Ассессмент-центр (групповой и индивидуалиьный) Прообраз ассессмент-центра возник в период Первой мировой войны в немецкой армии. Для выяснения причин ухода офицеров были разработаны специальные игры, моделировавшие реальные ситуации, в которых оказывались военнослужащие. Позднее метод стал применяться в английских и американских вооруженных силах. В 1960-е годы американская телекоммуникационная компания AT&T построила здание для проведения оценки персонала, назвав его Assessment Center. Этот термин со временем стал употребляться для обозначения самой методики.
Ассессмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Он может включать бихевиоральное (от англ. behaviour - поведение) интервью, а также кейсы (игровые ситуации), разработанные специально под данный набор компетенций, Выбор содержания ассессмент-центра обусловливается целью его проведения. Для отбора кандидатов на высокие позиции и оценки топ-менеджеров акцент делается на бихевиоральном интервью, для выдвижения сотрудников в кадровый резерв - на деловых играх (табл. 2).
Таблица 2.Ассессмент-центр. Пример расшифровки компетенции «Управление рабочим процессом* по уровням
| Уровни
| Поведенческие проявления
| |
Уровень мастерства
| В дополнение к уровню 2:
· Составляет сетевые графики,
· При планировании учитывает не только возможную нехватку ресурсов, но и помехи внешнего характера.
· Увязывает планы своего подразделения с планами смежных подразделений,
· Строит взаимодействие со смежниками таким образом, чтобы планы их реализация были синхронизированы и не осложняли рабочие процессы подразделений
| |
Уровень опыта
| · Разбивает рабочий процесс на ряд последовательных этапов.
· Выделяет этапы, которые могут быть реализованы параллельно.
· Внимателен к деталям.
· Реалипнчио планирует сроки выполнения каждого этапа и завершения всего процесса.
· Своевременно контролирует основные параметры.
· Обеспечивает бесперебойность работы всеми доступными способами.
· Распределяет временные, материальные и человеческие ресурсы, заранее продумывает, как можно компенсировать возможные ограничения.
· Предвидит вероятные сложности и препятствия.
· Заранее предпринимает действия, направленные на предотвращение потенциальных угроз
| |
Уровень развития
| · Оценивает выполнимость всего процесса в целом.
· Концентрируется на одних этапах, упускает из внимания другие.
· Стремится просчитать сроки, но допускает ошибки (переоценивает или недооценивает необходимое время).
· Реагирует на непредвиденные обстоятельства, но не прогнозирует их возникновение.
· Закладывает строго необходимое количество ресурсов.
· Зачастую оказывается в ситуации нехватки ресурсов из-за непредусмотренных заранее обстоятельств.
| |
Уровень некомпетентности
| · Движется к цели без плана, по наитию.
· Начинает действовать сразу после постановки задачи, не спланировав процесс и не предусмотрев необходимые ресурсы.
· Постоянно сталкивается с тем, что действие невозможно осуществить из-за нехватки ресурсов
| Источник: Eeopsy Consulting.
Процедура
Процедура проведении аесессмент-центра состоит из нескольких этапов.
1.Разработка модели компетенций. Модель должна соответствовать обшей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения конкретной задачи. Для разработки компетенции обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.
2. Проведение деловой игры, в которой проявляются выбранные компетенции. Тема игры может быть любой и не обязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оцепить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или и паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели - внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнеc-подразделений.
3. Индивидуальное интервью с каждым участником по результатам игры. В дополнение к кейсам могут проводиться различные тесты, например тесты на интеллект.
4. Общая оценка участника игры — сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции.
5. Предоставление обратной связи участникам ассессмент-центра. Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь сотрудникам, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в ассессмент-центре оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.
6. Составление отчета по итогам ассессмент-центра. В России метод стал использоваться совсем недавно. Он применяется в очень немногих компаниях. В большинстве случаев для проведения ассессмент-центра в отечественных организациях приглашаются консультанты, владеющие методикой. Некоторые компании покупают технологии проведения аесессмепт-центров и проводяг так называемые внутренние ассессмент-центры уже собственными силами. Организация внутреннего асееесмент-центра имеет смысл только и случае, когда в компании хорошо выстроена регулярная процедура формирования кадрового резерва, В крупных компаниях в оценке участвуют сотрудники разных подразделений компании (например, наблюдатели, работающие на одном заводе, оценивают сотрудников другого завода, с которыми они, как правило, не знакомы лично), что позволяет повысить объективность и лучше понять особенности поведения оцениваемых.
Решения, принимаемые по результатам проведения ассессмент-центра
· Подбор кандидатов на руководящие должности.
· Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.
Преимущества
· Наиболее объективная оценка.
· Позволяет наиболее полно выявить соответствие работников корпоративной культуре организации.
· Участники ассессмент-центра во время его проведений устанавливают личные контакты друг с другом, что можно рассматривать как важный элемент командообразования в организации.
Недостатки
· Большие расходы на проведение ассессмент-центра или на покупку технологий для его организации внутри компаний.
· Значительные затраты времени, особенно топ-менеджмента, на предварительный инструктаж (около 2 часов), участие в асеессмент-центре (1,5- 2 дня) и анализ результатов.
· Высокий уровень стресса при получении обратной связи, особенно для амбициозных сотрудников.
ЧТО ЖЕ ВЫБРАТЬ?
Эффективность метода оценки зависит не столько от него самого, столько от его соответствия бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации (рис.3).
В системе оценки одной и той же компании могут сочетаться несколько методов. Например, на крупном заводе для рабочих может применяться аттестация, для инженерно-технических работников - Performance management, для менеджеров - «360 градусов».
|