Разработка стратегии по совершенствованию управления малым предприятием и рекомендации по ее реализации

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «КАНТ»

Предложения по разработке мероприятий по совершенствованию управления предприятием

В настоящее время инспектор отдела кадров осуществляет работу без использования автоматизированных систем управления персоналом. Поэтому в рамках данного исследования предлагается автоматизация кадровой работы.

На рынке программного обеспечения присутствует много различных систем по управлению кадрами. Все существующие программы по их функциональным возможностям можно разделить на 4 группы:

1) программы для отдела кадров: учет зарплаты, рабочего времени и личных дел;

2) программы для оценки и управления обучением персонала, подбора кадров по навыкам и личным качествам;

3) программы для кадровых агентств: хранение резюме, вакансий, работодателей, поиск и публикация в интернет;

4) комплексные программные системы (полностью покрывают функционал групп 1 и 2, и частично, 3-й группы).

Программы кадрового учета нужны, прежде всего, специалистам по кадровому делопроизводству. Такие системы служат для решения двух задач: автоматизации оформления документов и расчета заработной платы.

Личное дело – совокупность документов, содержащих сведения о работнике и его трудовой деятельности. Личное дело оформляется после издания приказа о приеме на работу и содержит:

1) личный листок по учету кадров;

2) автобиографию;

3) копии документов об образовании;

4) копию документа об утверждении в должности;

5) характеристики или рекомендательные письма;

6) заявление о приеме на работу или трудовой договор;

7) копию приказа о приеме на работу;

8) список научных трудов и изобретений.

Кроме того, многие системы также позволяют сохранять информацию о семейном положении сотрудника и воинском учете.

Информация о сотруднике будет неполной, если не хранить данные об истории его работы, о переводах на новые должности, поощрений и взысканий. Обычно возможность хранения подобных сведений называют возможностью отслеживания движения сотрудников, хранения организационной структуры и штатного расписания.

Учет рабочего времени сотрудников позволяет регистрировать действия сотрудника, автоматически выставляет нарушения, считает фактически отработанное время, составляет личные табели, отражает оперативную информацию. Также разработчики часто добавляют возможность регистрации в системе командировок, больничных и отпусков.

После того, как в систему занесены все вышеперечисленные данные, осталось ввести тарифные ставки и информацию о налогах, чтобы было достаточно сведений для автоматизации расчета заработной платы.

Ну и, конечно, намного полезнее будет система, которая умеет выводить все хранящуюся в ней информацию в виде стандартных форм, сформированных по правилам современного делопроизводства.

Если системы кадрового учета более всего нужны сотруднику отдела кадров и бухгалтеру, то системы оценки персонала очень полезны также и менеджерам. Для наиболее разумного и эффективного использования сотрудников необходимо правильно оценить его. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника, и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев. С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) и четыре группы методик оценки, от которых зависит организация процесса оценки.

Объекты оценки:

1) психологические характеристики личности;

2) знания, умения и навыки сотрудника;

3) поведение (ценности, отношения, мнения);

4) эффективность труда.

Группы методик оценки:

1) аттестация;

2) тестирование и измерение, тренажеры;

3) интервьюирование, опросы;

4) деловые игры.

Объекты оценки часто называют компетенциями. С технической точки зрения оценка всех компетенций осуществляется одинаково, поэтому главное при выборе программы – реализация тех или иных методик. «Аттестация» – определение уровня соответствия. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту на которое он претендует. Системы тестирования обычно включают систему хранения результатов тестирования, средства проведения тестирования, набор готовых тестов и конструктор новых. Интервьюирование и опросы обычно дают более полное представление о сотруднике, но их результаты труднее формально оценить и сохранить в структурированном виде для последующего поиска.

Обобщенная информация о программах управления персоналом с точки зрения приведенных выше функций представлена в приложении 1.

Функциональные возможности программ по расчету зарплаты и управлению персоналом представлены в приложении 2.

Функциональные возможности программ по подбору персонала представлены в приложении 3.

