Проектирование организационных структур предприятий сервиса и туризма

Высокоэффективная организация сервисного производства во многом способна обеспечить качественный сервис. Все это заставляет, практиков сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания. Современная научная теория представляет множество подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию.

1. Классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархизированной формы управления.

Подход в системе человеческих отношений основное внимание уделяет социальным факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работника в целом.

Системный подход интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений.

Подход контингентирования исходит из того, что структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гибкий характер.

С учетом природы и сущности сервисной деятельности указанные подходы к разработке организационной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Трудность заключается в том, чтобы на каждом этапе сервисной деятельности удачно применять элементы каждого из них или умело комбинировать их между собой.

В условиях работы предприятия сферы услуг в быстро меняющейся среде менеджеры по необходимости вынуждены отходить от иерархичности жесткой структуры и вырабатывать гибкие организационные способы деятельности и систему многофункциональной нагрузки на одного работника.

Такова, например, деятельность персонала небольших отелей, кемпингов в туристский сезон, когда ситуация постоянно трансформируется и каждый работник должен быстро переопределять свои функции.

При разработке и совершенствовании организационной структуры можно исходить из трех основных этапов.

Первый этап — анализ организационной структуры, призванный установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, то есть насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

- принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией;

- аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности и т. д.;

- функции управления — усиление стратегического планирования, контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

- хозяйственная функция — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества и т. п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации.

Второй этап — проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.

Экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов.

Структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Организационная структура строится на основе системного подхода.

Организационное моделирование состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации и позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи:

определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- численность административно-управленческого персонала;

- характер соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

- оптимальность — установление рациональных связей между звеньями и ступенями управления на всех уровнях при наименьшем числе ступеней управления, что возможно за счет автоматизации некоторых звеньев обслуживания, введения службы контроллинга и т. п.;

- оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

- надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

- экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат;

- гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды (в настоящее время реализовать это требование позволяет освоение информационных технологий, внедрение частичного найма работников и т. п.);

- устойчивость структуры управления, то есть неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Третий этап — оценка эффективности организационных структур.

Эффективность управления — это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

Для определения эффективности организационной структуры можно использовать ряд коэффициентов.

где Пф — количество звеньев существующей оргструктуры; Пз — оптимальное количество звеньев оргструктуры.

1. Коэффициент звенности:

где пф ~ количество организации данного тина, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П — площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

3. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

где Рп — конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления; Зу —затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

где Эу — эффективность управления; Эс — экономичность управления;

Эп — эффективность создания туристского продукта; А — затраты на ; управление; Д — совокупная стоимость основных и оборотных фондов; Вчп — объем условно чистой продукции; Ст — численность про-

мышленно-производственного персонала.

Для определения эффективности управления наилучшим является

интегрированный показатель Ку:

где Ку — коэффициент эффективности управления; Сд. — затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; L — удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; FT — фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Еоф - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

Современная отечественная практика разработок организационной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучшему сравнительно с советским периодом. Функционирование в условиях рынка заставляет многие сервисные фирмы отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких функций одним сотрудником и т. п.

Вместе с тем целый ряд аспектов организационной деятельности не удается оптимизировать, а отдельные стороны сервисных предприятий в ряде случаев даже деградировали. Выражается это в следуюших фактах:

- отсутствие единой системы заполнения формуляров и упорядоченного документооборота;

- нечеткое распределение должностных обязанностей, так как нет четко выявленной специфики работ, их функционального назначения;

- слабая упорядоченность взаимодействия и координации между разными подразделениями;

- отсутствие продуманного контроля работы подразделений и конкретных работников.

Все это ведет к тому, что российские потребители порой не могут найти ответственного за неудовлетворительное качество обслуживания. Таким образом, организационные аспекты функционирования предприятия сервиса требуют к себе внимательного отношения. Деятельность фирмы должна быть налажена таким образом, чтобы организационные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия.