Модели управления персоналом

Модель управления персоналом представляет собой комбинацию методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника. Можно говорить о нескольких типах моделей, которые также учитывают особенности национального менталитета.

1. Модель «спортивная команда» («рынок труда») характеризуется:

¨ краткосрочным наймом за пределами организации;

¨ отбором кадров по профессиональным критериям;

¨ конфронтационностью отношений между работником и администрацией;

¨ минимальным обучением и повышением квалификации персонала;

¨ игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор ¾ денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);

¨ связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;

¨ преданностью работников профессии, а не организации.

Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.

2. Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерная для Японии, предполагает:

¨ переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;

¨ инвестиции в обучение, решение социальных проблем;

¨ непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;

¨ участие работников в управлении;

¨ постоянную ротацию кадров;

¨ групповые принципы продвижения, вознаграждения;

¨ обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

Японская система управления персоналом формировалась в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости.

Сравнительные особенности американской и японской моделей
управления персоналом

3. Партнерская (западноевропейская) модель основывается:

¨ на социальном партнерстве и коллективном договоре;

¨ предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;

¨ сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными;

¨ создании благоприятных условий труда;

¨ поощрении открытого делового общения;

¨ помощи в поисках работы при увольнениях;

¨ участии в прибылях;

¨ постоянном повышении квалификации.

4. Российская модель характеризуется:

¨ патернализмом;

¨ ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;

¨ незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;

¨ непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);

¨ незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;

¨ слабым давлением на организацию специалистов извне;

¨ трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

Такая модель сформировалась на базе крайне негативных процессов, имеющих место в социально-трудовой сфере России:

¨ усиления дефицита квалифицированной рабочей силы на фоне повышения роли знаний и постоянного снижения ее качественного (прежде всего образовательного) уровня по сравнению Западом;

¨ деградации трудового сознания, которая, по данным исследований, произошла у 80% работников;

¨ резкого ухудшения демографической ситуации в стране;

¨ несоответствия кадровой политики большинства предприятий требованиям рыночной экономики;

¨ углубления мотивационного кризиса, вызываемого ростом неудовлетворенности трудом;

¨ жесткости профессионально-квалификационной структуры отечественного рынка труда, его малой восприимчивостью к изменениям;

¨ экономической и правовой неподготовленностью персонала к работе в рыночных условиях.

Долгое время в России считалось, что управление персоналом не требует специальной профессиональной подготовки, а менеджером в этой сфере может быть любой опытный руководитель, обладающий жизненным опытом, дисциплиной и здравым смыслом.

В то же время менеджмент персонала имеет в России особое значение потому, что у людей велик иррационализм поведения и значительны национально-культурные различия. Российские люди тяготятся чрезвычайно жестким распорядком, четкостью заданий. Они способны сами себе устанавливать режим и способ действий. Их творчество нацелено на экономию труда ¾ сделать так, чтобы ничего не делать, что позитивно, если идет речь о выполнении лишней работы.

5. Модель «академия» предполагает:

¨ опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;

¨ коллективные результаты труда и вознаграждение;

¨ воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;

¨ стимулирование повышения квалификации и развития персонала;

¨ ориентацию на образование, интеллект.

Модель характерна для государственных организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала, удовлетворенность им своим положением.

Тема 2. Политика и стратегия в области персонала (человеческих ресурсов). ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА (ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ). сЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА (ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ) И ИХ ФУНКЦИИ. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Понятие кадровой политики

Кадровая политика организации есть система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Ее целями являются сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности.

Объектами кадровой политики являются:

¨ планирование персонала;

¨ поддержание занятости (в том числе молодежи);

¨ организация обучения;

¨ стиль, методы руководства;

¨ стимулирование;

¨ решение социальных проблем;

¨ обмен информацией и проч.

Любая организация должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми службами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.

Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций. Хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в десятки раз превышает затраты.

Элементами концепции кадровой политики являются:

¨ цели и основные направления работы с кадрами;

¨ функции кадровых служб;

¨ принципы оплаты труда и стимулирования;

¨ система социальных гарантий;

¨ механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных договоров;

¨ формулирование кадровой политики организации осуществляется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики:

¨ с позиции инструкций, технических регламентаций и т. п. (в крупных фирмах);

¨ с позиции трудового коллектива;

¨ с позиции первого лица (эффективен на первых этапах развития организации);

¨ с позиции компромисса между всеми участниками.

Этапами формирования кадровой политики являются:

¨ согласование целей и принципов работы с персоналом с принципами и целями функционирования организации в целом;

¨ анализ, оценка положения дел в сфере управления человеческими ресурсами;

¨ формирование кадровых программ, процедур, мероприятий с учетом настоящей и прогнозируемой в будущем ситуации.

В крупных западных фирмах кадровая политика и ее важнейшие направления обычно официально объявляются и фиксируются в общекорпоративных документах ¾ меморандумах, инструкциях и проч. В небольших организациях она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет:

¨ четко и наглядно отразить взгляды администрации по этому вопросу;

¨ убедить персонал в ее доброй воле;

¨ внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений;

¨ информировать сотрудников о правилах внутренних взаимоотношений;

¨ улучшить морально-психологический климат и т. п.

Основными функциями кадровой политики являются:

¨ обоснование методологических принципов работы с персоналом;

¨ определение общих требований к персоналу и расходам на него;

¨ выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, налаживание социального партнерства, адаптация, обучение, развитие и проч.);

¨ информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

¨ контроль персонала.