Для выбора программного обеспечения был проведен опрос работников службы управления персоналом гостиницы, а также финансовых служб. Был сделан выбор в пользу 1С: Зарплата и Управление Персоналом, поскольку данное программное обеспечение обладает наиболее удобным интерфейсом, а также позволяет взаимодействовать указанным выше структурным подразделениям, выполняя различные обязанности, касающиеся управления персоналом.

Разработка стратегии по совершенствованию управления малым предприятием и рекомендации по ее реализации

Проведенное исследование позволило выявить ряд проблем в управлении ООО «КАНТ». Для их устранения в рамках данной выпускной квалификационной работы нами предлагаются следующие мероприятия:

- совершенствование оценки персонала;

- разработка новой системы мотивации и стимулирования персонала;

- разработка программы обучения сотрудников.

Рассмотрим данные мероприятия подробно.

1 мероприятие – совершенствование оценки персонала.

В качестве мероприятий по совершенствованию деловой оценки персонала в ООО «КАНТ» предлагаются следующие мероприятия, представленные на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Предложения по совершенствованию оценки персонала

В качестве первого мероприятия предлагается использовать метод 360 градусов, который направлен на снижение субъективизма оценки. Выбор данного метода обусловлен тем, что данный метод можно использовать в сочетании с другими методами оценки. Кроме того, он позволяет формировать объективную информацию о каждом сотруднике. Это, своего рода, «круговая» оценка по компетенциям сотрудника. Оценка при этом проводится:

- руководителем;

- коллегами;

- подчиненными (при наличии);

- клиентами;

- а также с помощью самооценки.

Использование данного метода позволяет сформировать полный портрет о сотруднике, о необходимости развития и личностного роста; определить потребность в обучении; выявить, имеются ли резервы повышения производительности труда и др.

Данный метод применим для ООО «КАНТ», поскольку в настоящее время в оценке присутствует большой субъективизм и поверхностность оценки. Использование данного метода позволит устранить данные недостатки.

Дадим общие сведения о данном методе.

Метод 360 градусов - это получение информации о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и проявляемых им личностных и деловых качеств - компетенций.

Метод оценки используется для широкого круга задач, в основном связанных с профессиональным развитием: преодоление «застоев» компании, выявление потребности в обучении и создание индивидуальных планов развития, оценка результатов деятельности и распределение бонусов, выявление перспективных сотрудников и формирование кадрового резерва.

В зависимости от спектра решаемых задач организационное исследование на основе 360 градусов можно комбинировать с другими инструментами оценки: профессиональные тесты, ассессмент-центр, наблюдение, интервью, социометрия и пр.

Оценка ведется по списку компетенций предъявляемых к должности оцениваемого. Одним из существенных плюсов методики является её адаптируемость под конкретную компанию с учетом целей и задачей должностей организации, корпоративных ценностей. Обычно такие системы компетенций составляются, исходя из анализа опыта самых успешных и неуспешных сотрудников. По результатам выстраивается график выраженности компетенций сотрудника.

Шкала оценки должна быть предельно понятна оценивающему. Нерекомендовано использование цифровой оценки качеств: «оцените по пяти, десяти балльной шкале»; а также других шкал, в которых эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения по-разному: «плохо, ниже среднего, в средней степени, выше среднего, высоко».

Использование метода 360 градусов предполагает формирование аттестационной модели.

Аттестационная модель бухгалтера ООО «КАНТ» будет содержать следующие компетенции:

1. Общая компетентность: «Профессионализм»

2. «Коммуникативная компетентность»

3. Компетенция «Эффективность, качество работы»

4. Компетенция «Ориентация на развитие»

5. Компетенция «Лидерство»

6. Компетенция «Работа в команде»

На основании данных компетенций формируются опросные листы для оценки.

Опросник для оценки по компетенции «Профессионализм» представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Опросник для оценки по компетенции «Профессионализм», баллы

Опросник для оценки по компетенции «Коммуникативная компетентность» представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Опросник для оценки по компетенции «Коммуникативная компетентность», баллы

Опросник для оценки по компетенции «Эффективность, качество работы» представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Опросник для оценки по компетенции «Эффективность, качество работы», баллы

Опросник для оценки по компетенции «Ориентация на развитие» представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Опросник для оценки по компетенции «Ориентация на развития», баллы

Опросник для оценки по компетенции «Лидерство» представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5.

