Индивид в группе: возросшая мощь или потеря эффективности?

Большинство задач, встающих перед людьми, требуют коллективных усилий. Совместно несколько человек могут достичь результатов, которых даже ценой неимоверного напряжения сил никогда бы не смог достичь человек в одиночку. Как бы ни был талантлив, усерден, умен или силен человек, его возможности достичь значительных целей чрезвычайно ограничены.

Глядя на египетские пирамиды или Великую китайскую стену, прежде всего поражаешься тому, как без специальных машин, лишь организуя и соединяя ограниченные силы множества людей, можно было построить такие гигантские сооружения. Объединенное тысячекратно простое физическое усилие обыкновенного рядового человека превращается в исполинскую мощь, способную созидать рукотворные горы.

Ни развитие общества, ни бурный прогресс техники не изменили этого правила, и сейчас, пытаясь выполнить даже несложную задачу, человек думает о том, как найти, организовать и заинтересовать людей, способных вместе составить тот коллективный ум, ту общую силу, которой по плечу выполнение задуманного.

Как же, по каким законам происходит рождение этой таинственной коллективной мощи? Может быть, «чувство локтя» или дух соревнования стимулируют индивидуальные усилия, позволяя достигать той продуктивности, которая невозможна в одиночку?

То, что работа в группе благотворно сказывается на индивидуальной результативности, подтверждается и некоторыми исследованиями. Так, исследователи отмечают, что при совместной деятельности идентичные проблемы решаются лучше, чем при их индивидуальном решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и демонстрирует более высокую скорость решения задач и т. д.

Такой эффект объяснялся возрастающей сенсорной стимуляцией: сам факт присутствия других людей, работающих рядом над той же самой задачей активизирует индивида, положительно влияя на его продуктивность. Это явление получило в социальной психологии название эффекта социальной фацилитации, сущность которой сводится к тому, что присутствие других людей облегчает действия индивида, способствует им[402].

Впрочем, обнаруженная закономерность не является бесспорной: в ряде экспериментов был продемонстрирован прямо противоположный эффект — под влиянием группы действия индивида становились скованными и заторможенными. Этот феномен был назван эффектом ингибиции.

Тем не менее именно социальная фацилитация приобрела гораздо большую известность, и ее наличие нередко стало рассматриваться как универсальная характеристика групповой деятельности. При этом не всегда отмечается тот момент, что исследования фацилитации в основном проводились на так называемых группах членства, в которых реальное групповое взаимодействие отсутствовало. По сути дела, речь шла не о групповой деятельности, а о влиянии на индивидуальную деятельность присутствия других людей. То, что «на людях и смерть красна», отмечено и в народном фольклоре, но правильно ли феномен социальной фацилитации переносить на совместную работу рабочей группы? А ведь организационных психологов интересует именно это.

Тем не менее представление о возрастании индивидуальной эффективности в группе стало чрезвычайно распространенным не только в общественном сознании, но и в поведенческих науках. Некоторые авторы для того, чтобы наглядно показать этот групповой «прирост», используют нехитрую арифметическую метафору: 1 + 1>2 или 2+2>4. Представление о том, что групповая работа приобретает новое качество, а продуктивность группы значительно превышает простую сумму индивидуальных усилий, по-видимому, также оказалось близким тем идеологиям, которые отстаивают примат коллективного над индивидуальным.

Однако в какой мере достоверны выводы «здравого смысла» и можно ли противоречивые результаты, полученные в довольно специфических условиях, распространять на групповую деятельность в целом?

В обыденной жизни людям нет особого резона ломать голову над достоверностью или ограниченностью имеющихся у них представлений и знаний. Несоответствие житейской мудрости более объективному научному знанию в нормальной человеческой жизни необременительно: житейского опыта и здравого смысла вполне хватает, чтобы успешно решить большую часть повседневных проблем.

