Ключевые позиции мозгового штурма

Для того чтобы облегчить мозговой штурм и можно использовать множество инструментов. Однако основные принципы собраны ниже:

§ Не судите, не придирайтесь, не оценивайте и не критикуйте

§ Работайте над количеством, а не над качеством

§ Оставьте анализ и организацию как фоновую задачу

Не судите, не придирайтесь, не оценивайте и не критикуйте. Во время мозгового штурма можно запросто выявить уродское лицо модели неестественного планирования, когда люди начинают критиковать идеи и делать преждевременные необоснованные выводы. Даже если вы хоть чуть-чуть задумаетесь над тем, что говорит критик, ваш эмоциональный процесс разладится, пока выбудете подбирать подходящие слова. Граница между тем, чтобы удержать мозговой штурм в направлении цели и задушить творческий процесс очень призрачна.

Очень важно позиционировать мозговой штурм, как стержень процесса планирования, потому что если вам покажется, что вы проводите его просто ради того, чтобы провести, он будет совершенно не к месту. И напротив, если вы понимаете его как необходимый процесс перед принятием окончательного решения, вы сможете с большей уверенностью отдать должное этой фазе планирования.

Хороший способ прояснить, что должно представлять из себя дело – это выяснить, чем оно быть не должно.

Вовсе не значит, что вы должны отключить ваше критическое мышление – просто на этой стадии игра должна быть честной. Немаловажно понять, какого рода идеи и мысли вам приходят, и припасти их, чтобы потом применить с пользой. Главной целью должно стать развитие и расширение, а не ограничение.

Работайте над количеством, а не над качеством. Работа над количеством заставляет вас мыслить шире. Частенько вы и не подозреваете, хороша идея или нет, пока не обдумаете её. И иногда вы осознаете всю ценность идеи или наоборот, её бездарность, несколько позже. Вы наверняка знаете, что шоппинг в огромном торговом центре удобен потому, что там выбор больше. Это относится и к обдумыванию проекта. Чем мощнее идейный поток, с которым вы работаете, тем более масштабный полигон для последующих выборов решений вы сможете создать.

Оставьте анализ и организацию в качестве фоновых задач. Анализ, оценка и организация ваших мыслей должны проходить в такой же свободной форме, как и творческое мышление. Но на стадии мозгового штурма критичность не должна выходить на передний план. К составлению списка тоже можно подойти творчески, так же как и к убеждению людей вступить в вашу рабочую команду, как и к составлению пользовательских требований к программному обеспечению или к компонентам бизнес-плана. Просто продолжайте набирать и накапливать идеи до тех пор, пока необходимость «прополки идей» и их организации не станет очевидной – это и будет начало следующей фазы.

Организация

Если вы проделали основательную работу по прочистке мозгов от идей, нахлынувших во время мозгового штурма, вы заметите, что пришло время естественной организации. Как говорил мой преподаватель английского, как только вы перенесете все ваши идеи из головы на бумагу и взглянете на них, то структурные связи между ними наметятся сами собой. Говоря о «проектном планировании» большинство людей ссылаются именно на это свойство.

Стадия организации начинается, когда вы начинаете идентифицировать составляющие и подкомпоненты, согласования и события и/или приоритеты. Что же должно быть произойти, чтобы реализовался конечный результат? Какова последовательность событий? Что важнее всего для достижения цели?

На этой стадии вам понадобятся разные инструменты планирования, начиная от карандаша, которым можно черкать на оборотной стороне конверта, до специализированного софта, такого как Microsoft Project. Если проект требует основательного контроля, вам потребуется какая-то иерархическая структура с компонентами и подкомпонентами и/или своеобразная таблица, отображающая проект, расписанный по времени, с зависимыми и независимыми частями и отметками относительно всего проекта.

«План проекта» определяет маленькие результаты, которые потом могут быть спланированы естественным образом.

Творческое мышление на этом не заканчивается, просто оно приобретает иную форму. Как только вы разобрались с основной структурой, ваше сознание станет пытаться «заполнить пробелы». Например, когда вы определили три ключевых позиции проекта, выписали их на листок и взглянули свежим взглядом, вам в голову может прийти и четвертая, и пятая.

Основы организации

Вот ключевые шаги:

§ Определите важные части

§ Отсортируйте под одному или более

§ Компоненту

§ Согласованию

§ Приоритету

§ Продетализируйте с заданной точностью

Я никогда не видел двух одинаковых проектов, по которым бы требовалась одинаковая степень детализации и конкретизации структуры с целью успешного продвижения. Но почти ко всем проектам можно найти творческий подход по канве «Что у нас по плану?».

