Тема 2. Разработка информационных систем и организационных изменений.

Автоматизация и рационализация.

Основ-ми видами орган-х изменений явл-ся:

Автоматизация стандартных операц-х процедур.

Рационализация

Реинжениринг

4)смена парадигмы(изменение осн-х принципов работы).

Автоматизация рутинных процессов –это наиболее распростр-е применение ИС. Обычно она не приводит к существенным изменениям в организации, однако, вскрывает недостатки производ-х процессов. # с-ма обработки чеков и платежных ведомостей; банкоматы; терминалы на вокзалах и в аэропортах.

Рационализация заключается в оптимизации стандартных операционных процедур, удаление узких мест т.о., чтобы последующая автоматизация повысило эффект-ть процесса.

В результате рационал-ии в рог-ии происходят более глубокие изменения. Чем после автомат-ии.

Рацион-я позволяет организ-ть рабочий процесс лучшим образом. # компания может использовать идентифик-е коды для каждого наряда на работы.

Реинжениринг и смена парадигмы.

Реинжениринг –это перестройка деловых процессов для достижения радикального скачкообразного улучшения деят-ти фирмы. Это комплексное изменение действующих бизнес-процедур, направленное на кардинальное снижение затрат, повышение качества продукции и более полное удовлетворение запасов потребителей.

Реинжениринг бизнес-поцессов (БП)рассм-ся как изменение организационно-производств-го процесса, чтобы свести к минимуму работы, недобавляющие потребительской стоимости путём управления. Преобразования или ликвидации его этапов.

В процессе реижениринга технолог-ие процессы анализ-ся, упрощаются, затем реконструируются.

Осн-я цель реинжен-а – переход от моделей «как есть» к моделе «как должно быть».

Выделяют 2 способареинженир-а:

1)легкий – совершенствование технологий на основе оценки их эффектив-и. При этом критериями оценки явл-ся:а) стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов (БП). б)дублирование и противоречивость выполнения БП. в) степень загруженности сотрудников.

2) жесткий –радикальное изменение технологий выполнения БП.

Компьютерные технологии могут оказывать воздействие на реинжениринг БП по 4-м направлениям:

1) использование программных ср-в и ср-в вычислит-й техники и связи.

2) внедрение новых комп-х ИС. Новые комп-е ИС воздействуют как на ур-нь информ-го обеспечения и существ-ю инф-ю сис-му п/п, так и на технологическую инфраструктуру п/п.

3) орган-я и информ-я культура. Эффект-е использование возможностей новой ИС требует повышения ур-ня орган-й и информ-й культуры.

4) моделирование бизнес-процессов. Современное программное обеспечение позволяет построить как модели существующих БП, так и модели процессов после реинжениринга.

Смена парадигмыозначает кардинальное изменение структуры всей орг-ии, принципов работы компании , вплоть до полного изменения сферы её деят-ти. Такие радикальные изменения включают в себя переосмысление самих основ бизненса орг-ии.

Смена парадигмы и реинжениринг зачастую не дают ожидаемых результатов, т.к. изменениями на таком ур-не сложно управлять и сочетать их друг с другом. Однако в случае их успешной реализации компания получает много преимуществ, а прибыль и эффект-ть управ-я возрастают пропорционально затратами на перестройку.

Чтобы процесс реинжениринга или смены парадигмы приносил результаты, высшее рук-во должно разработать масштабную стратегию использования новых БП.

Отдельные части БП, т.е. подпроцессы, м.б. автоматизированы, что обеспечивает оперативное получение инф-ии о их состоянии. Эти отдельные подпроцессы можно связать в единую цепочку с помощью так называемой технологии потока работ.

Эта технология (workflow) – это подход в управлении. При кот-м потоки работ (заданий) организованы в процедуры(последов-ти шагов) в соотв-ии с предварительно заданными правилами и ориентированы на коллективное выполнение.