Положение меняется лишь в том случае, когда житейская мудрость переносится в ситуации, требующие большей точности и объективности. Может ли, например, менеджер поручить группе из четырех работников выполнить за день четырехдневное задание отдельного работника? При этом нас интересует не волевой акт менеджера, а принципиальная возможность четырех работников совместно выполнить за день четырехдневную работу отдельного работника.

Если же в группе действительно существует прирост производительности, то вопрос приобретет несколько иную форму: может ли указанная группа выполнить, скажем, пятидневную индивидуальную норму? Точный ответ на этом вопрос имеет чрезвычайную важность для организации, во многом определяя и ее планирование, и распределение ресурсов, и, в конечном счете, эффективность и прибыль.

Для того, чтобы обоснованно ответить на этот вопрос, потребуется более объективное знание о том, каких результатов может добиться человек в одиночку и как изменяются его возможности, когда он работает совместно с другими. Так все же две головы лучше, чем одна, или нет?

В введении к книге уже упоминался эксперимент с обезьянами, которые для того, чтобы достать высоко подвешенный банан, должны были поставить несколько ящиков друг на друга. При этом, если в одиночку обезьянам было вполне по силам выполнить подобное задание, то при совместных усилиях они так настойчиво «помогали» друг другу, что очень скоро вообще оставляли надежду достать заветный плод. Существуют, конечно, более успешные примеры кооперации животных, однако в любом случае, совместный «труд» обезьян явно не делает одну «обезьянью силу» более мощной. Однако, разумеется, человеческая цивилизация шагнула так далеко, что прямые параллели вряд ли могут быть оправданы. Некоторые философы прошлого века утверждали, что труд — качественно новая форма деятельности, которая и сделала человека человеком. Обоснованного научного подтверждения эта гипотеза так и не получила, но в любом случае «очеловеченность» труда, по-видимому, должна проявляться, прежде всего, в его совместных формах.

Приходилось ли вам задумываться над тем, почему, например, в спорте игровые противоборства проводятся в основном между командами численностью из 6 или 11 человек? В этом смысле особенно интересны так называемые аддитивные виды состязаний, где победа достигается суммарным усилием всей команды. Так, в гребле соревнуются экипажи численностью не более восьми человек. Почему?

Феномен Рингельманна

Еще в конце XIX века многими людьми, отдыхавшими на Ванзейском озере под Берлином, отмечалось парадоксальное явление: в стихийных соревнованиях лодки с 24 гребцами редко двигались быстрее лодок с 8 гребцами. Определенное удивление вызывает, например, и то, что на Олимпийских играх байдарки-четверки в среднем достигают скорости лишь на 13% быстрее байдарок-двоек, а восьмерки опережают их лишь на 23%!

Разумеется, различия в форме лодок и их водоизмещении, а также разница в весе экипажей могут быть теми факторами, которые значительно влияют на рассмотренные явления. Однако дело, по-видимому, не только в этом. Обратимся к исследовательским данным, демонстрирующим влияние совместной работы на индивидуальную деятельность, полученные в лабораторных условиях.

К удивлению, и здесь не видно ожидаемой коллективной «прибавки». Уже в классических исследованиях М.Рингельманна было продемонстрировано драматическое падение индивидуальной эффективности при переходе от индивидуальной к групповой работе[403]. Сравнивая результаты индивидуальной и групповой деятельности в экспериментах по подниманию груза через блок, Рингельманн ожидал, что групповое усилие будет по крайней мере равно сумме усилий, которые индивиды демонстрируют при индивидуальной работе. Иными словами, два человека должны были вдвоем продемонстрировать не меньшее усилие, чем сумма их индивидуальных усилий. Результаты, однако, не подтвердили ожиданий. Некоторые из полученных им результатов представлены в табл. 9.1.

Потери индивидуальных усилий в группах по семь человек колебались от 33 до 16%. Если же рассмотреть не суммарный показатель индивидуальных деятельностей, а средний показатель для всех 28 испытуемых, то он составил 85,3 кг при индивидуальных пробах. Когда испытуемые работали в группах по 7 человек, их среднее индивидуальное усилие было равно 65,0 кг, а при работе в группе в 14 человек — 61,4 кг. И хотя разница между индивидуальными и групповыми (по 7 человек) условиями несколько меньше значимой (t (3) = 3,015, р = 0,057), это, по-видимому, результат недостаточной выборки, использованной исследователем.

