Тема 2 Процесс разработки CRM-стратегии

Процесс разработки стратегии включает в себя определение бизнес-стратегии и клиентской стратегии, а также их интеграцию.

Смысл CRM-стратегии заключается в том, что она задает рациональные рамки, концептуальные идеи, которые позволяют менеджерам компании находить пути донесения ценности клиентам, причем делать это с выгодой. В данном смысле стратегия – это то, как компания определяет свой бизнес и как связывает воедино два самых значимых в современной экономике ресурса: знания и взаимоотношения, или компетенции компании и клиентов.

Хотя большинство компаний прекрасно понимают, насколько важно иметь чет­ко обозначенные и досконально продуманные клиентские и бизнес-стратегии, лишь немногие из них тщательно разрабатывают правильную стратегию CRM, сфокусиро­ванную на взаимоотношениях с клиентами. Так или иначе, в центре понятия о страте­гии находится предоставление ценности клиентам, основанное на достоверном зна­нии о них: кто они есть, каковы их желания и может ли компания (и если да, то как) стабильно удовлетворять их запросы.

Бизнес-стратегия

Первая часть процесса разработки стратегии CRM – анализ бизнес-стратегии ком­пании. Детальное понимание бизнес-стратегии – наиважнейшее условие для раз­работки правильной клиентской стратегии. CRMне является разработкой собственно бизнес-стратегии, он касается вопроса глубочайшего понимания пос­ледней для выяснения, как должна строиться и разворачиваться во времени клиент­ская стратегия; не следует возлагать на него ответственность за разработку бизнес-стратегии. Но если тщательный анализ выявит неправильное направление стратегии бизнеса или ее несоответствие конкурентной среде, в этом случае вмешательство CRMвбизнес-стратегию и привлечение к ней внимания топ-менеджмента все же не­обходимы. Вот почему CRMдолжен равняться на адекватную ему бизнес-стратегию и поддерживать ее.

Бизнес-стратегия есть главная ответственность руководства компании. Она включает в себя и определение пути развития предприятия, и управление творческим взаимодействием функций: операций, маркетинга, финансов и HR-менеджмента. Это одновременно и процесс, и образ мышления, ведущий к разработке стратегий, кото­рые помогают бизнесу достигать корпоративных целей.

Компаниям, пожелавшим провести такую разработку, следует прежде ясно и четко определить видение своего бизнеса и сформулировать такую бизнес-стратегию, кото­рая принимала бы в расчет все конкурентные особенности в своей области бизнеса.

Бизнес-видение

Формулировка бизнес-стратегии должна начинаться с обзора или озвучива­ния базовых убеждений, ценностей и чаяний компании. Следует, однако, отметить, что многие компании видят свой бизнес одинаково, но формулировки этого виде­ния читаются, скорее, как пресс-релизы, а не как выражение верности конкретным ценностям, каковым оно должно быть. Бизнес-видение должно стать непрерывным целеполаганием, посредством которого компания отличает себя от конкурентов и которое непременно является важным инструментом координации действий внут­ри компании. Бизнес-видение компании должно отражать разделяемую внутри нее систему ценностей, задавать рамки, в которых сотрудники компании будут действо­вать сообща для достижения общих целей, то есть стать философией предприятия. К сожалению, выражение бизнес-видения у многих компаний не соответствует этим требованиям.

Декларация компанией видения своего бизнеса не должна быть многословной и банальной. Основатель IBMТом Ватсон выразил философию сво­ей компании одной фразой: «IBMозначает сервис». Предложенная им формулировка бизнес-видения проста: быть не только хорошей компанией, оказывающей услуги, а лучшей компанией, оказывающей услуги. Том Ватсон утверждал, что такое бизнес-видение имело гораздо большее отношение к эффективности компании в обслуживании клиентов, чем технологические и экономические ресурсы, организационная структура, инновации или своевременность действий. На протяжении почти всей ис­тории IBMкомпания сохраняла эту мощную ориентацию на клиентов.