Следующие конкретные действия

Финальная стадия планирования – это распределение и перераспределение ресурсов, необходимых, чтобы проект стартовал. Самый главный вопрос на этой стадии: «Каково следующее конкретное действие?»

Как мы отметили в предыдущей главе, этот тип аргументированного мышления, вкупе с прояснением желаемого результата, составляет сущность интеллектуального труда. Мой опыт показывает, что составление списка того, что реально представляют из себя ваши проекты и аккуратное расписывание следующих конкретных шагов – это 90 % того, что обычно называют планированием проекта.

Этот подход «полигонного уровня» заставит вас быть «честным» с собой: Вы серьезно этого хотите? Кто за это ответственен? Вы достаточно хорошо все обдумали? В какой-то момент решение о следующем конкретном действии должно быть принято.[3]Ответ на вопрос, что именно вы сделаете на уровне физического действия, если вам больше нечего делать – это лакмусовая бумажка, показывающая степень зрелости ваших решений по проекту. Если вы ещё не готовы ответить на этот вопрос, вам стоит вернуться на один из начальных этапов естественного планирования.

Основы

§ Определитесь со следующим конкретным действием, по всех движущимся частям проекта

§ Определитесь со следующим конкретным действием процесса планирования, если это необходимо

Активизация «Движущихся частей». Можно сказать, что проект распланирован как следует, если определены следующие конкретные действия по всем фронтам, по которым вообще можно что-то сделать, не дожидаясь выполнения других составляющих. Если проект состоит из множества подпроектов, то к каждой его части следует подойти с вопросом: «Может ли кто-нибудь начать что-нибудь делать по этой части прямо сейчас?» Например, вы могли бы инструктировать выступающих на конференции, а ваш помощник в то же время подыскивал для этой конференции подходящее помещение. В некоторых случаях прямо сейчас можно решить только одну задачу, а все остальные составляющие проекта будут зависеть от её результатов. Тогда конечно, можно принять решение по поводу только одного следующего конкретного действия, а уж оно-то подтолкнет и остальные части проекта.

Что ещё планировать? Что делать, если вы чувствуете, что после того, как вы запланировали следующие конкретные действия, надо планировать что-то ещё? Переходите к следующему шагу – планирование это тоже процесс. Какой следующий шаг в деле планирования? Набрасывать ещё идеи. Написать Марии и Шону, чтобы они получили необходимые им материалы. Поручить помощнику устроить планерку с командой, производящей данный конкретный продукт.

Для установления стабильного контроля в спокойной обстановке основным навыком является навык прояснения следующего по проекту конкретного действия.

Если следующее конкретное действие поручено кому-то другому… Даже если за следующий шаг ответственны не вы, вам все равно следует прояснить, кто этим занимается (использования «Списка делегированных дел» по назначению). Если вы работаете в команде, то каждому участнику команды не обязательно знать, кто за что ответственен на уровне конкретных шагов в каждой части проекта. Как правило, достаточно бывает назначить ответственных за каждую часть проекта и предоставить им возможность решать, кто у них будет что делать.

Такое взаимодействие способствует организационной прозрачности. Появляются разногласия и детали, которые незаметны до тех пор, пока кто-нибудь не начинает метаться в поисках реальных ресурсов для выполнения задач и не ставит всех с ног на голову. Это простой практический ход, который значительно ускоряет работу, выявляет слабые места и стимулирует.

Как много вам реально придется планировать?

Как далеко и глубоко вам реально придется продвинуться по модели планирования и с какой детализацией? Ответ прост: так далеко, чтобы выбросить проект из головы.

Главное, что не даёт вам покоя, так это сознание того, что не все следующие действия были распланированы и/или не все напоминания были проставлены. К тому же вы, возможно, не разработали детали, перспективы и решения так, чтобы впоследствии своему плану доверять. Для того, чтобы большинство многошаговых проектов перестали быть навязчивой идеей, необходим всего лишь список желаемых результатов и следующих конкретных действий. Вам нужен новый биржевой маклер? Всего то и надо, что позвонить другу, спросить рекомендации. Хотите установить дома принтер? Просмотрите в Сети модельный ряд и цены. Я утверждаю, что 80 % проектов естесcтвенны. Вы будете составлять полную модель планирования, но вы будете проделывать это в уме – достаточно просто выявить следующие действия и начать их выполнять, пока результат не будет достигнут.

Если проект так и не оставляет вас в покое, то надо планировать ещё.

Ещё 15 % проектов могут потребовать по крайней мере мозгового штурма – быть может, составить карту памяти или набросать несколько слов вWord’е. Этого будет достаточно для планирования программы встречи, вашего отпуска или подготовки публичного выступления.