Таблица 9.1

Индивидуальные и групповые результаты (в кг) поднятия груза через блок.

Обобщение данных многих исследований позволило выявить практически линейную закономерность убывания усредненного индивидуального усилия в группах от двух до восьми человек.

Так, группа из трех человек была в состоянии совместными усилиями достигнуть такой мощности, которую при индивидуальной работе достигали 2,5 человека. Группа же из 8 человек коллективно производила работу, выполняемую индивидуально всего 4 испытуемыми, т. е. в группе из 8 человек каждый индивид терял больше половины своего потенциала (рис. 9.1).

Рингельман объяснял драматическую потерю индивидуальной эффективности при работе в группе за счет координационных потерь. Новую актуальность работа Рингельмана приобрела сегодня. И.Штайнер[404] в своей

Рис. 9.1. Потеря индивидуальной эффективности при групповой работе

известной книге «Групповые процессы и продуктивность» предлагает рассматривать три детерминанты продуктивности: требования задачи, индивидуальные/групповые ресурсы и процессы, посредством которых указанные ресурсы мобилизуются.

Знание требований задачи и групповых ресурсов позволяет определить потенциальную продуктивность группы. Рассогласование между реальной и потенциальной продуктивностью группы в этом случае может быть отнесено за счет неадекватного процесса взаимодействия.

В исследовании Рингельмана, как отмечает Штайнер, используется унитарная, аддитивная задача максимизации усилия, которая позволяет получить линейную проекцию потенциальной продуктивности группы. В таких задачах индивидуальные усилия объединены воедино посредством социальной координации. По мере того, как количество «координационных связей» возрастает, все большим становится рассогласование между потенциальной и актуальной продуктивностью.

Исследование Рингельманна, по мнению Штайнера, иллюстрирует базовый принцип, согласно которому действительная продуктивность группы равна ее потенциальной продуктивности минус мотивационные и координационные потери. Современные, более точные исследования, изучающие влияние членства в группе на индивидуальную деятельность, обнаружили несколько меньшие потери, но в целом подтвердили данные Рингельманна и зафиксировали существование так называемого эффекта «социального лодыря», т. е. эффекта снижения индивидуального усилия при работе в группе в сравнении с тем усилием, которое человек прикладывает индивидуально[405]. Этот эффект обычно объясняется или потерями координации, или потерями в мотивации, или обоими факторами вместе.

А. Ингхам вместе с коллегами, используя ту же задачу, что и Рингельманн, но в модернизированном виде (усилия индивидов и групп регистрировались компьютером), решили полностью устранить фактор координации[406]. С этой целью пять «псевдоиспытуемых» были обучены создавать впечатление участия в эксперименте таким образом, чтобы «наивные» испытуемые (которые и были главным интересом исследователей) представляли себя реальными участниками групп разной численности.

В предварительных пробах конфедераты (доверенные лица) исследователей совместно с «наивными» реально и с предельной отдачей участвовали в индивидуальной и групповой работе. В экспериментальных пробах «наивные» испытуемые неизменно «оказывались» под номером «1», а конфедераты (в различном количестве: от 1 до 5) за их спиной. При этом последние имитировали напряжение всех своих сил, создавая у первых полную иллюзию работы в различных по численности группах. По завершении эксперимента выяснилось, что ни один из 36 «наивных» испытуемых не заметил уловки исследователей.

Таким образом, ученым удалось создать у испытуемых полную иллюзию участия в разных по численности группах, в то время как в действительности каждый из них работал индивидуально. Иными словами, индивидуальная продуктивность испытуемых в двух условиях — при работе индивидуально или в мнимых группах — полностью исключала так называемые координационные потери.

