Пиши Дома Нужные Работы

Обратная связь

Рационализация должностной структуры

Любая организация, прежде всего коммерческая, стремится к тому, чтобы в ее штате не было лишних сотрудников, ибо это увеличивает фонд заработной платы и снижает эффективность работы.

Политика заполнения должностей предполагает реализацию мер по устранению нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям фирмы в настоящий момент или в перспективе.

При этом могут иметь место:

¨ противоречия между экономической и социальной эффективностью;

¨ стремление к поддержанию или расширению власти;

¨ конкуренция между практиками и теоретиками;

¨ борьба за место при массовых увольнениях и проч.

Часто возникают ситуации, когда для выполнения определенного объема должностных обязанностей требуется гораздо больше усилий, чем способен затратить человек в течение рабочего дня, или более низкая квалификация, чем имеется, а применение сверхурочных работ нецелесообразно. Поскольку на практике обеспечить полную загрузку работников не удается, поэтому необходим вариант, учитывающий догрузку. В этом случае, чтобы не нанимать дополнительного работника и не обострять ситуацию с занятостью, фирмы проводят политику совместительства должностей.

Оно предполагает выполнение сотрудником в течение рабочего дня нормальной продолжительности дополнительных работ, относящихся к одной или нескольким должностям, уплотнение рабочего дня, максимальное использование квалифицированных специалистов.

Совместительство целесообразно в относительно небольших организациях с ограниченным объемом работ при отсутствии перспектив изменения ситуации. Его применение позволяет сократить затраты, повысить удовлетворенность работников, предоставить им возможность творчества, большую мобильность.



Совместительство может происходить за счет как расширения обязанностей в рамках одной и той же функции, так и выполнения обязанностей, связанных с разными функциями.

 

Условия эффективности совмещения:

¨ технологическая и функциональная психологическая связь работ;

¨ одинаковость или близость по степени сложности работ, их слаженности, профессиональному уровню и квалификации исполнителей;

¨ максимальное повышение требований к условиям и организации труда.

Это ведет к снижению усилий по их освоению и способствует улучшению использования трудового потенциала.

 

Основные виды совместительства:

¨ эпизодическое (например, при подмене заболевших);

¨ периодически повторяющееся; постоянное;

¨ простое (в рамках одинаковых должностей по одной и той же функции) и комбинированное (разные должности в пределах одной и той же или различных функций);

¨ частичное или полное (охват всей совокупности должностных обязанностей или только их части);

¨ последовательное или параллельное (выполнение работ, следующих одна за другой или смежных);

¨ одинаковой или различной (более высокой или низкой) сложности;

¨ индивидуальное или в рамках коллективной организации труда.

Введению совместительства должна предшествовать подготовительная работа, которая начинается с анализа действующей структуры управления организацией, функциональных и иных взаимосвязей ее отдельных элементов и затрат рабочего времени в подразделениях. Затем, исходя из загруженности работников, определяется перечень работ, по которым необходимо и возможно совместительство. Он кладется в основу при персональном подборе кандидатов с учетом квалификации, и организуется их необходимая переподготовка. На завершающем этапе создается и утверждается новое штатное расписание.

Нередки случаи, когда заданный объем работы фактически выполняется гораздо меньшим числом сотрудников, чем предусмотрено штатным расписанием, и многие должности оказываются незанятыми.

Все это требует рационализации должностной структуры организации. Один из методов ее осуществления, получивший название Introspect (загляни в себя), был разработан компанией «Дженерал электрик» в 1975 г. Он применим для любого типа фирм и покоится на следующих посылках:

1. Менеджеры всех рангов получают зарплату за руководство подчиненными, на что они должны отводить не менее 65% времени. Остальное время затрачивается на анализ, планирование, ведение документов.

2. Руководители должны иметь такое количество подчиненных, чтобы во время, отводимое для руководства, им удавалось общаться со всеми.

3. Количество сотрудников в аппарате должно быть минимально необходимым.

4. Дублирование управленческих функций недопустимо.

Обычно применение данного метода связывается с крупными преобразованиями: обновлением руководства, изменением масштабов деятельности, профиля работы, формы собственности. Метод позволяет сократить управленческий персонал на низовом и среднем уровнях на 25-40%.

Работа начинается со сбора информации и составления двух документов:

¨ анкеты по аттестации должности, заполняемой руководителями на своих подчиненных и содержащей сведения об их соответствии должностям, о выполняемых функциях, возможности замены более достойным лицом;

¨ организационного листка, заполняемого руководителем на себя. Листок содержит информацию о структуре возглавляемой им организации (подразделения), подчиненности, распределении рабочего времени в пределах 5%-ных отрезков.

На основе полученных с их помощью данных разрабатывается организационная карта аппарата управления.

 

Она может быть оформлена графически в виде рисунка, изображающего дом с двускатной крышей. Под крышей помещается название организации или подразделения, фамилия руководителя, соотношение числа руководителей и подчиненных, затраты на оплату труда руководителей на 1 долл. оплаты труда подчиненных.

