Система мотивации труда персонала индустрии сервиса и туризма

В любой организации сферы сервиса и туризма представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в коллективе.

На основе выбранной классификации потребностей администрация организации, кадровые службы выстраивают систему мотивации труда. Труд мотивирован максимально только тогда, когда работник может удовлетворить свои потребности исключительно посредством своей трудовой деятельности. Мотивированный труд можно рассматривать как систему, в которой взаимодействуют следующие элементы:

- потребностей, которую работник будет удовлетворять;

- благо, которое способно удовлетворять работника, социальные обстоятельства, которые играют ту же роль, ценности;

- сам труд как деятельность, как поисковая активность;

- соотношение затрат и получаемой выгоды от труда (оно должно быть в пользу выгоды от труда);

- эмоции, субъективные переживания в процессе труда;

- установки в поведении работников как направленность любых проявлений психики и поведения. Это наличие потребности и ситуации удовлетворения потребности;

- условия жизнедеятельности — внутренние, внешние;

- идеалы человека, его интересы — форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на определенные блага.

При разработке системы мотивирования персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация. В фазе экономического роста наиболее адекватны стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответственности, поощрением увеличения продуктивности и расширением производства. В период экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции, эффективности рекламы, снижения себестоимости.

Человек, как правило, всегда мотивирован своей деятельностью. Он всегда может рационально объяснить причины своих поступков, указав на обстоятельства, побудившие его к выбору именно этой деятельности. Совокупность устойчивых мотивов называют направленностью личности, которая характеризуется ее интересами, склонностями, убеждениями, идеалами, то есть мировоззрением.

Предпосылками для обеспечения достаточного уровня мотивации, по мнению Хайнца Фенеколда, являются гарантия сохранности рабочего места, справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности, гласность решений по кадровым вопросам и привлечение работников к участию в управлении.

Мотивирование труда одновременно означает и его стимулирование, то есть создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей.

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на увеличение трудовой активности работающих и, как следствие, на повышение эффективности труда, его качества.

Стимулирование труда — довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации:

- комплексность — единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия;

- дифференцированностъ — индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников;

- гибкость и оперативность — постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы:

- доступность;

- ощутимость;

- постепенность;

- минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой;

- сочетание материальных и моральных стимулов.

Стимулирование персонала сервисных предприятий с учетом мотиваций направлено прежде всего на повышение качества обслуживания потребителей, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию различных направлений деятельности компании. С этой целью организации используют стимулы в виде денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможности продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большое внимание организации индустрии сервиса и туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях компании, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.

Эти направления приобретают особое значение в последнее время, характеризуя нетривиальные мотивационные стимулы работников. Сущность этой стратегии мотивации состоит в том, что все работники, включая и рядовых, становятся прямыми участниками процессов совершенствования деятельности компании. Вследствие умело проводимой работы с персоналом у каждого человека пробуждаются гордость за свою компанию, желание сделать ее лучше конкурентов. Внутри коллектива — не соперничество, а сотрудничество, доверие друг к другу и чувство причастности к общему успеху. В наиболее «продвинутых» фирмах вырабатывается система культуры обслуживания: формируется особая философия, утверждаются нормы и технологии поведения с клиентами, изготавливается специальная одежда, внедряется стиль предприятия в целом. Все это мотивирует не только клиентов, но и обслуживающий персонал предприятия.

Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации — определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его качественным показателям. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы ее работники не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм, иначе руководство фирмы столкнется с таким явлением, как миграция рабочей силы. Чтобы этого не произошло, в системе оплаты и стимулирования труда должны соблюдаться следующие требования:

- оплата по результатам труда;

- уверенность и защищенность работников;

- стимулирующий и мотивирующий аспекты зарплаты;

- дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад.

Денежное вознаграждение — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимого для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений.

В сфере сервиса и туризма наиболее распространены следующие формы оплаты труда и стимулирования работников.

Фиксированный месячный должностной оклад. Оплата сотрудников сферы сервиса и туризма в соответствии с фиксированным окладом довольно часто встречается, эта система дает работникам уверенность в завтрашнем дне, в стабильности компании. Фиксированный, установленный вариант оплаты удобен в планировании как для самой компании, так и для сотрудников.

Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако следует иметь в виду, что в этом случае работник получает зарплату не просто за свое присутствие на работе: от него ожидается определенная (нормальная для данной категории работников) выработка:

Повременная зарплата = Количество отработанного времени х Часовая тарифная вставка.

Повременная зарплата применяется там, где выработку измерить невозможно. Недостатки ее состоят в том, что сложно добиться от работников высокой производительности труда (нет стимулов к ее повышению) — необходимо дополнительно затрачивать время для контроля затрат рабочего времени.

Тарифная ставка устанавливается в соответствии с единой тарифной сеткой и тарифно-квалификационными справочниками. Единая тарифная сетка строится в виде шкалы квалификации и оплаты труда работников — от рабочих низшего уровня квалификации до руководителей высших органов законодательной и исполнительной власти республиканского уровня. При этом дифференциация тарифных ставок (окладов) осуществляется только по признаку сложности выполнения работ и квалификации работников. Тарифная ставка первого разряда определяется на основе минимальной заработной платы и служит базой для дальнейшей дифференциации оплаты труда по профессионально-квалификационным группам работников с использованием тарифной сетки. Установленные по этим группам тарифы представляют собой социальную гарантию минимальной оплаты труда наемных работников соответствующей квалификации с учетом законодательно установленной продолжительности их рабочего времени, выполнения ими норм труда и возложенных на них обязанностей.

Стоит отметить, что для работников туриндустрии до сих пор не существует квалификационных характеристик и функциональных обязанностей, за основу приняты разработанные в рамках международной программы TACIS EDRUS 951 «Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии», утвержденные Министерством труда и социального развития РФ. «Квалификационные требования» предназначены для решения вопросов, связанных с обеспечением эффективной системы управления персоналом и качеством труда, регулированием трудовых отношений в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм деятельности. «Квалификационные требования» являются нормативным документом, предназначенным для определения должностных обязанностей работников, планирования их профессионального роста, организации профподготовки и повышения квалификации соответственно развитию требований к качеству и продуктивности услуг, для подбора, расстановки и использования кадров, а также для обоснования принимаемых решений при проведении аттестации руководителей и специалистов. «Квалификационные требования» отражают минимально необходимые требования к профессиональному уровню персонала с учетом обеспечения качества и производительности выполняемых работ на предприятиях туриндустрии. При создании должностных инструкций допускается расширение и уточнение перечня должностных обязанностей сотрудников, основных навыков и знаний, необходимых для их выполнения, с учетом особенностей организации производства, труда и управления, а также прав и ответственности работников.

Наибольшее распространение тарифная система оплаты труда в туриндустрии получила в Германии. В рамках ведущей ассоциации туристских организаций Германии — DRV — действует специальная тарифная комиссия DRV-Tarifgemeinschaft. Она устанавливает общие правила, касающиеся оплаты труда сотрудников турфирм, социальной защиты и др. В зависимости от квалификации, занимаемой должности и стажа работы тарифная сетка DRV разделяет занятых в турбизнесе специалистов на семь групп: В, С, D, Е, F, G, Н. Например, в группу В входят операторы, работающие по телефону, С и D — менеджеры по продажам. Секретарь в зависимости от опыта работы и выполняемых функций может относиться к группе Е или F. Начальники отделов, финансовые руководители входят в группы G или Н. Внутри групп, в свою очередь, существует градация сотрудников, соответственно их зарплаты устанавливаются по пяти уровням. Принадлежность к тому или иному уровню определяется исключительно стажем работы. Например, минимальная зарплата в группе С установлена для первого уровня в размере 1580 евро, а для пятого уровня (стаж работы пять и более лет) — 2164 евро. В самой «верхней» высокооплачиваемой группе Н зарплата в зависимости от уровня варьируется от 2779 до 3583 евро. Естественно, что по мере повышения в должности и увеличения стажа работы сотрудник перемещается вверх по тарифной сетке, как по уровням внутри группы, так и между группами. Помимо заработной платы, документ Tarifvertrage регламентирует и другие важные моменты трудового распорядка. Здесь определяется, что рабочая неделя персонала турфирм составляет 38,5 часа, продолжительность отпуска — шесть недель. Работодателям предписывается в течение года выплачивать сотрудникам два бонуса-премии: Christmas bonus, составляющий не менее 90 % от месячной заработной платы, и бонус к отпуску. В сложной экономической ситуации работодатель не должен увольнять персонал. Приемлемыми мерами признаются только уменьшение продолжительности рабочей недели (до 30 часов) и прекращение выплаты бонусов. Это далеко не полный перечень требований, касающихся оплаты труда персонала германских фирм. Однако обязаны выполнять их только 200 компаний, подписавшиеся под установлениями тарифной комиссии. Для остальных эти требования носят только рекомендательный характер.