Результаты вновь продемонстрировали эффект потери индивидуальной эффективности при работе в группе, подтвердив универсальность феномена Рингельманна— с ростом группы индивидуальная продуктивность уменьшается.

Среди возможных объяснений этому явлению исследователи называют отсутствие кинестетической и сравнительной обратной связи, а также эффект «потерянности в толпе», при котором люди ощущают меньшую личную ответственность[407].

Таким образом, исследователи столкнулись с неизвестным психологическим феноменом («ложным» социальным процессом, по терминологии Штайнера), который угрожает организационной деятельности каждый раз, когда работа требует взаимодействия между индивидами[408]. Сегодня, когда усиливается «интеракционизм», т. е. вовлеченность все большего количества людей даже для производства элементарных продуктов и услуг, понимание причин этого психологического феномена приобретает исключительное значение.

Группа и научный менеджмент

Западный менеджмент достаточно долго игнорировал существование групп в организации и рассматривал организацию только как совокупность индивидов. Пример — концепция основоположника научного менеджмента Тэйлора[409].

Подход Тэйлора основывался на пяти посылках об индивиде на рабочем месте:

1. Проблема неэффективности — это проблема менеджмента, а не рабочих.

2. У рабочих имеется превратное представление, что при более эффективной работе большинство из них станет безработными.

3. Рабочим свойственна естественная тенденция работать не в полную силу.

4. Обязанность менеджмента найти наиболее подходящих индивидов для каждой работы, и затем обучить их наиболее эффективным методам труда.

5. Деятельность рабочего должна быть тесно увязана с оплатой труда.

Как видно, Тэйлор полностью исключает рабочую группу из своего рассмотрения. Более того, анализируя систему управления, сложившуюся на Западе в конце XIX — начале XX века, он пришел к выводу, что «практически вся проблема организации производства целиком лежит на рабочих», т. е. фактически на стихийно образовавшихся рабочих группах[410].

По его мнению, эту ситуацию можно изменить, лишь разрушив групповые связи и сделав ключевым элементом организационной системы индивидуальное задание. Под заданием понимался строго определенный, ежедневный объем работы, составлявший дневную выработку (норму) для хорошего рабочего. Точное запрограммированное задание должно было позволить рабочему при индивидуальной работе соотносить результаты своего труда со временем работы в течение всего рабочего дня.

«Работа каждого рабочего должна быть полностью спланирована менеджментом по меньшей мере на день вперед, и каждый человек в большинстве случаев должен получить полные письменные инструкции, описывающие в деталях задачу, которую ему предстоит выполнить.... Задание определяется не только тем, что должно быть сделано, но и тем, как необходимо работать, и в какое строго определенное время работа должна быть выполнена. И каждый раз, когда рабочий преуспевает в правильном и своевременном выполнении задания, он получает дополнительное вознаграждение от 30 до 100 процентов своего обычного жалования»[411].

Идеи Тэйлора легли в основу современного западного менеджмента в целом, но наиболее последовательное применение они нашли в промышленном производстве, в особенности на сборочном конвейере. Исследование труда рабочих сборочных конвейеров позволяет выявить следующие особенности их работы:

1. Заданный темп работы, темп определяется скоростью движения сборочного конвейера.

2. Монотонность труда: рабочие выполняют одну и ту же короткую операцию в течение всего рабочего дня.

3. Низкие квалификационные требования: трудовые операции спроектированы таким образом, чтобы обучение рабочих было легким и дешевым, а расстановка рабочей силы гибкой.

4. Концентрация на отдельной части готового продукта: каждая работа включает только несколько из многих тысяч операций, необходимых для изготовления готового продукта.

5. Ограниченное социальное взаимодействие: напряженность работы, условия рабочей среды (шум, вибрация и т. д.) и пространственная разобщенность рабочих на сборочном конвейере не позволяют им устанавливать значимые (профессиональные, дружеские) отношения между собой.

6. Предопределенность средств и методов труда: характер и содержание труда рабочих полностью определены специалистами, на которых рабочие не имеют влияния[412].