Опросник для оценки по компетенции «Лидерство», баллы

Опросник для оценки по компетенции «Работа в команде» представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Опросник для оценки по компетенции «Работа в команде», баллы

2 мероприятие - разработка новой системы мотивации и стимулирования персонала.

Первым мероприятием является разработка системы KPI. Ее внедрение направлено на решение следующих задач:

- контроль за текущими и перспективными показателями работы ООО «КАНТ»;

- оценка эффективности работы каждого сотрудника, подразделения и предприятия в целом;

- ориентация персонала на достижение целей предприятия;

- управление бюджетом фонда оплаты труда;

- обеспечение индивидуальной и коллективной ответственности за результаты работы ООО «КАНТ».

Важным моментом является определение ключевых факторов успеха, которые и будут составлять основу новой системы мотивации. Для ООО «КАНТ» можно предложить следующую систему показателей (табл. 3.7).

Таблица 3.7

KPI для ООО «КАНТ» и порядок их расчета

Выбранные показатели KPI необходимо разбить по уровням и группам персонала (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Распределение показателей KPI по уровням и группам персонала

Важную роль в новой системе мотивации персонала играет стимулирование труда. В ООО «КАНТ» мотивационная формула будет иметь следующий вид:

Заработная плата = Постоянная часть (Оклады) + Премии *

Значимость каждого из показателей, которые входят в систему KPI, определяются экспертным путем (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Значимость каждого из показателей KPI в ООО «КАНТ» (для АУП)

Таблица 3.10

Значимость каждого из показателей KPI в ООО «КАНТ» (для подразделений)

Значение показателя KPI зависит от уровня выполнения работником конкретных задач. Их значения могут варьироваться в следующем диапазоне (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Диапазон значений показателей KPI в ООО «КАНТ»

Проведенное исследование показало, что на предприятии слабо используются современные формы мотивации персонала. В качестве основного направления совершенствования мотивационного механизма в данной выпускной квалификационной работе предлагается такая форма мотивации как соучастие в прибыли.

Соучастие в прибыли относится к наиболее распространенным фор­мам мотивации, ориентированным на реализацию корпоративных ос­нов организаций и предприятий. Согласно концепции участия в прибы­ли трудовой доход составляют две его части – постоянная и временная. Первая часть состоит из зарплаты, которая выплачивается или по ре­зультатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях), или по результатам индивидуаль­ных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, за­нятым интеллектуальным трудом.

Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения.

В данной выпускной квалификационной работе для совершенствования мотивации персонала предлагается использовать методику Скэнлона.

За базу берется выручка от продаж 2016 г., которая составит по плану 170000 тыс. руб.

По оценке специалистов предприятия, допустимые расходы на рабочую силу (базовый коэффициент) составляют 35% выручки от продаж. Тогда, в денежном выражении допустимые расходы на рабочую силу составят:

170000 * 0,35 = 59500 (тыс. руб.)

Следовательно, возможный премиальный фонд, согласно предлагаемой методике, составит:

59500 – 52625 = 6875 (тыс. руб.)

Доля компании по методике Скэнлона составляет 25%:

6875 *0,25 = 1719 (тыс. руб.)

Доля работников составит 75%:

6875 * 0,75 = 5156 (тыс. руб.)

Также, согласно предлагаемой методике, из премиального фонда работников формируется резерв премии (в размере 20%)

5156 * 0,2 = 1031 (тыс. руб.)

Оставшаяся часть премиального фонда подлежит распределению в текущем году:

5156 – 1031 = 4125 (тыс. руб.)

Таким образом, партисипативная заработная плата работников предприятия составит:

52625 + 4125 = 56750 (тыс. руб.)

Процент премии от соучастия в прибыли составит:

4125 / 56750 = 7,3 (%)

Произведенные расчеты представлены в таблице 3.12.

Таблица 3.12

Расчет резерва премии по системе Скэнлона для ООО «КАНТ» в 2016 г.

Из произведенных вычислений видно, что используя систему Скэнлона, можно увеличить фонд оплаты труда на 7,3% или на 4125 тыс. руб.