Для формулировки видения своего бизнеса компании пользуются множеством понятий. Среди них — декларации о своей роли, или просто миссии, определение бизнеса, декларация бизнес-философии, декларация убеждений, кредо, декларация видения бизнеса, декларация о целях и др. Дэвидсон обнаружил, что термин «миссия», широко использовавшийся на протяжении последних 25 лет, с недавних пор утратил свою популярность по мере того как менеджеры начали отмечать злоупотребления им. Профессор пришел к выводу, что не важно, какие слова используются для опре­деления бизнес-видения, суть заключена в трех фундаментальных вопросах. Вот эти вопросы и понятия, использованные Дэвидсоном для их определения:

Ради чего мы здесь? – Цель.

Каково наше долговременное предназначение? – Видение будущего.

Какие убеждения и поступки помогут нам на этом пути? – Ценности.

Бизнес-видение и связанные с ним ценности образуют важный элемент страте­гии компании. Без ясного, краткого и хорошо выраженного видения своего бизнеса компании вряд ли удастся достигнуть поставленных целей. Сейчас компании понимают, что разработка бизнес-видения и сопутствующих ценностей может оказаться трудоемкой, но оправдывающей затраченные усилия деятельнос­тью. Обычно бизнес-видение разрабатывается в ходе консультаций внутри компании и включает в себя вклады всех функциональных отделов и управленческих уровней.

Как показывает опыт, декларации о видении своего бизнеса и корпоративных ценностях часто разрабатываются неверно. Изобретение лозунгов типа «клиент – это король» или «все наше внимание – клиентам» – самый ошибочный способ раз­работки бизнес-видения и корпоративных ценностей. Следует начать с определения того, что станет ключевыми факторами успеха вашего бизнеса в будущем в данном сегменте рынка, а затем выстроить ценности вокруг достижения этих ключевых фак­торов успеха. Только так компания заставит свои ценности работать на создание конкурентного преимущества. Иначе в них не будет никакого смысла.

Отраслевые и конкурентные характеристики

Этап разработки бизнес-видения завершен, следующий шаг в формулировке бизнес-стратегии — обзор отраслевой и конкурентной среды, включающий оценку и реальной, и потенциальной конкуренции, соответствующий сформулированному выше вопросу «Где мы находимся?».

Новый конкурентный ландшафт. За последние десять лет сложился новый конкурентный ландшафт, и это имело глубочайшие конкурентные и технологические последствия для большинства видов бизнеса. Каждой компании необходимо осознать воздействие этой новой среды на ее способность производить ценность, привлекать и удерживать клиентов в настоящем и будущем. Особого внимания заслуживает отмеченный им ряд технологических проблем.

Оцифровка и скорость обработки информации. С расцветом цифровых технологий появилась возможность находить, хранить и использовать информацию способами, еще десять лет назад просто немыслимыми. Более того, удвоение скорости обработки информации каждые восемнадцать меся­цев без дополнительных издержек для пользователя привело к аналогичному росту объема и детальности полезной информации, предоставив компаниям и отдельным людям возможность принимать решения в условиях все более информационно-насы­щенной деловой среды.

Сетевые взаимодействия. Параллельно с этими процессами платформы на основе открытого программного обеспечения позволяют устройствам по обработке информации объединяться в се­ти, внутри которых информация свободно перетекает из одной точки в другую. Так, пользователь отдельного устройства может получить информацию с устройства дру­гого пользователя, невзирая на расстояние между ними. По мере роста сети объем информации, доступной каждому из пользователей, и польза, приносимая им сетью, возрастает. Хотя в этом случае первой мыслью любого станет мысль о персональных компьютерах, падение стоимости процессоров зарождает к жизни целый ряд быто­вых устройств от телефонов до видеомагнитофонов со встроенными процессорами, а значит, и способностью к обработке информации.

Скорость передачи информации. Более того, в результате резкого роста пропускной способности каналов (скорости и объема передаваемой информации) вскоре почти не останется ограничений на объем и качество информации, которой можно мгновенно обменяться посредс­твом сети. Появились сети с колоссальными информационными ресурсами для поль­зователя, позволяющие взаимодействовать в реальном времени, невзирая на геогра­фическое расстояние.

Деятельность в реальном времени. Объем и скорость обмена информацией между компаниями и клиентами откры­вают возможности для индивидуализированного диалога и позволяют компаниям подстраиваться под конкретные запросы и характеристики их клиентов. Однако для достижения такого уровня интерактивности от компании требуется умение реагиро­вать на информацию, поступающую от клиентов. Компания должна извлекать пользу из скорости, с которой собираются массивы информации о клиентах, чтобы направ­лять, пересматривать и адаптировать свои услуги, — это гарантия ее способности по-прежнему удовлетворять запросы своих целевых клиентов лучше, чем любая другая доступная им компания. Если компания в состоянии извлечь, осмыслить и адаптиро­вать информацию быстрее, чем конкуренты, у нее гораздо больше шансов получить над ними превосходство в плане удовлетворения запросов своих целевых клиентов.

Изменения в отраслевой структуре и ее эволюция

Ус­коренное развитие электронных каналов передачи данных и новые стратегические прозрения привели к росту конкурентной активности и компаний-новичков на рын­ке, и конкурентов. В результате, у компаний, занимающихся предпринимательской деятельностью, основанной на традиционных моделях ведения бизнеса, количество проблем увеличилось. Во многих отраслях – от книготорговли до продажи автомоби­лей – началась реконфигурация фундаментальной отраслевой структуры.

В последнее десятилетие в ответ на появление новых технологий, открывших но­вые пути выхода на рынок, традиционные структуры каналов распределения во мно­гих отраслях были разрушены или перестроены. Менеджерам, отвечающим за раз­работку бизнес-стратегии, следует понимать не только сегодняшнюю природу своей отраслевой структуры, но и то, как эта структура может измениться в будущем. Цен­ные догадки о зарождающихся тенденциях внутри отраслевых структур могут возни­кать на основе глобального изучения опыта других секторов или отраслей.

Важны два типа структурного поведения:

- дезинтермедиация– когда у компании отпадает необходимость иметь посредников или промежуточные инстанции внутри каналов;

- реинтермедиация – в этом случае перемены в текущей бизнес-модели ведут к появлению новых посредников.

В обеих формах структурных изменений свою особую роль сыграл Интернет. Перемены в отраслевой структуре сначала надо рассматривать на макроуровне как часть процесса разработки стратегии. После принятия на макроуровне решений о самых подходящих каналах дистрибуции, об использовании посредников и о том, как эти две вещи могут измениться со временем, компании следует определиться с выбором каналов и их комбинацией.

Анализ отраслевой и конкурентной среды

В разработке бизнес-стратегии и ее оценке, с точки зрения ее четкости и деталь­ности, в контексте конкуренции особенно полезен ряд рамок и концептуальных мо­делей. Мы обсудим три рамочные структуры для оценки отраслевой и конкурентной среды, наиболее важные для разработки эффективной бизнес-стратегии:

- модель отраслевого анализа;

- модель общих стратегий;

- модель лидеров рынка.

Модель отраслевого анализа

Отраслевая динамика, в условиях которой работает компания, часто анализи­руется с помощью структуры, аналогичной модели пяти параметров Портера. Это позволяет рассмотреть не только явные рыночные силы, но и возможные непредви­денные обстоятельства. Однако рассмотрение этих сил необходимо дополнить более современным анализом.

Однако, по наблюдению американских профессоров Стенли Слейтера и Эрика Олсона, отраслевая динамика за последние два десятиле­тия изменилась как явным, так и неявным образом. Чтобы отразить эти и другие события, Слейтер и Олсон предлагают дополнить модель Портера. Новое переосмысление нынешнего состояния отраслевой динамики подтверждает необходимость дополнения классической моде­ли анализа, предложенного Портером, с учетом сотрудничества конкурентов и нали­чия сетей, более глубокого анализа маркетинговой среды, а также воздействия рево­люционных технологий.