Методы научного менеджмента были широко внедрены во всем индустриальном мире. И хотя сборочный конвейер являлся примером самой последовательной формы внедрения, эти принципы использовались во многих других видах работ и оказали огромное влияние на само понимание менеджмента и труда.

Внедрение этой системы имело целый ряд достоинств.

Во-первых, труд, спроектированный на основе научного анализа, позволял максимально использовать специализацию и упрощение для увеличения эффективности.

Во-вторых, расчленение работ на высоко специализированные единицы имело огромную экономическую выгоду, так как рабочие места могли быть заполнены в основном низкоквалифицированными рабочими, являющимися относительно недорогим и легко восполняемым ресурсом.

В-третьих, низкие квалификационные требования предполагали минимальные расходы на обучение, что также выгодно с экономической точки зрения.

В-четвертых, менеджмент получал возможность значительного контроля за трудовым процессом, а также за количеством и качеством производимой продукции.

С одной стороны, при достаточной механизации рабочие не подвергались чрезмерному или хроническому утомлению, что позволяло поддерживать их деятельность на стабильном качественном и количественном уровнях. С другой стороны, стандартизация и специализация позволяли обеспечить лучший контроль за рабочими. В то же время отклонения от стандартов могли быть легко обнаружены и скорректированы.

Подход Тэйлора позволил значительно снизить неопределенность на рабочем месте, усилить управленческий контроль и обеспечил дальнейший рост эффективности производства. Результаты усилий Тэйлора имели впечатляющий эффект, позволяя стабильно достигать увеличения продуктивности до 200% и более.

Научное управление, несомненно, оказалось заметной вехой в формировании современной организации. Так, неотъемлемой частью философии организации стала логика эффективности, но, пожалуй, главное влияние тейлоризма выразилось в том, что «краеугольным камнем» своего построения организация сделала отдельного индивида. Базовыми элементами научного управления стали менеджмент и индивидуальный рабочий. Именно взаимоотношения между менеджментом и индивидуальным рабочим (а не рабочими в целом или группой рабочих) в явной или скрытой форме выражены в каждом принципе и правиле этой системы. Организация оказывалась построенной из отдельных, разобщенных ячеек-индивидов, объединенных вместе лишь в сознании и усилиями менеджмента.

До Тэйлора хозяин или управляющий, требуя определенных результатов, не интересовались тем, кто и что конкретно должен делать. Группа рабочих сама решала эти «мелочи», обеспечив выполнение некоторого объема работы или изготовление определенного количества продукции. Одним из открытий Тэйлора как раз и был вывод о том, что «практически вся проблема организации производства целиком лежит на рабочих»[413]. Иными словами, до Тэйлора базовым производственным отношением являлось отношение между управляющим и группой рабочих, а основной формой ответственности была коллективная ответственность за конечный результат. Даже подбор, подготовка и обучение новых рабочих, как правило, осуществлялись рабочими самостоятельно. Тэйлор отмечал, что рабочие «в любой из отраслей промышленности были обучены деталям своей работы исключительно путем наблюдения за работой своих ближайших соседей...»[414].

С внедрением научного менеджмента основным «строительным материалом» организации стал индивид. Базовым отношением в организации с этого момента становится отношение между менеджментом и отдельным рабочим, которого менеджер подбирает, обучает, контролирует, наказывает или поощряет. Ключевым элементом системы стала идея индивидуального задания, с четким планированием того, что, как и когда делать отдельному работнику. Индивидуальные усилия и личная ответственность связала рабочего с результатом его труда.

Научный пафос системы был сконцентрирован на изучении и оптимизации отдельных действий индивида, который, словно в полном одиночестве, трудится под бдительным оком менеджеров и эргономистов. Само внедрение системы начиналось индивидуально, от одного рабочего к другому. Таким образом, в организации, построенной в соответствии с научным управлением Тэйлора, в определенном смысле исчезает представление о коллективном характере труда. В ней нет места самой идее рабочей группы." Это прерогатива менеджмента —координировать и собирать отдельных рабочих и расчлененные элементы их труда воедино (вспомним: «Проблема неэффективности — это проблема менеджмента, а не самих рабочих»). «...И если руководители — разумные люди, прислушиваются и относятся с уважением ко всему, что высказывают их рабочие, все основания для рабочих союзов и забастовок исчезают»[415].

