Стратегическое управление организацией
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия управления организацией – модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим образом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
Существуют четыре различные группы правил:
Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Особенности стратегического планирования
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф.
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Стратегические альтернативы
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.
Для любой организации существует три типа стратегических альтернатив:
- рост;
- адаптация;
- конкуренция.
Группы эталонных стратегий роста фирмы:
- стратегии концентрированного роста;
- стратегии интегрированного роста;
- стратегии диверсифицированного роста;
- стратегии сокращения.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три другие элемента.
Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие.
1. Стратегия усиления позиций на рынке – завоевание лучших позиций с данным продуктом на данном рынке. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
2. Стратегия развития рынка – поиск нового рынка для уже производимого продукта.
3. Стратегия развития продукта – предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегии интегрированного роста.
Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие.
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции – направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может создавать либо дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании уже это осуществляющие.
2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над отраслями сбыта.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие стратегии.
1. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации – базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из используемой технологии.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
3. Стратегия конгломеративной диверсификации – приобретение производств чужих отраслей.
К четвертой группе эталонных стратегий относятся стратегии сокращения. Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.
1. Стратегия ликвидации – случай, когда фирма не может продолжать вести бизнес.
2. Стратегия «сбора урожая» – предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочном периоде.
3. Стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения затрат.
4. стратегия сокращения объемов – закрытие или продажа части бизнеса для мобилизации ресурсов.
Стратегии адаптации отражают возможную адаптивную реакцию на изменение ситуации во внешней среде.
Различают следующие виды стратегий адаптации.
1. Операжающая стратегия – для этой стратегии характерны нововведения, отыскания новых рыночных возможностей, рост. Применяется при динамичной, растущей внешней среде.
2. Оборонительная стратегия – для неё характерны защитные механизмы, удержание имеющегося рынка, сокращения, всемерная экономия. Актуальна при стабильной внешней среде.
3. Анализирующая – эта стратегия предполагает поддержание имеющегося рынка, умеренную инновационность. Применяется при умеренных изменениях внешней среды.
4. Реагирующая стратегия – предполагает отсутствие ясной стратегии, реакции на специфические условия, дрейф по течению. Применима при любой внешней среде.
Выделяют две основные стратегии конкуренции.
1. Стратегия дифференциации.
2. Стратегия лидерства по уровню затрат.
Стратегия дифференциации связана со стремлением выиграть в конкурентной борьбе путем совершенствования продукта, придания ему отличительных особенностей и улучшения его потребительских качеств по сравнению с продукцией конкурентов. Для достижения этих целей применяют такие пути, как:
- использование лучших ингредиентов, материалов, сырья;
- совершенствование продукта;
- создание комбинаций продуктов;
- обеспечение дополнительного сервиса;
- совершенствование системы продаж.
Требования к организации, реализующей стратегию дифференциации:
- развитие горизонтальных связей и взаимодействия подразделений;
- гибкость структуры;
- стимулирование творчества.
- контроль качества;
- гибкая система контроля.
- система вознаграждений, ориентированная на творчество и риск.
Стратегия лидерства по уровню затрат направлена на достижение выигрыша в конкурентной борьбе за счет более низких цен. Пути достижения этих целей:
- устранение дополнительных услуг;
- специальное проектирование продукта, направленное на технологическое упрощение производства;
- снижение операционных издержек;
- экономика масштаба (снижение удельных затрат при увеличении объемов производства).
Требования к организации, реализующей стратегию лидерства по уровню затрат:
- Организационная структура содержит минимальное количество уровней, сконцентрированных на решении узких функциональных задач;
- Система контроля издержек;
- Во всем концентрация на снижение издержек.
Комбинация обеих характеристик, движимая определенной стратегической целью, образует стратегию сосредоточения и комбинацию обоих наборов требований к организации.
|