Методы формирования системы стратегического управления

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий -- процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

1) определить возможности и угрозы;

2) построить матрицу SWOT-анализа;

3) выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

4) построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.

Таблица 1 Матрица SWOT

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

1) определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

2) составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

3) разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

1) определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

2) оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

3) фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

4) обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

5) разработка стратегии лидерства.

Описанный выше метод относят к традиционным методам формирования системы стратегического управления предприятием. Кроме того также существует матричный метод разработки стратегий, который состоит в разработке видения компании.

Различные состояния внешней и внутренней среды компании объясняют разнообразие самих компаний и их фактическое состояние. Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью. Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (таблица 2), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Таблица 2 Матрица видения

Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.

Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.

В теории и практике управления разработан целый ряд инструментов стратегического управления. В российской практике применяются в основном те из них, которые стали классикой (SWOT-анализ, матрица BCG и т. п.). При этом матричные методы на отечественных фирмах применяются как исчерпывающие, а не вспомогательные средства составления планов изменений. Однако необходимо понимать, что оптимальные решения требуют учета многих существенных факторов, матрицами не охватываемых.

Проанализированные подходы к методологии формирования стратегии развития являются разными взглядами, устремленными на организацию. Несмотря на их отличия в отношении познания аспектов организации, важно посредством единства цели объединить эти подходы, они должны скорее дополнять и поддерживать друг друга, а не отрицать.

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО

«АВТОТЕСТ»

Общая характеристика организации, её правовое закрепление и

Регулирование

ООО «Автотест» является обществом с ограниченной ответственностью. ООО «Автотест» создано юридическими и физическими лицами путем объединения на долевой основе части их имущества для осуществления хозяйственной деятельности в ноябре 2007 года.

Основной целью создания ООО «Автотест» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Для достижения указанной цели создания ООО «Автотест» осуществляет следующие виды деятельности:

1) Выполнение технологических транспортных работ и услуг;

2) Выполнение погрузо-разгрузочных работ;

3) Перевозка особо опасных и опасных грузов;

4) Выполнение работ по ремонту и техническому обслуживанию автотранспортной и тракторной техники, узлов, агрегатов и оборудования;

5) Выполнение пассажирских и вахтовых перевозок.

Все услуги, оказываемые ООО «Автотест» сертифицированы.

Предприятие имеет три лицензии на оказание транспортных услуг:

· «Перевозка грузов автомобильным транспортом грузоподъемностью свыше 3,5 тонн (лицензия № 12/5 от 12.04.2008г.).

· «Перевозка пассажиров легковым автомобильным транспортом на коммерческой основе» (лицензия № 16/10 от 05.04.2008г.).

· «Перевозка пассажиров автомобильным транспортом, оборудованным для перевозки свыше 8-ми пассажиров» (лицензия № 25/2 от 11.05.2008г.).

Лицензии выданы Пермским краевым отделением Российской транспортной инспекцией.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Система управления ООО «Автотест» имеет как вертикальную, так и горизонтальную ветви руководства процессом ремонта и технического обслуживания транспорта. Поделив рабочий персонал по группам, в зависимости от выполняемых работ, мастер руководит определенным видом операций. Но это деление довольно условно и мастерский состав легко взаимозаменяем.

Аппарат работников предприятия насчитывает 40 человек из них, аппарат управления состоит из 6 человек и 9 руководителей среднего звена. К руководителям среднего звена относятся начальники цехов, механики колон, начальники участков и их заместители, а так же мастерский состав ремонтных подразделений.

Во главе предприятия стоит директор. Директор отвечает за всю деятельность предприятия. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договора со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Отдел кадров. Отдел обеспечивает предприятие кадрами, изыскивает резервы для комплектования кадрами требуемых профессий и квалификаций. Совместно с руководителями структурных подразделений ведет переговоры с поступающими на работу специалистами, изучает необходимые документы при приеме на работу, знакомит поступающих с будущей работой, условиями труда, оплатой и т.д. Готовит графики отпусков, направлений на учебу по повышению квалификации, готовит и контролирует другие материалы по режиму работы сотрудников. Изучает деловые качества и индивидуальные особенности специалистов с целью их использования на вышестоящих должностях.

Технический отдел руководит работой по оперативному регулированию хода производства, обеспечению выпуска продукции, осуществляет руководство разработкой производственных программ и календарных графиков. Организует оперативный контроль за ходом производства, за обеспечением производства технической документации, оборудованием, инструментом, материалами. Координирует работу подразделений предприятия, принимает меры по обеспечению выполнения планов производства, предупреждению и устранению нарушений хода производственного процесса. Обеспечивает своевременное оформление, учет и регулирование выполнения заказов, контролирует выполнение взаимных требований и претензий подразделений предприятия, анализирует результаты их деятельности за предыдущий период с целью выявления возможностей более полной и равномерной загрузки мощностей, оборудования. Производственно-технический отдел разрабатывает техническую документацию, проекты и сметы.

Бухгалтерия. Осуществляет полный учет поступающих денежных средств, основных средств, а также своевременное отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращение, реализации продукции, выполнение других работ. Бухгалтерия начисляет и своевременно перечисляет платежи в бюджет, взносы во внебюджетные и социальные фонды, погашает в установленные сроки задолженности банкам по ссудам и т.д. Контролирует движение средств на расчетных счетах и в кассе, ведет учет расчетов ценными бумагами. Обеспечивает проведение в установленные сроки платежей по счетам поставщиков и подрядчиков. Бухгалтерия ведет расчет и начисление заработной платы работникам предприятия. Осуществляет своевременную подготовку всех форм бухгалтерской отчетности.

Планово-экономический отдел. Осуществляет экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг); формирование единой тарифной и экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли; сбор отчетной информации со всех подразделений и составление отчетов, проведение комплексного систематического анализа финансового состояния предприятия на основе бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности. Осуществляет перспективное и текущее финансовое планирование, анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Отдел материально-технического снабжения (МТС) организует обеспечение предприятия всем необходимым для его производственной деятельности, материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек производства. Обеспечивает подготовку заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучает возможность и целесообразность устранения прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам. Организует изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях мелкооптовых магазинов и оптовых ярмарок с целью выявления возможности приобретения материально-технических ресурсов в порядке оптовой торговли, а также закупку материально-технических ресурсов, реализуемых в порядке свободной продажи. Обеспечивает доставку материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, контроль их количества, качества и хранение на складах предприятия.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «АВТОТЕСТ» И ВНЕСЕНИЕ

ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ЕЁ ЭФФЕКТИВНОСТИ