При этом решаются следующие конкретные задачи:

¨ выработка общей концепции управления персоналом;

¨ формирование системы управления человеческими ресурсами, его процедур и механизмов;

¨ формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

¨ определение основных требований к каждой категории персонала;

¨ своевременное обеспечение организации работниками заданного качества и в необходимом количестве, соответствующими ее стратегическим задачам; реализация мер по ликвидации нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям фирмы в настоящий момент или в перспективе;

¨ выбор путей сохранения или высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и неспособных освоить новые направления и методы работы;

¨ организация рационального использования трудового потенциала;

¨ содействие наиболее полной реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работников;

¨ поддержание ключевых ценностей и имиджа фирмы;

¨ обучение, переобучение, повышение квалификации или массовая переподготовка персонала в связи с переходом к новым технологиям;

¨ развитие социального партнерства;

¨ создание благоприятных условий труда и проч.

Принципами осуществления кадровой политики являются:

¨ сохранение и увеличение кадрового потенциала;

¨ эффективное стимулирование производительного труда;

¨ достижение максимальной взаимозаменяемости кадров;

¨ постоянное расширение сферы командной работы;

¨ справедливость (одинаковый подход ко всем, независимо от должности);

¨ последовательность;

¨ инновационность (постоянное обучение, творческий подход к делу);

¨ учет трудового законодательства;

¨ исключение дискриминации по возрастному, национальному, половому признакам.

Сегодня в России далеко не всегда учитывается тот факт, что специалистами, имеющими солидный возраст и проработавшими на одном предприятии много лет, накоплен огромный объем знаний по конкретным проблемам их деятельности. Причем эти люди зачастую владеют вопросами, выходящими за рамки их непосредственных обязанностей, но чрезвычайно важными для данного предприятия.

В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль над сферой трудовых отношений недостаточны, ситуация в области дискриминации остается неблагоприятной. Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует помнить, что в перспективе дискриминационная политика ущербна. Она ухудшает имидж организации, сужает возможности выбора наиболее подходящих работников, провоцирует текучесть персонала; наконец, может привести к ненужным судебным разбирательствам. Не случайно западные фирмы стараются избегать нарушений в этой области, а учебники по управлению персоналом буквально напичканы предостережениями и рекомендациями по соответствующим вопросам.

Рассмотрим основную классификацию видов кадровой политики:

1. По направленности (вовне или вовнутрь организации).

2. По объектам (организационная деятельность, персонал, менеджеры, нормы и нормативы по труду и проч.).

3. По характеру реализации:

¨ пассивная. Руководство не владеет кадровой ситуацией; отсутствует прогноз потребностей в персонале, методы его оценки персонала, конкретные программы действий; деятельность кадровой службы сводится к текущей работе по устранению негативов;

¨ реактивная. Службы персонала располагают средствами контроля и анализа кадровой ситуации, что позволяет находить пути решения возникающих проблем и предотвращать опасности;

¨ превентивная. Есть прогнозирование кадровой ситуации, но нет перспективных целевых программ ее развития. Службы управления персоналом располагают инструментами диагностики и прогнозирования персонала, составляют долгосрочный и краткосрочный прогнозы;

¨ активная (рациональная). Руководство имеет средства диагностики персонала и прогнозирования его состояния и потребностей в нем на среднесрочный и долгосрочный период, обладает средствами влияния на человеческие ресурсы;

¨ авантюристичная. Нет качественного прогноза кадровой ситуации и тенденций ее развития, но есть стремление на нее влиять. Службы управления персоналом не располагают средствами диагностики и прогнозирования, действуя при отсутствии анализа ситуации и планов.

4. По степени открытости:

¨ открытая. Предполагает прием на работу всех, кто обладает необходимой квалификацией (чаще применяется в новых агрессивных организациях);

¨ закрытая. Допускает прием новичков только на низовые должности и замещение высших должностей своими людьми.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Деятельность по реализации кадровой политики называется кадровой работой ¾ это единый, взаимосвязанный комплекс мероприятий, осуществляемый кадровыми службами и включающий действия по достижению соответствия персонала стратегии и текущим задачам, решаемым организацией.

Составными частями кадровой работы являются:

¨ текущее планирование потребности в персонале;

¨ наем, профессиональная ориентация, адаптация;

¨ аттестация, организация кадровых перемещений, работа с резервом;

¨ помощь в организации карьеры;

¨ разработка штатных расписаний;

¨ внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров;

¨ мотивация в повышении квалификации, обучении, развитии;

¨ разрешение конфликтов;

¨ обеспечение безопасности и проч.

Принципами осуществления кадровой работы являются:

¨ компенсация недостатков одних работников достоинствами других;

¨ оптимальное сочетание своих и привлеченных кадров;

¨ демократизм;

¨ широкое использование информационных технологий;

¨ учет позитивного опыта других фирм;

¨ справедливость;

¨ соревновательность;

¨ постоянное обучение и совершенствование.

Система и методы кадровой работы должны периодически обновляться в связи с изменением внутренней и внешней среды организации, с тем чтобы обеспечить в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.

В рамках кадровой работы осуществляется управление движением персонала, в рамках которого решаются, например, следующие практические задачи:

¨ ориентация вновь поступающих работников на занятие тех должностей и рабочих мест, овладение теми профессиями и специальностями, к которым они в наибольшей степени пригодны;

¨ укомплектование вакансий (с учетом их специфики) кадрами требуемой квалификации;

¨ создание системы профессионального продвижения, учитывающей возраст, состояние здоровья, физические и интеллектуальные возможности личности.

В кадровой работе стараются избегать таких действий, как «перетряски» персонала; локальные, частичные, второстепенные изменения вместо назревших реформ, сохранение устаревших методов работы с людьми, замена руководителей без наличия соответствующего кадрового резерва, коренное обновление управленцев на низовом уровне при сохранении старых менеджеров на высшем, ослабление роли специалистов и проч.