Посредством анализа предложенных восьми параметров, включающих пять факто­ров Портера, можно получить представление и о благоприятных шансах, и об угрозах, а также о ключевых факторах конкурентного успеха в рассматриваемой отрасли.

Потенциальные новички на рынке

Насколько влиятельной окажется эта сила зависит от двух определяющих факто­ров — наличия барьеров для входа на рынок и степени вероятности мощной реакции существующих конкурентов. Угроза прихода новичков на рынок низка, если порог входа высок и/или новоприбывшие могут ожидать лишь крайне враждебный ответ со стороны закрепившихся в данной отрасли компаний. Если угроза прихода нович­ков низка, прибыльность внутри отрасли обычно бывает высокой.

Власть покупателей

Рыночная власть покупателей высока при наличии нескольких факторов, а именно:

- расходы на приобретаемые продукты составляют значительную долю себес­тоимости собственной продукции компании;

- группа покупателей действует в отрасли с низкой прибыльностью; поставляемые продукты не дифференцированы, и покупатель может легко переключиться с одного на другой почти без потерь для себя;

- продукты покупаются в большом объеме;

- покупатели потенциально способны интегрироваться назад (покупка покупателями своих поставщиков).

Эти условия сильной власти покупателей могут привести к низкой рентабельнос­ти отрасли.

Власть поставщиков

По аналогии, рыночная власть поставщиков высока, если:

- на рынке работает сравнительно малое их число;

- данная отрасль не является важным клиентом для группы поставщиков;

- поставщик потенциально способен интегрироваться вперед (покупка дистри­бьюторов);

- отсутствуют (или их мало) прямые заменители данной продукции;

- в отрасли доминируют лишь несколько поставщиков;

- продукты поставщиков дифференцированы настолько, что компания, которой они поставляются, не способна легко переключаться между поставщиками.

Условия для большой власти поставщиков на рынке ведут к снижению рентабель­ности в отрасли.

Угроза со стороны товаров-заменителей

Во многих товарных категориях встречаются продукты, которые могут стать за­менителями других продуктов. В таких отраслях, как телекоммуникации или автомо­бильная промышленность, угроза со стороны продуктов-заменителей присутствует всегда. Чем выше эта угроза, тем ниже будет прибыльность в отрасли, поскольку наличие продуктов-заменителей чаще всего устанавливает потолок цен. Факторы, воздействующие на эту угрозу, включают соотношение «цена/качество» у продуктов-заменителей и уровень издержек переключения, связанных с переходом от одного поставщика к поставщику продуктов-заменителей. Если риск со стороны товаров-заменителей низок, отраслевая прибыльность бывает высокой.

Отраслевое соперничество и конкуренция

Сила отраслевой конкуренции характеризуется определенным уровнем сопер­ничества между компаниями. Этот показатель может значительно меняться, кроме того, он не обязательно зависит от прибыльности отрасли. Интенсивное соперничес­тво возникает, если:

- отрасль медленно растет;

- конкуренты примерно равны по размеру и возможностям;

- издержки на переход от одной компании к другой низки;

- существует фиксированная структура издержек и компаниям требуется под­держивать высокий уровень объема продаж;

- барьеры выхода из рынка настолько высоки, что неприбыльные компании ос­таются внутри отрасли;

- стратегии конкурентов различны, как следствие — некоторые фирмы могут иметь стратегию, серьезно конфликтующую с отраслью в целом, а итог – це­новые войны.

Высокая степень соперничества снижает прибыльность отрасли.

Средовой анализ

Средовой, или СТЭПС-анализ, включает рассмотрение социальных, техно­логических, экономических, политических и средовыхвопросов. Руководители должны составлять детальный список главных факторов под каждым из этих пун­ктов. СТЭПС-анализ побуждает руководителей изучать основные средовые воз­действия на предприятие и помогает понять конкурентную динамику внутри отрас­ли — он должен приводить к выявлению благоприятных возможностей и угроз для бизнеса.