1. Сдельная оплата труда. В этом случае работник получает зарплату в зависимости от выработки: либо выплачивается определенная денежная ставка за единицу выработки (аккордная заработная плата), либо дается конкретное задание по времени на единицу выработки (повременно-сдельная оплата труда). Сдельную зарплату лучше всего применять на однообразных, легко учитываемых по времени и количеству работах. Как недостатки сдельной оплаты труда и ее разновидностей следует отметить невысокое, как правило, качество работы и игнорирование техники безопасности труда. В погоне за количественным результатом часто игнорируются качественные показатели. Наряду с повременной и сдельной оплатой работникам выплачивается дополнительное вознаграждение, то есть премия. Условия премирования оговариваются, как правило, в трудовом соглашении.

2. Процент от выручки. Главное для сотрудника, работающего за проценты от продаж, — заработать как можно больше для компании, а значит, для себя, и это очевидный плюс для обеих сторон. При этом компания, на первый взгляд на персонал ничего не тратит, а только получает. Часто в таких компаниях большая текучка, много сил, времени и денег уходит на подбор и обучение сотрудников.

Для предприятий сферы сервиса и туризма наиболее распространенная система оплаты труда — это оклад или оклад + фиксированная премия и процент от продаж.

Наиболее оптимальный вариант системы оплаты труда — это сочетание фиксированной части (оклад) и нефиксированной (проценты, бонусы, премии), дающее и стабильность, и возможность зарабатывать больше в зависимости от приложенных усилий. Однако для этого необходимо решить ряд проблем.

Определить соотношение фиксированной и переменной долей оплаты труда. Фиксированная часть зарплаты должна удовлетворять, но не совсем, чтобы сотруднику хотелось зарабатывать больше. Наиболее распространенные сочетания фиксированной и переменной частей в настоящий момент: 50/50, 40/60, 30/70. Это соотношение зависит от кадровой политики компании, от стабильности самого бизнеса.

Определить обязанности, за которые сотрудник получает фиксированный оклад и переменную часть заработной платы.

Переменная часть оплаты труда — это гибкая система, основанная на участии работников в прибылях организации и распределении ее доходов. Это не просто новая система оплаты труда. В основе ее лежит новый подход к оценке профессиональной пригодности конкретной личности. Система участия в прибылях предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где трудится работник.

Выплаты через «участие в прибылях» — это не разовые бонусы или доплаты сверх нормы. Это подвижная часть фонда оплаты труда, тесно связанная с конечными результатами деятельности фирмы. Практика показывает, что использование гибких систем участия в прибылях организации позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном росте его производительности.

В последние годы заметно большей становится роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих сотрудников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

· оплаченные праздничные дни;

· оплаченные отпуска;

· оплаченные дни временной нетрудоспособности;

· медицинское страхование на предприятии;

· дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

· страхование от несчастных случаев;

· страхование по длительной нетрудоспособности;

· помощь в повышении образования профподготовке и переподготовке;

· участие в распределении прибылей;

· предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением сотрудников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за увеличивающиеся издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды сотрудников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т. п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированный персонал, способствуют развитию духа лояльности к компании.

Теоретически в организациях должна существовать тесная взаимосвязь между тем, что и как делает работник, и тем, сколько он за это получает.

Один из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением — комплексная программа оплаты и стимулирования труда. В ней должны предусматриваться дополнительные денежные вознаграждения и сотни других мер, которые могут иногда существенно усиливать и дополнять текущую программу оплаты и стимулирования труда и удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам текущей программе. Текущая программа — это денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощрительных мер.

