Управление результативностью (УР) - Performance management (PM)

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Аттестация

Процедура

Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Стоит отметить, что из-за отсутствия в русскоязычной литературе четкой классифика­ции способов оценки под определение «аттестация* попадают и другие методы. Основное отличие «истинной» аттестации — это ее официальный статус.

В некоторых случаях порядок проведения аттестации изла­гается в официальных утвержденных документах (например, «Положение о порядке проведения аттестации служащих го­сударственных органов исполнительной власти» от 12.10.92, «Основные положения о порядке проведения аттестации слу­жащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании» от 23.10.92).

При отсутствии такого документа организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала в компании. Проведение аттестации, все регламенты и состав аттестационной комиссии утвержда­ются приказом первого лица компании.

Аттестация — это право администрации компании, ко­торое может быть реализовано в отношении всех или отде­льных категорий работников. Согласно «Положению об ат­тестации» из процесса оценки могут исключаться отдельные категории сотрудников: проработавшие менее одного года, молодые специалисты (проработавшие не более трех лет после окончания вуза), беременные женщины или имеющие детей до трех лет. По решению администрации из процедуры также могут быть исключены представители топ-менедж­мента компании.

Аттестация может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной или вне­очередной. Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и долж­ностей лиц, подлежащих аттестации.

Для проведения аттестации в организации создается аттес­тационная комиссия. Она обычно состоит из представителей среднего менеджмента предприятия, сотрудников службы уп­равления персоналом, членов профсоюза. В комиссию входят 5 - 11 человек. Число членов комиссии, как правило, бывает нечетным. На крупных предприятиях может быть создано не­сколько аттестационных комиссий - главная комиссия и комиссии по подразделениям.

В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководи­теля), личные и управленческие качества (см. формы 1-6).

Все данные, полученные во время аттестации, передаются в комиссию, которая рассматривает их в присутствии работни­ка и выносит решение о его дальнейшей судьбе в организации. Если сотрудник не является на заседание комиссии без ува­жительной причины, то его документы могут рассматриваться и без его присутствия.

Итоги аттестации, проведенной по всем правилам, могут служить основанием для увольнения работника по несоответ­ствию занимаемой должности. На это имеется ссылка в статье 81 Трудового кодекса РФ. Юридический порядок реализации этого права работодателя отчасти изложен в ком­ментариях к Трудовому кодексу.

Следует учесть, что перед увольнением работодатель должен сделать сотруднику предложение о переходе на другое место работы.

При несогласии с решением комиссии сотрудник имеет право подать заявку в комиссию по трудовым спорам на пред­приятии, а в случае неудачи обратиться в суд. В суде работода­тель будет обязан представить доказательства обоснованности своего решения.

Решения, принимаемые по итогам аттестации

· Понижение или повышение разряда оплаты (для этого должна существовать разрядная сетка для рассматриваемых специальностей).

· Перевод на другую должность.

· Увольнение.

· Повторная аттестация.

· Обучение.

Преимущества

· Метод хорошо знаком и проработан.

· На основании результатов аттестации можно принимать юридические решения.

· Коллегиальное вынесение решения комиссией.

Недостатки

· Метод воспринимается многими сотрудниками негатив­но, сопряжен с большим стрессом.

· Может применяться не для всех категорий сотрудников.

· Требует больших трудовых, и временных затрат.

· Работники не получают обратную связь.

· Нацелен на оценку результатов в прошлом.

Управление по целям (УПЦ) -Management by Objectives (MBO)

Процедура

Проведение оценки методом МВО заключается в совмест­ной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного перио­да. Отчетный период обычно совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании - от рядового персонала до топ-менеджеров.

В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач. В зависимости от зрелости корпора­тивной культуры организации существуют два варианта его составления:

1) менеджер сам определяет задачи, а потом доводит их до подчиненного. Во время собеседования сотрудник вы­сказывает свои предложения, в результате чего коррек­тируются первоначальные задачи;

2) менеджер и сотрудник прописывают задачи независимо друг от друга, а затем во время собеседования, согласовыва­ют их. После очерчивания круга задач определяются кри­терии их выполнения. Иногда для каждой задачи исполь­зуется свой коэффициент важности (веса, которые чисто выражаются в процентах от общего «успеха»»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период форму­лировались в рамках стратегии организации. Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудни­ком и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы.

Решение об общей оценке обычно бывает общим, но в спор­ных вопросах приоритетно мнение менеджера. В отдельных случаях в роли «третейского судьи» мажет выступать выше­стоящий руководитель.

Решения, принимаемые по итогам оценки МВО

· Пересмотр заработной платы.

· Выплата премий и бонусов,

· Нематериальная мотивация: присуждение почетных зва­ний, награждение грамотами и отличительными знаками и т. д.

Преимущества

· Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач.

· Появляются элементы трансляции стратегии компании.

· Появляются элементы обратной связи.

· Метод оптимален по временным затратам.

Недостатки

· Метод достаточно субъективен, так как выполнение за­дач, как правило, оценивает одни человек (менеджер).

· Ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем.