Революционные технологии

Средовой анализ помогает принять в расчет факторы технологической эволю­ции, воздействующие на бизнес. Успешные компании обычно хорошо реагируют на такие эволюционные сдвиги на своих рынках, однако с большим трудом иниции­руют революционные изменения или работают с теми или иными революционизиру­ющими инновациями. По мнению гарвардских ученых Клэйтона Кристенсена и Майкла Овердорфа, такого рода нововведения носят «подрывной» характер, поскольку они не учитывают будущие потребности ве­дущих клиентов на существующих рынках. Зато они способствуют возникновению новых, востребованных на рынке продуктов; революционные инновации настолько быстро развиваются, что в конечном итоге могут удовлетворять потребности рынка не только нового товара, но и традиционного. Подобные революционные технологии или инновации необходимо изучать тщательнейшим образом, поскольку они способ­ны создавать совершенно новый рынок.

Сотрудничество конкурентов и сети

Сетевые взаимодействия компаний развиваются все быстрее – в них одновре­менно могут сочетаться конкуренция и сотрудничество. Такое сотрудничество кон­курентов широко представлено в области информационных технологий и отраслях CRM. Хотя конкуренция между такими компаниями возрастает, растет и их деятель­ность по сотрудничеству.

Понятие «сотрудничество конкурентов», разработанное профессорами Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбафом, удач­но отражает процесс одновременного сотрудничества и конкуренции компаний, стремящихся максимизировать ценность клиентов и свою собственную на своих рынках в условиях усиления сетевого характера экономики. Как отмечает Джулия Баузер из консалтинговой группы IBM, меняющаяся динамика бизнеса повышает значимость общей добавленной потребительской цен­ности, присущей сотрудничеству конкурентов.

Чтобы создавать и получать ценность, компаниям необходимо заставить себя развивать бизнес путем инициирования, усиления и переосмысления взаимоотноше­ний с другими игроками.

Цель данного анализа – помочь менеджерам найти такую позицию в своей от­расли, которая позволит компании либо наилучшим образом использовать эту силу себе во благо, либо защититься от нее. Данный анализ может быть проведен разны­ми группами управленцев внутри компании это поможет прийти к новому разносто­роннему пониманию конкурентной специфики. По мере разворачивания стратегии можно будет провести анализ на более тонком уровне — в отношении отдельных кли­ентских сегментов. Полный и уравновешенный анализ конкурентной среды должен вести к лучшему пониманию ключевых факторов успеха внутри отдельной отрасли и ключевых задач, которые надо решить внутри компании.

Структура общих стратегий

После анализа структуры отрасли предприятие может перейти к разработке под­ходящей стратегии для успешной конкуренции внутри этой отрасли. Разные авторы предлагают целый ряд естественных или общих стратегий для этого. Согласно одному из подходов, также разработанному Портером, перед отдельно взятым бизнесом сто­ит выбор одной из трех общих стратегий: стратегии лидерства по издержкам, страте­гии дифференциации и стратегии фокусирования.

Стратегия лидерства по издержкам

Данная стратегия требует, чтобы компания поставила перед собой задачу иметь самые низкие издержки в отрасли. Компания должна стремиться к экономии от мас­штаба к внедрению патентованных технологий, недоступных другим фирмам, искать льготные выходы на сырье и минимизировать издержки в целом ряде областей.

Дифференциация

Следуя этой стратегии, компания старается отличаться от любой другой фирмы в отрасли посредством обладания чем-то уникальным, что представляет ценность для покупателей. Компания старается найти один или несколько выделяющих ее па­раметров и, в результате, устанавливать более высокие цены на продукцию/услуги.

Стратегия фокусирования

Следуя данной стратегии, компания должна сконцентрироваться на отдельно взя­той группе покупателей, географическом регионе или товарном/рыночном сегменте. Выбирая отдельный сегмент или группу сегментов, компания старается приспосо­бить свою стратегию под обслуживание этих сегментов лучше, чем конкуренты.

По сути, это стратегия получения конкурентного преимущества в целевом сегмен­те, поскольку маловероятно, что компания получит такое же преимущество на рынке в целом. Стратегия фокусирования может усиливать стратегии дифференциации или лидерства по издержкам.