В комнатах приводится информация об отдельных подразделениях (шифр, название подразделения, основные функции, фамилия руководителя, его годовой фонд заработной платы и доля от заработной платы непосредственного начальника (не должна превышать 75%), сведения о качестве работы руководителя и потребности в его замене. Также приводятся сведения о количестве секретарей руководителя, фактическом и желательном числе подчиненных, доле рабочего времени на руководство подчиненными и помощь другим подразделениям.

В пристройке к дому приводятся сведения о количестве руководителей, секретарей, подчиненных, общем количестве работников.

 

На основании этих данных:

1) определяется среднее нормативное количество исполнителей на одного руководителя (норма управляемости);

2) рассчитывается плановая численность руководителей (путем деления фактической численности исполнителей на норму управляемости);

3) полученные данные сравниваются, и определяется степень недогрузки руководителей;

4) определяется, кого из них необходимо уволить. Для этого:

¨ по каждому подразделению формируется перечень типовых функций руководителя;

¨ анализируются руководящие должности;

¨ оценивается степень загрузки руководителя подразделения; если она меньше 0,2, то подразделение сливается с другими, а должность руководителя ликвидируется.

 

При этом обязанности руководителей подразделений должны быть аналогичными или совместимыми, сливаемые подразделения компактно распределены в пространстве; задания, выполняемые подразделениями, ¾ сходными, слияние не должно требовать дополнительных руководителей, а приносить эффект.

 

Применение метода иллюстрируется в методике следующим примером.

Нормативно необходимая численность исполнителей в 4 подразделениях = 8 + 12 + 12 + 12 = 44, т. е. один низовой руководитель на 11 подчиненных.

Фактически в 4 подразделениях 13 подчиненных. Поэтому один руководитель может быть полностью загружен, а остальные переведены в подчиненные или уволены.

В соответствии с условиями руководители должны тратить на управление 100% времени, но четверо фактически тратят 280%; таким образом, 180% тратится излишне, что соответствует загрузке двоих руководителей. Их можно перевести в подчиненные.

Чтобы решить этот вопрос, необходимо провести дополнительный анализ.

Переводить надо Лейпинга и Тейлора, которые затрачивают меньше других времени на руководство. Тогда у одного из оставшихся двоих должно быть 15 подчиненных. Если их добавить Вишману, его коэффициент загрузки составит 1,88 (15/8), а если Розенталю ¾ 1,25 (15/12). В этих условиях Вишман может не справиться. У Розенталя он более приемлем, поэтому он может быть назначен руководителем. Вишмана можно переместить по горизонтали или предложить повышение. Розенталь же фактически повышает свой статус за счет роста числа подчиненных.

 

 

МОДУЛЬ V. Коммуникации

Перед изучением данного раздела внимательно прослушайте введение к разделу. Затем изучите последовательно материалы глав разделов, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии», «Правовые акты», «Документы по учету кадров», «Документы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда». После изучения каждой главы рекомендуется выполнить тренировочные задания.

Особое внимание при изучении раздела обратите на содержание видеолекции «Условия переговоров». После изучения всех глав прослушайте основные выводы по разделу. Затем проверьте свои знания по разделу, выполнив контрольные задания и ответив на вопросы и задания, приведенные ниже.

Вопросы и задания

1. Объясните, что такое организационная культура и как она возникает.

2. Приведите в соответствие столбцы таблицы.

3. Покажите, какую роль каждый элемент культуры играет в управлении персоналом.

4. Раскройте механизм взаимодействия культуры и персонала.

5. Обсудите в группе правильность идентификации национальной культуры России.

6. Проанализируйте ситуацию в своем учебном заведении или группе:

¨ Сформировалась ли здесь культура?

¨ Какие характерные признаки она имеет?

¨ Можно ли ее идентифицировать с одной из описанных?

7. Объясните, что понимать под следующими терминами: уровень притязаний, социальная установка, позиция, принцип. Попробуйте оценить особенности их проявления у себя.

8. Сформулируйте свой уровень притязаний и перечислите факторы, на которых он основывается, а затем постарайтесь объективно оценить, насколько он реален.

9. Обсудите с товарищами проблему ценностей в учебной группе.

10. Сравните понятия «социальная роль» и «социальный статус» и объясните, в чем они сходны, а в чем различаются. Определите свою социальную роль и социальную роль своих товарищей в учебной группе.

11. Раскройте суть концепции «Я-состояний» Э. Бёрна. Попробуйте проанализировать под ее углом зрения диалог известных литературных героев (например, из «Мертвых душ» или «Ревизора»).

12. Покажите, в чем различия методов руководства персоналом. Какие методы должны применяться при руководстве учащимися.

13. Обсудите приведенные принципы работы с подчиненными, дополните их своими.

14. Раскройте суть делегирования полномочий и ответственности. Возможно ли делегирование в учебном заведении?

15. Проведите обсуждение какой-либо проблемы методом мозговой атаки.