Не придавая особого внимания тому, что рабочие работают не в одиночку, а в группах, Тэйлор все же столкнулся с неоцененным им в полной мере групповым феноменом, который активно противился внедрению его системы.

В отличие от многих теоретиков менеджмента, Тэйлор был практиком, который пришел к теоретическим выводам прежде всего на основании своего личного опыта работы вначале рабочим, потом механиком, а затем главным механиком (т. е. фактически менеджером). Чрезвычайно интересно проследить изменения его отношений с рабочими, которые прежде были его друзьями-коллегами. Первоначально они были рады, что он стал их руководителем: «Вы хорошо знаете игру, и мы уверены, что Вы не способны быть свиньей при штучной оплате. Вы будете с нами по-хорошему, и все будет прекрасно»¹. В противном случае, они обещали сделать все, чтобы его убрали с его должности. Усилия Тэйлора повысить производительность путем внедрения новой системы организации труда вызвали яростное сопротивление, вплоть до порчи рабочими оборудования и угроз физической расправы над бывшим соратником.

Только через три года(!), после увольнения наиболее упорных противников, подбора и найма более подходящих людей, урезывания расценок и штрафов Тэйлор выиграл противоборство: рабочие смирились и производительность их труда значительно возросла. Правда, сам Тэйлор довольно трезво оценивал моральные издержки такой победы: «Для всякого честного человека подобный успех... не является наградой за те дурные отношения, которые у него вынужденно сложились со всеми окружающими»[416]. Будь он на месте рабочего, отмечает Тэйлор, он также боролся бы против повышения производительности труда. Однако это сопротивление Тэйлор приписывал не группе, а «естественным стремлениям прохлаждаться, ...склонностям среднего человека (во всех областях его жизненной деятельности) работать медленно и спокойно. Лишь в силу долгих размышлений и на основе опыта или же в результате следования примеру, убеждению или внешнему принуждению человек придает своей работе более быстрый темп»[417].

Подводя итог рассмотрению системы научного менеджмента Тэйлора, еще раз отметим: с ее внедрением произошла коренная ломка базовых принципов построения организации — от группы рабочих как базовой организационной единицы к отдельному рабочему как главной организационной ячейке; от отношения «менеджмент — группа рабочих» (со значительной автономией последней в организации своей работы) как базового организационного отношения к отношению «менеджмент — индивидуальный рабочий» (с полным контролем первым содержания, методов и временных характеристик работы второго); от коллективной ответственности работников к индивидуальной; от медицентрической организационной нормы к экселоцентрической организационной норме. При этом труд рабочих сохранял свой коллективный характер только постольку, поскольку менеджмент «соединял» (организовывал, координировал) усилия отдельных рабочих в единый процесс.

Построенная вокруг индивида организация позволила резко усилить управленческий контроль, повысить продуктивность и уменьшить неопределенность в управлении в целом. Однако отрицая существование групп и рассматривая организацию лишь как совокупность разобщенных индивидов, новая модель вступала в противоречие с естественной потребностью людей к объединению. Еще не осознавая всей серьезности этого противоречия, западный менеджмент вступил на путь открытой конфронтации с естественными групповыми процессами в организации, расчленяя группы на индивидов, индивидуализируя контроль и заменяя коллективную ответственность группы индивидуальной ответственностью каждого члена организации.

Само существование группы, ее стремление защитить себя и выжить выглядело тогда досадным препятствием, которое удастся вскоре преодолеть. Именно поэтому большинству рабочих система научного менеджмента явно пришлась не по душе. Более того, именно внедрение этой системы во многом вызвало активное объединение рабочих в союзы, которые могли бы отстаивать их групповые интересы в организации.