Управление результативностью (УР) - Performance management (PM)

Процедура

В 1980-х годах в дополнение к МВО пришел метод Performance management (PM), который, в отличие от МВО. оценивает не только результаты, но и компетенции сотруд­ника, то есть те личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных целей. С помощью РМ выявляются области развития сотрудника, а также планиру­ется его карьера. Как и МВО, РМ предполагает участие всего персонала организации -от первого лица до рядового работника. Суть метода - в сотрудничестве менеджера и подчинен­ного, а не в контроле. Акцент в методе делается на обратной связи менеджера с подчиненным: регулярностью контактов от нескольких раз в год (формально) до бесконечности (не­формально).

Собеседование но постановке задач и итоговое интервью проходят раз в год. Несколько раз в год организуются собеседования, на которых сотруднику дается обратная связь по его работе и определяются пути устранения имеющихся не­достатков.

На итоговом интервью оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области развития и составляются планы обучения и развития карьеры.

Как и в МВО, постановка задач и оценка их выполнения осуществляется и менеджером, и подчиненным. После этого во время собеседования согласуются их результаты.

Решения, принимаемые по итогам оценки РМ

· Пересмотр зарплаты.

· Выплата премий и бонусов.

· Составление индивидуального плана развития сотруд­ника.

· Карьерное передвижение по горизонтали и вертикали.

· Включение в кадровый резерв.

Преимущества

· Метод дает ясное понимание критериев оценки сотруд­ника и его места в организации.

· Устанавливает тесную связь со стратегией компании и ключевыми показателями эффективности.

· Способствует трансляции корпоративной культуры че­рез компетенции.

· Ориентируется на долгосрочное обучение и развитие со­трудников.

· Сотрудник получает обратную связь в течение года, а не только в начале и в конце.

Недостатки

· РМ требует больших временных затрат.

· Возможен исключительно в организациях с развитой корпоративной культурой - очень прозрачных, с вы­соким уровнем менеджмента и устремленностью в бу­дущее.

· Требует большой предварительной работы HR-департамента и линейных руководителей иногда в течение нескольких лет.

Метод «360 градусов»

Процедура

Метод появился в 1980-е голы как альтернатива и допол­нение к МВО. Его основная цель оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником.

Оценка «360 градусов» применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадро­вый резерв или в рамках тренингов но построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод «360 градусов» используется в случае оценки руководителей или сейлз-менеджеров). Сотрудник сам может попросить провести такую оценку для определения его областей разви­тия. Иногда используются ее элементы - например, в рам­ках регулярной процедуры сотрудники поддерживающих служб (HR-департамент. бухгалтерия, административно-хозяйственный отдел и т.д.) оцениваются не только своим непосредственным руководителем, но и своим внутренним клиентом (подразделение бизнеса, за которое отвечает депар­тамент).

Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или пар­тнеры). Отсюда название «360 градусов», то есть «круговая» оценка (рис. 2).

Рисунок 2. Схема оценки но методу «360 градуспи»

Для проведения оценки выбирается группа на 7 - 12 че­ловек: сам сотрудник, руководители (например, непосред­ственный; по матрице; вышестоящий; топ-менеджер, кото­рому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделении. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, ко­торые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку. Опросник может быть как стандартным, так и разработанным под определенную задачу (см. Прило­жения «Примеры оценочных форм разных компаний»). Его заполняют все участники оценки на бумажных носителях или в системе он-лайн. Чаще всего рассматриваются такие компетенции, как:

· лидерство;

· работа в команде;

· управление людьми;

· самоменеджмент;

· коммуникабельность;

· видение;

· организаторские способности;

· умение принимать решения;

· профессионализм;

· инициативность;

· способность к адаптации.

Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку внешне­му провайдеру (в случае заполнения в системе он-лайн это происходит автоматически). Услуги внешних провайдеров используются для достижения полной конфиденциально­сти — респонденты не должны бояться, что их ответы увидит оцениваемый, только в этом случае есть шанс, что они честно выскажут мнение о нем. Свою оценку может подчиненному показать только непосредственный руководитель, предостав­ляя, таким образом, обратную связь. Результаты оценки могут выглядеть, как представлено на рис. 3.

Рисунок3. Пример результатов оценки «360 градусов»

Их получают сам оцениваемый и непосредственный руко­водитель (последнее оговаривается заранее).

Решения, принимаемые по итогам оценки «360 градусов»

· Определение сильных сторон и областей развития со­трудника.

· Данную оценку, как правило, не применяют как осно­вание для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении но службе.

Преимущества

· «360 градусов» - объективная всесторонняя оценка, ко­торую редко можно получить в обычной жизни.

· Способствует доверию, более открытой обратной связи.

· Учитывает мнение внешних клиентов.

· Способствует укреплению корпоративной идентичности, потому что для оценки выбираются компетенции, значи­мые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре.

Недостатки

· Оцениваются только компетенции, а не результаты де­ятельности.

· Требуется очень высокая степень конфиденциальности.

· Расходы на оплату услуг внешних консультантов.

· Трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте — особенно в России,