16. Опишите модели руководства Ф. Фидлера; Т. Митчелла и Р. Хауса; П. Херсли и К. Бланшара; В. Врума и Ф. Йеттона. Почему они называются многомерными?

17. Покажите принципиальное различие между авторитарным, демократическим и либеральным стилями руководства.

18. Обоснуйте, какой из перечисленных стилей руководства в большей мере подходит для следующих организаций:

¨ совет директоров акционерного общества;

¨ конструкторское бюро;

¨ банк;

¨ транспортное предприятие;

¨ рекламное агентство.

19. Выскажите свое мнение по вопросу о том, какие стили руководства должны применяться в учебном заведении:

¨ со стороны ректората и деканата;

¨ со стороны преподавателей.

20. Проследите на собственном примере механизм превращения потребностей в мотивы поведения.

21. Выберите наиболее подходящий способ стимулирования для следующих категорий работников: землекоп, страховой агент, капитан корабля, генеральный директор фирмы, ремонтник на предприятии, врач, преподаватель, сотрудник правоохранительных органов, деятель искусства, дворник.

22. Выскажите свое мнение по вопросу о том, можно ли с помощью доплат и компенсаций стимулировать повышение эффективности и качества труда.

23. Подумайте, на основе каких критериев можно премировать преподавателей.

24. Выскажите свое мнение по вопросу о том, какие методы стимулирования можно эффективно использовать в учебном процессе. Проранжируйте их.

25. Сопоставьте экономические и неэкономические методы стимулирования и обсудите в группе вопрос, какие из них эффективнее.

26. Проанализируйте и обсудите в группе, с точки зрения изложенного материала, ход последнего собрания.

27. Проведите ролевую игру «Прием посетителей» (варианты обусловлены разным типом посетителей).

28. Объясните, чем диалог отличается от дискуссии.

29. Проиллюстрируйти изученный материал фрагментами из поэмы Н.В. Гоголя «Мертвые души».

30. Попробуйте оценить известных людей на предмет свойственных им «Я-состояний» и обсудите эти выводы в группе.

31. Расскажите, что такое конфликт. В чем состоят его основные причины? Проанализируйте их применительно к примерам из жизни и из художественной литературы.

32. Перечислите уровни конфликтов и приведите соответствующие примеры.

33. Вспомните конфликт между гоголевскими героями Иваном Ивановичем и Иваном Никифоровичем, который произошел из-за старого ружья. Чем оно в данном случае было ¾ предметом конфликта или его объектом?

34. Приведите пример инцидента и объясните, что это такое.

35. Перечислите позитивные стороны конструктивных конфликтов. Покажите разницу между конструктивными и деструктивными конфликтами.

36. Раскройте содержание основных стратегий преодоления конфликтов: ухода от конфликта, приспособления к конфликту, решения конфликта силой, примирения сторон, окончательного разрешения конфликта, предотвращения конфликта.

37. Перечислите существующие виды забастовки и кратко их охарактеризуйте.

38. Сравните между собой такие формы производственного конфликта, как забастовка и саботаж.

39. Проанализируйте с точки зрения материала главы произведений Н.В. Гоголя «Мертвые души» (встреча Чичикова с Маниловым, Ноздревым и Собакевичем), «Как поссорился Иван Иванович с Иваном Никифоровичем» (спор из-за ружья), «Ревизор» (Бобчинский и Добчинский). Обсудите результаты в группе.

40. Попробуйте провести ролевую игру, в результате которой переговоры героев Гоголя завершились бы успешно, а Иван Иванович с Иваном Никифоровичем остались бы довольны друг другом.

41. Проведите, разбившись на группы, изучение какой-либо организации, где могут проводиться переговоры. Составьте рекомендации участникам и обсудите их.

42. Составьте варианты текста итогового документа и обсудите их.

43. Перечислите проблемы, существование которых обусловливает необходимость обновления организации.

44. Назовите этапы процесса организационных преобразований. Охарактеризуйте их содержание.

45. Перечислите причины, по которым люди сопротивляются преобразованиям. Попробуйте их проранжировать.

46. Сформулируйте предпосылки обновления организации, обеспечивающие его успех.

47. Нарисуйте портрет лидера преобразований.

48. Объясните, по какой причине сегодня в преобразованиях возрастает роль рядовых исполнителей.

49. Проведите деловую игру по управлению процессом преобразований.

 

 






ТОП 5 статей:
Экономическая сущность инвестиций - Экономическая сущность инвестиций – долгосрочные вложения экономических ресурсов сроком более 1 года для получения прибыли путем...
Тема: Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ - На основании изучения ФЗ № 135, дайте максимально короткое определение следующих понятий с указанием статей и пунктов закона...
Сущность, функции и виды управления в телекоммуникациях - Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического менеджмента...
Схема построения базисных индексов - Индекс (лат. INDEX – указатель, показатель) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень изучаемого явления...
Тема 11. Международное космическое право - Правовой режим космического пространства и небесных тел. Принципы деятельности государств по исследованию...



©2015- 2024 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.