Большинство мотивационных программ, используемых в организациях гостинично-туристского бизнеса, представляют собой компенсационные программы, построенные на включении в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие наказания в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника месяца, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков, поощрение за качественное обслуживание, поддержание высокого уровня безопасности и т. д.

Однако эффективность этих поощрений с течением времени снижается по ряду следующих причин.

1. Организация может иметь такое большое число подобных программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. В большинстве случаев руководство организации с течением времени теряет интерес к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися.

Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Они становятся нормой.

Данные программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка.

В любой организации, особенно в индустрии сервиса и туризма, где интенсивно используется рабочая сила, очень важно уделять должное внимание мотивации персонала. В связи с тем что заработная плата у работников сервисной сферы в большинстве случаев не очень высокая, то, естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных потребностей работника.

Как считается, идеальный вариант оплаты труда — по его результатам, но на практике применить такую систему не удается, так как оплата труда, как правило, реально связывается с проведенным на работе временем и со стажем.

Таким образом, доходы работников должны складываться из нескольких частей.

В соответствии с теорией мотивации обеспечить соответствие оплаты труда достигнутым результатам можно, выделив в заработной плате три составляющие.

1. Минимальная (базовая) ставка устанавливается в соответствии с тарифной системой оплаты труда (первый разряд и тарифный коэффициент).

Для того чтобы определить размер базовой ставки, необходимо:

- определить относительную ценность каждого вида труда (можно использовать функционально-стоимостной подход);

- сгруппировать виды труда по разрядам. Тарифный разряд состоит из видов труда, приблизительно равных по сложности или важности согласно результатам оценки. Если был использован балльный метод, тарифный разряд состоит из видов труда, попадающих в один и тот же интервал по количеству баллов. Если было использовано ранжирование, разряд состоит из всех видов труда, ранги которых отличаются на 2-3 единицы [6];

- определение линии заработной платы. В графической форме линия заработной платы показывает, по каким тарифным ставкам в настоящее время оплачивают виды труда, попавшие в тот или иной разряд, и оплата сравнивается с количеством баллов или рангом каждого вида труда или разряда, найденным при оценке труда. Тарифные ставки отмечают по вертикальной оси, а тарифные разряды (в баллах) — по горизонтальной. Эта кривая предназначена для того, чтобы показать соотношение между ценностью вида труда согласно результатам оценки и текущей средней тарифной ставкой разряда.

Обычно тарифные ставки на графике — это те ставки, по которым платят в организации в данный момент. Если есть причины полагать, что тарифные ставки значительно расходятся с превалирующими на рынке, внутри каждого разряда выбирается «контрольный» вид труда и при помощи обзора заработной платы определяется ставка за него. Эти новые рыночные тарифные ставки затем изображаются на графике.

2. Индивидуальная ставка устанавливается исходя из квалификации работника на основе описания трудовых функций и состояния рынка труда.

Размер индивидуальной ставки работника колеблется в пределах 80-120 % базовой ставки, что позволяет обеспечить разницу в оплате труда служащих одного и того же разряда в зависимости от качества работы или стажа. По результатам оценки труда выделяются, например, четыре «зоны эффективности», показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям (%):

· первая зона: R, = 90;

· вторая зона: R2 = 100;

· третья зона: R3 = 110;

· четвертая зона: R4 = 120.

Например, распределение работ по «зонам эффективности» на основе оценок индивидуальных результатов работников может быть осуществлено следующим образом (табл. 9.3).

Таблица 9.3 Распределение работ по зонам эффективности

3. Переменная часть оплаты труда является дополнительной. Это гибкая система оплаты труда, основанная на участии работников в прибылях организации и распределении ее доходов — премии по результатам деятельности предприятия (подразделения).

Таким образом, заработная плата сотрудника (ЗП) может быть рассчитана по следующей формуле:

где Б — базовый оклад (90 % от тарифной ставки); П1 — индивидуальная ставка (10 % от тарифной ставки); К, — относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность работы; П2 — премии по результатам работы.

Для оценки результатов деятельности и повышения обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней на предприятиях туриндустрии предлагается использовать функционально-стоимостный подход.