Наиболее известной реакцией рабочих на тэйлоризацию работы на сборочном конвейере был производственный конфликт, происшедший в начале 70-х годов в г.Лордстауне (штат Огайо, США) на новом автомобильном заводе «Шевроле» («Дженерал Моторс»). Неожиданно для менеджмента с конвейера завода сплошным потоком стали сходить бракованные автомобили. Удивительней всего был непривычный характер брака: разбитые лобовые стекла и зеркала, забитые заводским мусором карбюраторы, обломанные в замках ключи зажигания и т. д. Более того, нередко попадались машины, на которых вообще не были выполнены обязательные в процессе сборки работы и процедуры! В цехах завода скопилось до 2000 новых автомобилей, требовавших ремонта! И все это происходило на самом современном и дорогом на тот день заводе, где у рабочих были вполне приемлемые условия труда и выплачивались очень хорошие для того времени зарплаты и премии. Этот конфликт приобрел большую огласку: газеты окрестили его «революцией молодых рабочих» и даже совсем романтично — «индустриальным Вудстоком».

Можно взглянуть на этот случай и более прозаично — как на «рабочий саботаж», с которым менеджмент с некоторым запозданием, но все же справился, усилив управленческий контроль и ужесточив индивидуальную ответственность каждого работника. Бизнес-школы на примере этого случая разработали учебные пособия по управлению производственными конфликтами, предлагая методы предотвращения столь разрушительных конфронтации. На мой взгляд, одной из психологических причин открытого протеста и сопротивления рабочих как раз и было полное игнорирование менеджментом тех естественных групповых процессов, которые неизбежно действуют в любой организации.

Хоуторнские эксперименты

Понимание того, что, работая в группах, люди действуют совсем иначе, чем в одиночку, стало приходить только в 30— 40-е годы. В психологии и поведенческих науках общепризнано, что понимание важности групп и групповых норм для организации стало осознаваться только в начале 30-х годов. Оно связано с исследованиями, предпринятыми в Хоуторнских мастерских компанией «Вестерн электрик» в 1927—1932 годах[418]. Эти эксперименты, проведенные под руководством австралийского социолога Э.Майо, продемонстрировали, что поведение рабочих жестко детерминировано поведением его непосредственной рабочей группы.

Первоначально исследования имели узко гигиеническую направленность и были призваны определить взаимосвязи между физической средой деятельности и производительностью труда. Характеристиками внешней среды выступали освещенность рабочего места, температура воздуха и другие факторы рабочей среды.

К удивлению исследователей, многие из полученных результатов противоречили выдвинутым гипотезам. Так, манипулируя интенсивностью освещения, исследователи попытались определить его оптимальные параметры с точки зрения экономичности и производительности труда работников. Разброс результатов был высок, но один вывод был очевидным. Рост или снижение продуктивности не были связаны с изменениями освещенности.

Поэтому исследователям пришлось отказаться от квазиэкспериментального дизайна и ввести контрольную группу. Таким образом, в последующих исследованиях экспериментальная группа работала в различных условиях, в то время как контрольная группа действовала при постоянной освещенности. Результаты опять были неожиданными. По мере того, как возрастала освещенность, возрастала и продуктивность... в обеих группах!

Но поистине невероятным было то, что при понижении освещенности в экспериментальной группе продуктивность опять возрастала в обеих группах! Фактически снижение продуктивности в экспериментальной группе наблюдалось только тогда, когда освещенность падала до уровня лунного света. Майо и его коллеги сделали вывод, что освещенность является лишь незначительным фактором среди множества других факторов, определяющих продуктивность. При этом они столкнулись с серьезными затруднениями в объяснении полученных результатов.

Продолжая эксперименты, исследователи изолировали небольшую группу женщин-работниц из основной рабочей группы с тем, чтобы более тщательно наблюдать за их поведением. Женщины проводили сборку небольших телефонных узлов в комнате, моделирующей их обычное рабочее место. Единственным различием было присутствие исследователя-наблюдателя, который регистрировал их производительность, ошибки, условия работы и вел подробный дневник всего, что происходило на рабочем месте. В течение двух с половиной лет производительность этой небольшой группы непрерывно возрастала! То же самое можно сказать о моральном климате в этой группе. Пропуски вследствие болезни составляли лишь одну треть от обычного для этого отдела показателя.