Также для ООО «КАНТ» предлагается разработка системы бонусов для персонала организации.

Ее суть сводится к следующему. Каждому работнику присваивается свой балл, который гарантирует определенный набор социальных льгот. Работников целесообразно разделить на три группы (табл. 3.13).

Таблица 3.13

Система бонусов для персонала ООО «КАНТ»

Распределение работников по группам осуществляется в соответствии со следующими требованиями (табл. 3.14).

Таблица 3.14

Подходы к распределению персонала по группам

Стоимость каждого бонуса в год составит:

- 1 группа – 50 тыс. руб.;

- 2 группа – 100 тыс. руб.;

- 3 группа – 150 тыс. руб.

Распределение работников по группам выглядит следующим образом:

- 1 группа – 9 человек;

- 2 группа – 40 человек;

- 3 группа – 26 человека.

Следовательно, затраты на систему бонусов составят:

50 * 9 + 100 * 40 + 150 * 26 = 8836 (тыс. руб.)

В результате предложенных мероприятий планируется получить дополнительную прибыль за счет роста производительности труда.

3 мероприятие - разработка программы обучения сотрудников.

В настоящее время не подвергается сомнению важность работы сотрудников в команде и принятие ими управленческих решений. Решать проблемы и достигать высоких результатов помогает работа командой; растущая зависимость от технологий снижает общее количество сотрудников организации, но повышает взаимозависимость между работниками и системами. Работа единой командой очень значима для организации, так как она начинает более эффективно функционировать именно благодаря взаимодействию людей с различиями во взглядах и опыте работы. Для того чтобы обучить сотрудников организации коллективному принятию управленческих решений, предлагаем разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Цель проекта – обучение сотрудников ООО «КАНТ» умению принимать рациональные и эффективные решения в команде.

Цель проекта достигается с помощью решения следующих задач:

- назначить ответственным за проведение обучения менеджера по работе с персоналом под руководством генерального директора ООО «КАНТ»;

- нанять консультанта для проведения тренингов и семинаров, который является экспертом в данной области;

- подготовить соответствующую техническую и материальную базу (помещения, оборудование, технические средства);

- объединить сотрудников в команду для процесса обучения;

- провести обучение сотрудников по подготовленной программе и проконтролировать результаты.

Миссия проекта – создать эффективную команду сотрудников, которая будет принимать самые оптимальные, рациональные и выгодные для ООО «КАНТ» управленческие решения.

Программа обучения коллективному принятию управленческих решений по качеству должна включать следующие элементы:

- начальный (подготовительный) этап: создание необходимой технической, финансовой и ресурсной базы (техники, оборудования, консультантов); подготовка методической и методологической базы; подготовка персонала (повышение уровня знаний, повышение квалификации);

- основной этап (проведение занятий, тренингов и семинаров для сотрудников);

- заключительный этап (контроль и корректировка результатов, проведение мероприятий для выявления полученного уровня теоретических и практических знаний, подведение итогов работы, организация специальных мероприятий для закрепления полученных знаний).

Для реализации программы по обучению принятию коллективных решений необходимо использовать следующие формы и методы:

- тренинги;

- деловые игры;

- семинары – мозговые штурмы;

- решение конкретных проблемных задач.

Отметим, что данные методы должны включать в себя две формы проведения занятий: теоретическую и практическую. Теоретический блок должен содержать информацию, касающуюся сущности процесса коллективного принятия решения. Должны быть подробно рассмотрены этапы принятия и реализации решения (диагностика проблемы, поиск ограничений и критериев для решения, описание альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор). При этом теоретический блок обучения включает в себя процесс коллективной разработки управленческих решений на примере конкретных организаций. Теоретическое обучение может быть дополнено специальной печатной продукцией, в которой будет подробно описан весь процесс коллективного принятия управленческих решений. Практический блок является основным при обучении коллективному принятию решения. Вся полученная теоретическая информация должна быть закреплена на практике.

Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы обучить сотрудников организации коллективному принятию управленческих решений по качеству, необходимо разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Система обучения коллективному принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического.

