Степень индивидуализации клиентов На этой матрице показаны четыре общие стратегические позиции, которые может занимать компания в зависимости от специфики ее бизнеса и обстоятельств. Со временем у компаний проявляется склонность мигрировать в верхний правый угол матрицы. Перемещение из левой нижней в верхнюю правую позицию отражает движение прочь от трансакционного подхода, самой примитивной формы CRM (некоторые возразили бы, что это вовсе и не CRM), к индивидуализированному CRM, гораздо более сложной и утонченной его форме. Мы считаем, что компания получит стратегическое преимущество, если первой в отрасли достигнет индивидуализированной позиции, тогда конкурентам придется предлагать очень сильные стимулы, чтобы переманить ваших клиентов. Продукт-ориентированные продажи В нижнем левом углу матрицы CRM-стратегии находятся «продукт-ориентированные продажи». В этом случае компания имеет данные о трансакциях и желает провести простой анализ таких переменных, как количество продаж продукта в единицу времени и производительность каналов дистрибуции. Хотя может использоваться и точечная рассылка рекламы клиентам, у компании мало или вовсе нет детальной информации об индивидуальных клиентах. В рамках продукт-ориентированных продаж для усиления эффективности маркетинга на основе использования сравнительно простых баз данных может быть произведен ряд простых действий. Например, при помощи операционных систем компании можно прибегнуть к простейшим средствам анализа или составления запроса, а для более тонкого анализа операционные данные дополняются (часто из внешних источников) при помощи специальных средств. К примеру, могут быть проведены следующие анализы:
простой анализ списков рекламной рассылки;
простейшая сегментация на основе продукции или каналов дистрибуции;
простые запросы и отчеты о продуктивности продаж и производительности каналов продаж.
Основное внимание в продукт-ориентированных продажах уделяется не клиентам, а продукции и каналам продаж. Очень маловероятно, что сегментация рынка в данном случае будет основана на клиентах, за исключением компаний, выпускающих один-единственный продукт или простой ряд сходных продуктов. Уровень интеллектуальной составляющей в плане CRM здесь довольно низок. Тем не менее, такой подход может стать вполне адекватной стратегией для некоторых компаний. Регулируемый сервис и поддержка
В правом нижнем углу стратегической матрицы находится «регулируемый сервис и поддержка». На практике, большинство компаний двигаются от продукт-ориентированных продаж к регулируемому сервису и поддержке как первому шагу в CRM путем открытия Саll-центра или службы помощи. Здесь компания пытается выявить клиентов, которых надо удержать, и, одновременно, уделить большее внимание своим важнейшим клиентам. В сущности, этот подход касается применения сервиса клиентов к продажам. Компания старается улучшить взаимоотношения с клиентами посредством повышения уровня сервиса и поддержки, например, через Саll-центры или телефонный маркетинг. В этой разновидности CRM всесторонняя информация о клиентах не нужна, но коммуникация происходит на личном, индивидуализированном уровне. Обычно здесь речь идет об использовании более тонких средств для работы с достаточно простыми данными о клиентах, каковыми являются, например:
центры контакта/службы помощи;
телефонный маркетинг;
управление контактами;
автоматизация работы продавцов.
Клиент-ориентированный маркетинг В верхнем левом углу нашей матрицы расположен «клиент-ориентированный маркетинг». Компании, прибегающие к такому маркетингу, сегодня сдвигают внимание с индивидуальных продаж продукта на клиентов. При этом компания старается выработать более детальное понимание своих клиентов, а также провести ряд анализов, включающих:
анализ выгодности клиентов;
анализ ответных действий конкурентов;
управление лояльностью и «текучестью» клиентов;
анализ клиентских оценок компании;
анализ лояльности клиентов;
анализ контроля и обнаружения подделок;
анализ управления рисками;
анализ случаев неоплаты счетов.
Не все из этих анализов имеют отношение к каждой компании. Их релевантность будет зависеть от отрасли, позиции компании на рынке и прочих факторов. Если компания движется от менеджмента производства товаров к клиентскому менеджменту, ей требуется провести детальную сегментацию и анализ клиентов для оценки их выгодности, «текучести», стоимости удержания и т. д., что позволит:
делать каждому из клиентов свое предложение (в чем и состоит сущность CRM);
отслеживать прогресс компании на пути к этой цели;
находить новые возможности для дополнительных и перекрестных продаж с целью увеличения прибыли от клиентов.
Хотя клиент-ориентированный маркетинг является куда более развитой формой CRM, компании, работающие в этом русле, не смогут предложить клиентам тот высоко индивидуализированный сервис/поддержку, который находится в правой части матрицы. Индивидуализированный CRM В верхнем правом углу нашей матрицы находится «индивидуализированный» CRM. Он, как правило, предполагает наличие платформ для интеллектуальной обработки данных и сопутствующих программных приложений. В число этих приложений входят:
программы для современного индивидуального маркетинга (как В2В, так и B2C;
современные программы компьютерной телефонии для интерактивного использования компьютера в ходе телефонного контакта с клиентом и обеспечения его индивидуализированного обслуживания;
программы для многоканальной интеграции;
развитые веб-услуги и Интернет, в том числе, возможно, программы для совместного просмотра веб-страниц, дающие представителю компании возмож-ность просматривать страницы одновременно с клиентом.