Так как деятельность этой группы с точки зрения физических параметров протекала в совершенно одинаковых с остальными работницами условиях, стало очевидным, что в значительной мере рост производительности и благоприятный организационный климат могли определяться только повышенным вниманием менеджмента и ее статусом «особой» группы. Женщины считали участие в экспериментальной группе интересным, они начали по-новому смотреть на свою работу, рассматривая обычный труд как важное, значимое занятие, а коллектив как некую элитную группу. Сам факт того, что руководство компании приняло решение провести данные исследования, свидетельствовал о проявлении искреннего интереса менеджмента к их труду и воспринимался ими с воодушевлением.

Третий эксперимент напоминал предшествующий, но здесь испытуемыми были рабочие-мужчины. Дополнительно был применен скрупулезный план материального поощрения. Предполагалось, что работники резко увеличат свою продуктивность, если увидят, что она непосредственно и честно связана с экономическими выгодами. Наиболее важным открытием было то, что рабочие не повышали свою производительность индивидуально. Их продуктивность контролировалась групповой нормой, которая определяла нормальную производительность рабочего дня. Причем продуктивность не просто ограничивалась группой, рабочие даже давали искаженные отчеты о своей производительности. Это делалось для того, чтобы иметь возможность уравнять недельную производительность с плановой, установленной руководством. Иными словами, обнаружилось, что несмотря на «индивидуализированный» менеджмент, группа имела свои собственные, отличные от заданных нормы производительности и поведения в целом.

Что же происходило на самом деле? Интервью показали, что группа работала намного ниже своего потенциала и старалась занизить свою производительность в целях самозащиты. Члены группы опасались, что если они значительно увеличат производительность, расценки будут урезаны, дневные нормы повышены, а кроме того, увеличится вероятность увольнений.

Таким образом, группа формировала коллективную идею «разумной» производительности: делать не слишком много, но и не слишком мало. Скрытая групповая норма заставляла каждого усреднять свою производительность в соответствие с групповой нормой.

Фактически, вопреки всем стараниям менеджмента, группа следовала медицентрической организационной норме! Эта норма включала целый ряд табу, и среди них: «не вылезай», «не лодырничай», «не подкладывай свинью товарищу». Методы, которыми группа утверждала эту норму, были достаточно разнообразными. Они включали высмеивание, присваивание прозвищ, сарказм и даже физическую агрессию, выражавшуюся в толчках и угрозах тем, кто ее нарушал. Группа иногда прибегала и к остракизму, т. е. полному игнорированию того работника, который откровенно не хотел следовать норме.

Хоуторнские исследования внесли важный вклад в понимание группового поведения и, в частности, продемонстрировали роль групповых норм в детерминации индивидуального поведения на рабочем месте. Групповое влияние в значительной мере определяет индивидуальное поведение, а групповые стандарты являются главным фактором, детерминирующим индивидуальную производительность. Кроме того, было показано, что материальное стимулирование в любой его форме в меньшей мере влияет на поведение рабочих, чем групповые стандарты, эмоции и чувство безопасности.

Однако даже подчеркнув чрезвычайную важность групп в организации и показав, что обнаруженные поведенческие изменения происходят благодаря разделяемым поведенческим стандартам и нормам, которые группа предъявляет своим членам, результаты хоуторнских экспериментов все же не избежали тейлористской интерпретации и стали рассматриваться в рамках уже ставшей общепризнанной индивидуалистской концепции организации («менеджмент — отдельный рабочий» как базовое организационное отношение).

Отрицательное с точки зрения производительности групповое влияние предполагалось нейтрализовать более четкой индивидуальной ответственностью, при которой групповой результат не скрывал бы вклад каждого работника.