Наиболее распространенные ошибки и трудности при внедрении системы оценки персонала

1. Несоответствие метода оценки степени зрелости организации

Решив перенять западные методы оценки, многие ком­пании бывают просто не готовы к ним и не способны вы полнить основные условия их эффективности. Например, метод РM бесполезен в организациях, где у руководителей нет ни времени, ли желания, ни умения давать обратитную связь подчиненным, что составляет суть самого метода. Дру­гой пример: если в основу оценки легли некие усредненные компетенции, не соответствующие бизнес-целям компании, то результативность труда сотрудников по их достижению будет измерить невозможно, равно как и связать оценку с системой мотивации (рис. 4).

Рисунок 4.Точность различных методов оценки

Рекомендация: попробовать другой метод, например, МВО, объяснить руководителям, зачем и как давать обратную связь, постепенно переходить на РМ.

2. Негативное отношение сотрудников к любой оценке их роботы

Рекомендация: объяснить все преимущества оценки для персонала, представить оценку как процедуру, направленную на развитие, мотивацию и карьерный рост сотрудников.

3, Оценка личных качеств сотрудника в отрыве от должностных обязанностей и компетенций Рекомендация: четко прописать компетенции, KPIи крите­рии их измерения, обучить менеджеров технологии оценки.

4. Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации.

И поэтому выглядит в глазах менеджеров и сотрудников как пустая бюрократическая процедура.

Рекомендация: при разработке системы оценки обяза­тельно продумать ее связь со всеми элементами HR-системы .

5. Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени

Рекомендация: такое происходят потому, что руководители просто незаинтересованы в проведении оценки - необходимо выбрать наиболее релевантный метод оценки и объяснить ее преимущества.

6. Участие сотрудников в постановке задач минимально

Рекомендация: интенсифицировать общение с подчинен­ными; в некоторых случаях перейти от массовой оценки к оценке только сотрудников с высоким потенциалом и акцен­тировать внимание на работе с ними. В первый раз менеджеры могут сами поставить небольшие задачи для подчиненных, а потом согласовать их с персоналом.

7. Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее.

Рекомендация: обратить внимание на развитие общих управленческих навыков в части коммуникаций с подчинен­ными.

8. Заниженная или завышенная самооценка сотрудников.

Работники с заниженной самооценкой, как правило, безы­нициативны, боятся брать на себя ответственность. Сотрудни­ки с завышенной самооценкой — это «звезды», которые счита­ют, что оценка не для них.

Рекомендация: подходить к вопросу постепенно, с терпени­ем, обеспечивать методическую помощь со стороны НR-департамента, проводить обучение менеджеров.

Применимость отдельных методов в компаниях разного типа

Мво

Необходимые условия:

· способность самостоятельно ставить себе задачи;

· умение менеджеров давать обратную связь.

Performance management

Этот метод может быть хорош:

· в небольших молодых компаниях, где система оценки внедряется впервые;

· в компаниях с традициями открытых коммуникаций, где менеджеры привыкли давать сотрудникам обратную связь, пусть даже неформально;

· в компаниях, которые придерживаются концепции не­прерывного обучения и выделяют большой бюджет на обучение.

РМ нецелесообразен или преждевременен в компаниях, где:

· стиль руководства крайне авторитарен, менеджеры принимают единоличные решения, которые не обсужда­ются;

· оценка не проводится ни в какой форме, менеджеры го­ворят, что у них нет времени на нее;

· топ-менеджеры дистанцируются от подчиненных и не стремятся к общению с ними;

· руководители не умеют давать обратную связь;

· руководители не умеют четко ставить задачи и отслежи­вать их решение;

· сотрудники безынициативны, инертны, не заинтересова­ны в карьерном росте;

· обучению и развитию персонала не уделяется должного внимания,

«360 градусов»

Необходимые условия:

· зрелый менеджмент и персонал, готовый к обратной связи;

· в компании налажены коммуникации, люди хорошо зна­ют друг друга;

· высокая степень доверия (открытый диалог на совеща­ниях, конфликты разрешаются без участия менеджмента, минимум сплетен, сотрудники открыто дают оценку ме­неджменту, команда работает эффективно);

· сотрудники сами заинтересованы в оценке, то есть счи­тают, что она является главным элементом для их раз­вития.