Преследованием лидерства по издержкам часто озабочены фирмы, имеющие низкий уровень издержек и желающие увеличить прибыль акционеров путем расши­рения доли на рынке благодаря низким ценам. Компания Texas Instruments, например, с самого начала работы предприняла стратегию лидерства по издержкам путем заво­евания высокой доли рынка посредством низких цен, выигрывая за счет сокращения издержек по мере прохождения кривой обучения.

Стратегия общеотраслевой дифференциации — это создание дифференциации, воспринимаемой как отличительная и уникальная черта всей отрасли в целом. В раз­ных отраслях этого достигают разными средствами: посредством технологий, но­вых возможностей, обслуживания клиентов, дилерской сети, уникального стиля или позиционирования товаров. Например, Mercedes-Benzсумел выделить себя из ряда других, приняв стратегию на основе дизайна, образа, стиля и инженерных решений своей продукции.

Стратегия фокусирования может существовать во множестве вариантов. Она ка­сается отдельного сегмента рынка и более «концентрированная», нежели стратегия дифференциации, характерная для более широкого рынка. В то время как автопроиз­водители Японии прибегают к минимизации издержек, Mercedesотдает предпочтение дифференциации, другие же производители, например, FerrariиLamborghini(теперь принадлежащие более крупным автомобилестроительным группам), фокусируются на очень узком сегменте рынка. В центре внимания фокусной стратегии компании — необходимость обслуживать целевой рынок лучше, чем его обслуживают отрасле­вые конкуренты, которые принимают или фокусные стратегии, нацеленные на другие сегменты рынка, или расширенные стратегии дифференциации или лидерства по из­держкам.

Выбор оптимальной стратегии — настоящая дилемма для руководителей: очень трудно, к примеру, сделать выбор между лидерством по издержкам и дифференциа­цией. Эксперты по стратегии традиционно полагали, что следование более чем одной общей стратегии в корне ошибочно, поскольку в результате, как в погоне за двумя зайцами, она не получит конкурентного преимущества ни по одному из параметров. Не так давно примеры компаний, добившихся успеха с помощью более чем одной из стратегий Портера, стали использовать в качестве иллюстрации возможного при­менения гибридных стратегий.

Альтернативные стратегии на этом рисунке показывают, что компании должны избегать высоких издержек и слабой дифференциации — двух компонентов краха. Необходимо принимать или стратегию снижения издержек, или углубления диффе­ренциации. Но наибольший успех достижим при условии, когда эти две стратегии скомбинированы. Например, Ikеа добилась успеха благодаря творческому сочетанию стратегии дифференциации с минимизацией издержек, в результате, цена на продукцию компании стала ниже цены на продукцию главных конкурентов.

Структура лидерства на рынке

Еще одна рамочная структура общих стратегий была разработана американски­ми консультантами Майклом Триси и Фредом Вирсемой. Их «дисциплины» лидеров рынка предполагают три общих бизнес-стратегии:

- лидерство по операциям;

- лидерство по продукту;

- близость к клиенту.

Эти три сценария Триси и Вирсема назвали «ценностными дисциплинами». На основе своих исследований они предположили, что успех на рынке обычно основан на том, какое из трех видов предложения ценности компания ставит своей целью: наименьшая совокупная стоимость, наилучший продукт или наилучшее целостное решение. Их работа особенно ценна множеством примеров, подкрепля­ющих их предположение.

«Лидерством по операциям» они называют предложение клиентам надежных то­варов и услуг по сравнительно низким ценам, причем предложение без каких-либо проблем или неудобств для клиентов. Под «лидерством по продукту» понимается пред­ложение продукции с неизменно повышающимся техническим уровнем. А «близость к клиенту» — это доставка им не просто товара или услуги, а целостного решения.

Эти три «дисциплины», или всеобщие стратегии, не должны рассматриваться как взаимоисключающие, хотя чаще всего компании сильны или слабы в каждой из них по-разному. Крепкая позиция в каждом из этих рынков выступает целью всякого биз­неса, однако предполагается, что бизнес-активность должна опираться лишь на одну выбранную общую стратегию. Такой выбор одной из дисциплин не означает игнори­рование иных.