Отдельно взятая задача д.б. назначена к выполнению конкретной структурной единицы (# сотрудник; отдел). Каждая структурная единица имеет собств-й список задач для выполнения, а также след-щую инф-ю по каждому из заданий:

1) что апредставляет собой задание, т.е. ожидание процедурыи ожидаемый результат её представления;

2) кто ответственен за выполнение задания;

3) сроки выполнения задания;

4) кому необходимо представить резул-ты.

С-мы класса Workflow предназначен для решения 2-х принципиальных проблем:

1) реализация возможности описания БП.

2) интеграция информации от локальных прикладных систем, т.е. обеспечение совместимости разных программных продуктов.

Такие с-мы обеспечивают быстрое и эффект-ое перемещение док-ов и данных их одной подсистемы в другую, связывая отдельные подпроцессы в единую цепочку.

Тема 3. Разработка ИС.

Общая оценка подходов к разработке ИС.

Разработка и внедрение ИС могут осущ-ся на основе разл-х подходов:

1) хаотичный

2) кусочный

3) по направлениям

4) комплексный

Хаотичнаяразработка и внедрение ИС хар-ся низкой стоимотью отдельных решений, и обслуживанием разнородных систем. Дублирование данных и работ.

В целом это приводит к низкой эффект-ти ИС.

Кусочная разработкаи внедрение ИС заключается в автоматиз-ии функционально обособленных подразделений и также хар-ся невысокой ст-тью (хотя и высшее, чем при хаотичной). Однако могут возникнуть серьёзные проблемы с интеграцией решений разных поставщиков.

Разработка и внедрение ИС по направлениямзаключается в автоматиз-ии отдельных БП. Он более эффект-н, чем предыдущий , но и ст-ть работ выше. При таком подходе возможно наличие пересекающихся областей при интеграции решений.

Комплексный подход –это наиболее эффект-й. но и наиболее затратный и трудоёмкий. При таком подходе требуется согласованная работа всей организации и слаженная работа всего персонала по созданию интегрированного решения.

Технологии системной разработки.

Системная разработка –структурированное решение проблемы, содержащее отдельные четко выраженные этапы:

1.анализ с-мы

2.технич-е проект-е с-мы

3. рабочее проетир-е

4.тестирование

5.конверсия.

6.эксплуатация и техническое обслуживание.

Анализ системы

Производится с целью выявления проблем, кот-х орг-я пытается решить, использую ИС. Такой анализ включает в себя:

1) формулирование проблемы

2) выяснение причин её возникновения и последствий.

3) выбор решения

4) определение информац-х потоебностей орг-ии.

Составной частью процесса анализа с-мы явл-ся анализ осуществимости проектного решения.

Анализ осуществимости –это составная часть процесса анализа с-мы, изучающая возможность применения решения на практике с использованием ресурсов орг-ии и с учётом накладываемых ограничений.

Он позволяет определить:

1. имеет ли смысл вкладывать ср-ва в новую с-му.

2. доступна ли для п/п технология, на базе кот-й будет создаваться эта с-ма.

3. Может ли ИС обслуживаться специалистами компании.

4. не приведут ли будущие изменения в орг-ии к отрицательным результатам.

Прямые затраты:

1. программно-аппаратные ср-ва (кап. Вложения и отчисления по лицензиям на основе с-мы, модернизацию и обновление).

2. администрирование ( оплата сетевого и системного администрирования, администрирование накопителей, труда и аутсорсинга, а также задачи реагирующего и упреждающего управления).

3. поддержка (служба технич-й поддержки, обучение, материально-технич-е снабжение, командировки, договоры на обслуживание и поддержку, накладные расходы)

4. разработка (создание придожений, тестирование и подготовка документации, адаптация к требованиям, обслуживание).

5. оплата коммуникационных средств (# выделенные линии доступа к серверам).

Косвенные затраты:

1. связанные конечными пользователями (самопомощь, поддержка своим коллегам, обращение коллегам, нерегулярное изучение материалов и вообще бестолковая суета).

2. вызванные простоями (потери из-за плановых и внеплановых перерывов).

3. затраты на непродуктивную деят-ть (все случаи использования информ-х технологий в личных интересах).

По данным компании Gather Group затраты на использование не по назначению = 25% всей стоимости владения компьютерами.