инновационный менеджмент в фирмах японии и сша
Обследование компаний Японии показало приоритетное использование в организации управления инновационным процессом проектных групп - временных и постоянных.
Известно, что японские компании завоевывают мировой рынок через разработку новых видов продукции. Так, компания «Сейко» первой разработала часы на жидких кристаллах и в результате этого захватила крупнейшую часть мирового рынка. Компания «Хонда» создала высококачественную модель небольшого мотоцикла, которая вскоре стала доминирующей на мировом рынке в своем классе. Это относится и к компании «Кэнон», и к судостроительной фирме «Мацусита».
Японские фирмы придают большое значение творческой разработке новых товаров на основе технологии своей компании. Они широко используют комплексный подход к инновационной деятельности. Служба разработки новой продукции у них обычно охватывает всю сферу деятельности компании.
Как и в американских фирмах, в японских компаниях относительно немного новых идей было материализовано в продуктах, внедренных в массовое производство и доведенных до продажи на рынке. В японских успешно функционирующих компаниях, по данным опроса, 33\% персональных идей дошли до стадии технической разработки, 47\% - до стадии коммерческой разработки, прогнозирования возможностей их реализации, 56\% - были полностью приняты и материализованы в образцах, выпущены в массовое производство и дошли до рынка. Общий удельный вес идей, полностью реализованных в массовом производстве и потреблении, составил 8,7\%. При этом из четырех новых продуктов лишь один принимается потребителем и успешно реализуется на рынке, поэтому для успеха одного нового изделия нужно продуцировать 18 новых идей.
В японских компаниях многие удачные идеи выдвигаются высшими управляющими или в процессе их взаимодействия с низовыми звеньями управления, как например, в случае малотоксичного двигателя «Хонда», кварцевых часов «Сейко», камеры с автоматической фокусировкой «Кониси», копировальной машины «Кэнон», оптических волокон для передачи информации «Сумитомо», синтетической кожи «Ультрасьюд» компании «Торей».
Источники информации для разработки новых продуктов
| Вид информации
| Результаты японских фирм по приоритетности ответов
| | Потребность рынка
| 1. Анализ использования изделий - аналогов
2. Информация из системы сбыта
3. Отчеты и предложения торговых посредников
4. Исследование быстрорастущих секторов сбыта
5. Исследование недостатков производимых видов продукции
6. Специальные исследования рынка для обнаружения неудовлетворенности потребностей
7. Информация о заменителях
8. Заказы и заявки потребителей
9. Интервью, взятые у покупателей
10. Информация о важнейших видах сырья
11. Информация поставщиков
12. Информация куратора рынка
| | Конкурентные изделия
| 1. Тенденции в разработке новых изделий конкурирующими фирмами
2. Удачные изделия других компаний, в том числе иностранных
3. Наблюдение за товарами-аналогами или родственными товарами на выставках и в магазинах
| | Зародыши новых изделий в науке и технике
| 1. Направление научных исследований конкурирующих компаний
2. Патентная информация
3. Мнения экспертов по технике и технологии
4. Мнения экспертов по эксплуатации, использованию товаров
5. Статьи в академических изданиях журналов
6. Отчеты о научных конференциях и совещаниях
| | Выявление новых преимуществ и слабых сторон
| 1. Маркетинг
2. Исследовательский потенциал
3. Производственная деятельность
|
Важнейшими факторами успеха во внедрении новой продукции у японских компаний являются:
• поддержка высшего руководства компании;
• удачная организационная структура: солидный исследовательский потенциал и широкие возможности в области маркетинговой деятельности;
• ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка как высшего критерия успеха, для чего необходимо тщательное изучение всех условий рынка данного товара;
• поведение людей, участвующих в разработке новых изделий, а также наличие сильного организатора этого процесса;
• уникальность новой продукции.
В компаниях США затраты на разработку новой продукции распределяются следующим образом:
| Разработка новой продукции
| Процент сметных затрат
| | Фундаментальные (базисные) исследования
| 3-6
| | Прикладные разработки
| 7-18
| | Подготовка технологического оборудования и строительство новых предприятий
| 40-60
| | Организация сбыта (включая рекламу, стимулирование продаж, сбытовую сеть, товародвижение)
| 10-27
| В американской компании «Дженерал моторе» несмотря на мощную научно-исследовательскую базу руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль уст-ранителей неисправностей, а не создателей новой продукции.
«Дженерал моторе» осущ«ствила кардинальную перестройку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений были образованы две группы: по выпуску крупных автомобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы телекоммуникаций. Для реализации таких задач была приобретена фирма «Электроник Дейта системз». В 1985 г. в структуре «Дженерал моторе» была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля «Сатурн». Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, «Дженерал моторе» ориентировалась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала.
Проект «Сатурн» фирмы «Дженерал моторе» предусматривал, что завод «Сатурн» получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80\% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях «Дженерал моторе». Кроме того, они могут получить оставшиеся 20\% и более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной системе.
Сам автомобиль и система его производства были сконструированы совместно «Дженерал моторе» и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из «Дженерал моторе» и профсоюза собрались летом 1983 г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте. Создатели «Сатурна» построили проект не в виде пирамиды, а как систему концентрических колец, в центре которой находятся комплексные бригады из 15- 20 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается другим кольцом - производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом профсоюза и фирмы, стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим направление развития всей организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. - М., 1992. - Гл. 1. Практика нововведений.
2. Иванов М.М., Колупаева С.Р., Кочетков Г.В. США: управление наукой и нововведениями. - М.: Наука, 1990.
3. Инновационный менеджмент/Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990, Гл. 8,9.
5. Кутейников А.А. Технологические нововведения в экономике США. - М.: Наука, 1990.
6. Новая технология и организационные структуры / Под ред. И. Пиннингса, А. Бьюитандама. - М.: Экономика, 1990.
7. Уткин Э.А. Морозова Н.И., Морозова Г.И. Инновационный менеджмент. - М.: АКАЛИС, 1996.
8. Экономика предприятия/Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова, - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1996, Гл. 8-11.
|