Компании, желающие принять стратегию операционного превосходства, должны выработать внутреннюю культуру на основе «бережливого мышления». Это означает, что в фокус берутся постоянное совершенствование, нарабатывание множественных компетенций и вся та активность в области CRM, что ведет к росту внутренней эффек­тивности компании. Не меньшее внимание необходимо уделить и улучшению отноше­ний с поставщиками, поскольку для многих компаний издержки на материалы и сырье играют значительную роль в структуре совокупных издержек. При более тесной ра­боте с поставщиками, могут выявиться многие пути снижения издержек и повышения качества продукции. Аналогично, тесные контакты должны поддерживаться и с пос­редниками ниже по уровню в цепочке поставок: дистрибьюторами и розничными про­давцами. Например, с помощью системы электронного обмена данными и прочих видов электронной коммерции можно повысить скорость реагирования на рыночную конъ­юнктуру и улучшить соотношение «затраты/эффективность» в цепи посредников.

Компаниям, сосредоточившим стратегическое внимание на лидерстве в продук­ции, понадобятся инвестиции в создание корпоративной культуры, благоприятствую­щей инновациям, принятию рисков и предприимчивости. Потребуются такие приемы подбора персонала, которые помогут найти и удержать в компании людей, способных внести вклад в инновационный процесс и, возможно, обладающих таким опытом и на­бором навыков, которые свидетельствуют об их креативности или глубоком знании технологий или рынков. Любопытная деталь: компания Microsoft, признанный лидер рынка в своей области, заявила, что для нее единственным критерием приема на ра­боту является интеллект. Компаниям, завоевывающим лидерство по продукту, следует также обратить внимание на взаимоотношения с поставщиками, поскольку сегодня именно они продвигают значительную часть инноваций. Близко к этому стоит и эф­фект рычага, возникающий при создании альянсов с другими компаниями с целью объединения компетенций, баз знаний и понимания рынка. Это отчетливо видно в от­ношениях поставщиков систем CRMсо своими партнерами по альянсу.

Третья «дисциплина» – это близость к клиентам, непрерывное желание сделать взаимоотношения с клиентами еще более гибкими и персонализированными. Кри­тически важным здесь становится именно внутренний рынок. Многочисленные ис­следования свидетельствуют о сильнейшем влиянии мотивации сотрудников и их приверженности делу на чувство удовлетворенности клиентов. Стратегия близости к клиентам делает акцент на создании таких отношений с существующими клиентами, которые будут иметь наибольший потенциал роста и прибыльности.

В плане CRM, стратегия близости к клиентам особенно адекватна. Основное внима­ние при этом обращается на понимание потребительских сегментов, микросегментов и выявление подходящих индивидуальных стратегий (к этой теме мы вскоре вернемся). Ряд компаний, пересматривая свои стратегии, развивает еще более тесные и от­крытые взаимоотношения с потребителем. К примеру, компания Procter and Gambleсейчас сосредоточила внимание на развитии открытых взаимоотношений с клиентами посредством системы прямого ответа, продвигаемого на рынке вместе с «памперсами». Компания предложила потребителям скидки за заполнение купона с множеством цен­ных данных, включающих имя, адрес, номер телефона, количество детей и их возраст. Это позволяет компании более тесно отслеживать потребительский спрос и делать удачные и своевременные предложения.

Клиентская стратегия

Другая часть уравнения стратегии — решение о том, каких клиентов данный бизнес желает иметь, а каких — нет. Значение ясного представления о целевой клиентской базе и о тех, кто в нее не входит, состоит в том, что при наличии сильных и слабых сторон у любой компании мало какие организации могут успешно быть «всем для всех» в условиях растущей конкуренции. Таким образом, четкая клиентская стратегия и направление всех усилий на ее поддержку и развитие — единственный путь к вы­живанию и процветанию бизнеса.