В таблице 3.15 представлено расписание занятий по дням и по часам для реализации программы по обучению коллективному принятию решений.

Таблица 3.15

План внедрения проекта по обучению коллективному принятию решений в ООО «КАНТ»

Продолжение таблицы 3.15

В таблице 3.16 указаны мероприятия, проведенные за 6 дней обучения.

Таблица 3.16

Мероприятия по обучению сотрудников предприятия

На рисунке 3.2 приведены временные доли каждого дня обучения по отношению к общему времени, затраченному на обучение.

Рис. 3.2. Доли времени занятий каждого дня обучения в общем времени обучения

Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы обучить сотрудников ООО «КАНТ» коллективному принятию управленческих решений, необходимо разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Система обучения коллективному принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического. Была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели.

Что касается рекомендаций по внедрению проекта по обучению коллективному принятию решений, отметим, что ответственными за реализацию проекта рекомендуем назначить генерального директора ООО «КАНТ», а также руководителей отделов компании.

Также рекомендуем внедрение проекта провести в 4 этапа.

1 этап – этап предварительной подготовки. Он должен включать в себя анализ потребностей в обучении коллективному принятию решений (анкетирование сотрудников, интервью с руководством компании). Далее необходимо выбрать содержание всего курса обучения, а также необходимых тренеров и консультантов. В заключение данного этапа подготовки рекомендуем провести организационное собрание, на котором потенциальным участникам обучения будет объяснена цель обучения. Данный этап необходимо проводить за 1 – 1,5 месяца до непосредственного обучения сотрудников.

2 этап – этап обучения. Включает в себя все мероприятия, предложенные в разработанном проекте. Рекомендуем в конце данного этапа провести дополнительные консультации с тренерами по вопросам, которые возникнут у участников обучения по мере прохождения тренингов и семинаров. Данный этап проводится в течение 1 месяца (непосредственно обучение и тренинги, а также консультации с тренерами).

3 этап – этап внедрения. Работа руководства компании и участников обучения по внедрению полученных теоретических и практических знаний в процессе управления компанией. Длительность данного этапа может составлять от 1 до 2 месяцев.

4 этап – этап контроля. Предлагаем проведение контрольных мероприятий, которые позволят выявить уровень полученных результатов за время прохождения обучения принятию коллективных решений. В качестве контролирующих мероприятий возможно проведение анкетирования, аттестации сотрудников, проведение тестовых срезов и других мероприятий, которые позволят выявить полученные знания сотрудников и возможность применения их на практике для более эффективного управления компанией. Данный этап проводится после внедрения проекта и длится около 1 месяца.

Для того чтобы увеличить результативность при обучении коллективному принятию решений, необходимо применять следующие способы:

- обеспечивать ясность целей команды (важно как для коллектива, так и для отдельных сотрудников);

- предоставлять полную информацию о существующей проблемной ситуации;

- обеспечивать регламент проведения обучения коллективному принятию управленческих решений;

- обеспечивать правильный подбор команды (команда должна включать в себя специалистов или технических экспертов, необходимых для выполнения задачи – участники должны быть подобраны исходя из их квалификации, а не служебного положения);

- обеспечивать прозрачность (необходимо соблюдать принцип открытости при решении проблемы, в части информации, при переменах политики и принятии решений);

- преодолевать конфликтные ситуации (открытость и сотрудничество уменьшают вредные разрушительные последствия конфликта, однако активное взаимодействие вызывает к жизни конфликты позитивного рода, когда происходят открытые дискуссии об управленческом решении).

Отметим, что в реальной действительности решения принимаются в условиях неопределенности, что проявляется в том, что не все альтернативы действий известны, а также однозначно не определены эффективности известных действий для достижения поставленных целей. При обучении сотрудников коллективному принятию управленческих решений необходимо научить их принимать решения в условиях неопределенности и риска.

Таким образом, можно сделать вывод, что была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели.

В результате предложенных мероприятий повысится заинтересованность работников в росте производительности труда, росте количества клиентов, качестве обслуживания, поскольку размер заработной платы будет напрямую зависеть от размера прибыли ООО «КАНТ». Улучшится моральный климат в коллективе, что также положительно скажется на результатах труда.