В частности, эта стратегическая позиция имеет отношение к компаниям, которые желают иметь широкий выбор канальных опций. В их число могут входить прямые продажи, продажи через посредников (дистрибьюторов или агентов), продажи через Интернет посредством систем электронной торговли. Последняя из опций открывает богатые возможности для выстраивания индивидуализированных маркетинговых систем, которые добывают информацию из онлайновых взаимодействий с клиентами и выстраивают дифференцированный сервис, обслуживая каждого отдельного клиента, входящего в систему. На самом продвинутом уровне индивидуализированного CRM компания способна мгновенно отвечать на запросы клиентов, и как только происходит взаимодействие или трансакция, информация поступает в операционные системы. При этом CRM приобретает динамичную, а не статичную форму. Компании, применяющие индивидуализированный CRM, будут стараться предложить клиентам полный, индивидуальный и кастомизированный сервис. Клиенты могут обслуживаться по телефону, почте или при личном контакте, или же посредством систем электронной торговли в Интернете (клиенты при этом используют для запросов и покупок веб-браузеры). Эта форма CRM, не требующая персонального подхода, то есть прямого, личного контакта с клиентом, непременно должна быть индивидуализированной. Чтобы CRM был индивидуализированным, компании необходима разработка информационных систем, которые «знают» клиента, – при этом она развивает корпоративную память о своих клиентах. Компания может не знать клиентов лично, однако, когда бы и с кем бы они не контактировали, клиенты чувствуют, что компания знает про них все.
Взаимоотношения между клиентом и поставщиком постоянно упрочняются через непрерывные взаимодействия. Вдобавок у клиентов часто развивается эмоциональная привязанность к компании: они вложили свое время во взаимоотношения с ней и, возможно, не захотят потратить еще столько же времени и сил на взаимоотношения с конкурентами. Выводы Процесс разработки стратегии в CRM включает в себя детальное изучение как бизнес-стратегии, так и клиентской стратегии предприятия. Если существующая бизнес-стратегия носит всесторонний, тщательно продуманный и перспективный характер, обязательно нужно убедиться, что вырастающая из нее клиентская стратегия четко ориентирована на нее и интегрирование в нее. Если наличная бизнес-стратегия неполная, нечеткая или не способна пре-дусмотреть будущие перемены в бизнес-среде, то роль CRM будет состоять в поддержании внимания руководства компании к этому недостатку. Как только бизнес-стратегия определена и согласована, внимание переключается на клиентскую стратегию, включающую изучение наличной и потенциальной базы клиентов и решение о том, каких клиентов выгоднее всего обслуживать. Для этого решения необходимы: детальный анализ характеристик клиентов, определение целевых клиентских сегментов, решения о степени сегментации и о том, какой подход к сегментации — макро-, микро- или индивидуальный — следует применить. Дополнительно требуется решить, какие продукты и услуги будут предложены этим сегментам. Разработка стратегии CRM включает оценку текущей и потенциальной позиций, занимаемых компанией в рамках отрасли, и определение того, как следует подходить к клиентской базе. В зависимости от отрасли и конкурентной ситуации, каждой компании надо представить, какая CRM-стратегия подходит ей сегодня и какая подойдет в будущем. Мы описали четыре общих стратегических опции: продукт-ориентированные продажи, клиент-ориентированный маркетинг, регулируемый сервис и поддержка, и индивидуализированный CRM. Выбор одной из этих стратегий зависит от полноты информации о клиентах, а также от степени использования, при наличии желания и возможностей, этой информации для обслуживания клиентов. CRM – самая развитая из всех опций. Она требует сбора и анализа обширной информации о клиентах, способности и желания предоставлять клиентам индивидуализированный сервис, а также экономической жизнеспособности. При этом выбранная стратегия CRM не должна быть статичной. Большинству компаний следует иметь в виду подходящий путь последующего перехода от одной из этих CRM-стратегий к более совершенной. После того, как бизнес-стратегия согласована, наступает черед самого важного элемента процесса разработки стратегии CRM – сегментации рынка. Обзор всех успешных бизнес-стратегий, проведенный одной из лидирующих в мире компаний по стратегическому консультированию, приводит к выводу, что более половины из них основывались на креативных стратегиях сегментации.
Вопросы для самоконтроля
1. Что представляет собой процесс разработки стратегии CRM, из каких частей состоит?
2. Охарактеризуйте бизнес-стратегию как часть процесса разработки стратегии CRM.
3. Что такое бизнес-видение? Из каких элементов состоит?
4. Назовите отраслевые и конкурентные характеристики в рамках процесса разработки CRM-стратегии.
5. Расскажите про модель отраслевого анализа.
6. Расскажите про модель общих стратегий.
7. Расскажите про модель лидеров рынка.
8. Расскажите про стратегию лидерства по издержкам.
9. Расскажите про стратегию дифференциации.
10. Расскажите про стратегию фокусирования.
11. Расскажите про стратегию лидерства по операциям.
12. Расскажите про стратегию лидерства по продукту.
13. Расскажите про стратегию близости к клиенту.
14. Охарактеризуйте клиентскую стратегию.
ЛЕКЦИЯ 3
|