Оставшиеся 5 % проектов могут потребовать основательного применения одной или более фаз модели естественного планирования. Модель обеспечивает практические рецепты для решения нерешаемых задач и эффективного продвижения по проекту.

Вам известно о необходимости большей ясности и четкости, более активных действий по каждому из ваших проектов? Если да, то использование этой модели нередко может стать ключом к эффективному развитию.

Ещё больше ясности?

Если вы чувствуете необходимость большей ясности, начните мыслить на новом уровне. Часто люди бывают очень заняты (действие ), несмотря на неразбериху с опытом и недостаток четкости направления. Тогда надо обратиться к плану или же создать его (организация ). Если на уровне планирования недостаточно ясности, очевидно, надо вернуться к этапу мозгового штурма и набрать побольше идей для разработки надежного плана. Если же мозговой штурм погряз в туманных рассуждениях, следует вернуться к стадии формирования образа результата. Если желаемый результат неясен, вам следует вновь проанализировать, что вы хотите получить от этого проекта, то есть опять выявить его цели.

Больше действий?

Если вы чувствуете недостаток действий, то вам следует двигаться по модели планирования дальше. Можно с энтузиазмом определять цели проекта и при этом совершенно не понимать, что нужно сделать для его выполнения. Или, например, на повестке дня может быть задача «повышения качества работы», но при этом полная расплывчатость видимых результатов. Надо подумать о специфике видения результата, спросите себя снова: «Как будет выглядеть результат?»

Если ответ на этот вопрос готов, но дело так и не тронулось, то самое время разобраться с некоторыми установками «как» и деталями выполнения (вновь провести мозговой штурм ). У меня часто бывают клиенты, которые получили на руки совершенно ясный и четкий проект, такой как «Создание новой системы просмотра выступлений» (Implement the new performance review system), но которые не могут сдвинуться с мертвой точки потому, что не удосужились потратить две минуты на то, чтобы набросать несколько идей по поводу того, что это может за собой повлечь.

Если мозговой штурм притормаживается (а часто именно так и происходит из-за нежелания пропускать дурацкие идеи), возможно, его стоит вообще заморозить, чтобы оценить принятие решений по важным для проекта делегированиям, которые надо осуществить (организация ). Это как раз тот случай, когда неформальная планерка, на который было предложено множество идей, оканчивается, а её участники так и не пришли к какому бы то ни было решению по поводу следующих конкретных действий.

Если план уже существует, но дело ещё не тронулось, то кто-то должен оценить каждую составляющую проекта вопросом «Каково следующее действие и кто его будет делать?» Один менеджер, который был ответственен на протяжении многих месяцев за организацию ежегодной конференции, спросил меня, как предотвратить кризис, в который попала его рабочая команда перед дэдлайном в прошлом году, когда всем им приходилось засиживаться в офисе допоздна. Когда он составил схему компонентов проекта, я спросил «Какие компоненты можно было бы начать выполнять прямо сейчас?» После того, как мы определили с полдюжины таких компонентов, мы приняли решения по следующим конкретным действиям по каждому из них. Дело пошло.

В последних двух главах я рассказал, как оставаться спокойным и сохранять стабильный контроль, прикладывая для этого минимум усилий, по двум основным направлениям в работе и в жизни: действиям, которые нам приходится предпринимать и проектам, которые эти действия порождают.

Основы все те же – вы должны собрать «разное», организовав результаты по схеме «сверху вниз», и распорядиться результатами при помощи организации, обзора и действий.

Используйте модель естественного планирования для всех ситуаций, которые вам надо разрулить – она безошибочно приведет вас к результату. Эксплуатирование этой пятиступенчатой модели сделает движение по проекту проще, быстрее и продуктивнее.

Эта модель понятна и проста в использовании. Её применение приводит к выдающимся результатам. Вам не нужны какие-то особенные новые навыки – ведь вы уже умеете записывать вещи, прояснять результаты, принимать решения о следующих действиях, распределять задачи по категориям, просматривать все это и делать выбор. Прямо сейчас вы можете сконцентрироваться на желаемых успешных результатах, провести мозговой штурм, организовать идеи и сделать первые шаги по направлению к цели.

Вам не нужны какие-то новые навыки для того, чтобы увеличить вашу продуктивность – а только новая поведенческая политика, определяющая, когда и где применять уже имеющиеся.

Но сокровенное знание этих премудростей ещё не даст результатов. Имея только возможность работать продуктивно, быть спокойным и контролировать ситуацию – еще не значит ею воспользоваться. Однако вы можете использовать тренажер – такой, который шаг за шагом проведет вас по этому опыту и покажет по пути особые трюки, пока эта техника не превратится в ваш стиль управления.

Все это вы найдете во второй части книги.