Тема 3 Процесс создания ценности

Процесс создания ценности

Создание ценности для клиента все чаще рассматривают как ключевой источник конкурентного преимущества. Однако, невзирая на растущее внимание к этому аспекту стратегического развития, существуют значительные разногласия среди менеджеров и исследователей о сути понятия «ценность для клиента», или потребительская ценность. Компании чаще всего не затрудняют себя детальным определением того, какую именно ценность они предлагают определенным клиентским сегментам/микросегментам и каким образом они предлагают доносить эту ценность до клиента. Процесс создания ценности состоит из трех главных элементов: определение ценности, которую компания способна предоставить своим клиентам (ценность, получаемая клиентом); определение ценности, которую компания получает от своих клиентов (ценность, получаемая компанией); наконец, максимизация полной прибыли от желаемых клиентских сегментов посредством умелого управления обменом этими ценностями. В сумме этот процесс касается решения следующих двух вопросов: 1. Как компания может создавать и доставлять ценность своим клиентам? 2. Как компания может увеличить полную прибыль от клиентов, с которыми хочет иметь дело? Однако в большинстве компаний акцентируется именно последняя проблема. Для них ценность для клиента означает следующее:

Сколько денег компания в состоянии получить от клиента?

Как компании продавать клиентам еще больше своих продуктов и услуг?

Как наладить кросс-продажу им новых продуктов и услуг?

Однако в условиях современной конкуренции, где возрастающее число компаний сражаются за еще большую долю от ограниченного клиентского сегмента, стало необходимым рассматривать ценность для клиента также и в терминах выгоды, получаемой клиентом, отражающих, насколько предложение клиентам релевантно и привлекательно и какова степень удовлетворенности клиента. Процесс создания ценности – критически важный компонент CRM, поскольку переводит бизнес- и клиентские стратегии в конкретные формулировки о том, какая ценность будет поставляться клиентам и, следовательно, какая –компании-поставщику. Ценность, получаемая клиентом

Ценность, получаемая клиентом от организации-поставщика, — это целый пакет выгод, или добавленной ценности, которые усиливают основной продукт. По словам Теодора Левита, исследователя из Гарвардской школы бизнеса, конкуренция существует не между тем, что компании производят на своих фабриках, а между тем, что «они добавляют к своему продукту, как то: упаковка, услуги, реклама, советы клиентам, финансирование, услуги по доставке, складские операции и прочее, что ценят люди». Ценность, которую клиент приписывает этим выгодам, пропорциональна воспринимаемой им способности предложения компании решать различные проблемы клиента, побудившие его сделать покупку. Основное и расширенное предложение. Для реализации действенной CRM-стратегии необходимо четкое понимание, за что именно клиент платит деньги. Клиенты получают выгоду от покупки продуктов или услуг — это называется «предложение». Его можно представить в виде центрального ядра, окруженного серией осязаемых или неосязаемых атрибутов, свойств и выгод. Если ядро – это предложение клиенту неких основных решений, то окру-жающие элементы – это услуги и разного рода поддержка. В их число может входить упаковка, информирование, финансирование, доставка, складирование, полезные советы, качественный веб-сайт, гарантия, надежность, дизайн и т.д. Предложение можно рассматривать на нескольких уровнях: Основной (общий). Для потребительского или промышленного продукта этот уровень представлен продуктом в его базовом физическом качестве. Например, основными элементами для фотокамеры будут корпус камеры, видоискатель, затвор, объектив и прочие физические компоненты, из которых сделана камера. В случае банковской услуги основными элементами будут безопасность и трансакционная полезность в виде депозитов/снятия денег. Ожидаемый. Он состоит из базового продукта вместе с минимальными условиями для покупки, которые должны быть удовлетворены. Когда клиент покупает видеорекордер, он ожидает, что к видеорекордеру будет приложена инструкция, объясняющая, как его программировать, гарантия на разумный период времени в случае поломки и информация о сервисной сети на случай ремонта. Расширенный. Это область дифференциации предложений. Например, компания IBM известна своим отличным послепродажным обслуживанием — причина, по которой клиенты могут предпочесть приобретение именно ее това-ров, даже если основной продукт компании (компьютерное оборудование) окажется и не самым технологически продвинутым. IBM дифференцируется с помощью ценности, «добавленной» к основному продукту: сервисом, надеж-ностью и ответственностью компании. Потенциальный. Этот уровень состоит из всех потенциально возможных дополнительных свойств и выгод, которые нужны или могут быть нужны не-которым покупателям. Потенциал переопределения продукта создает преиму-щество, привлекая новых пользователей и укрепляя отношения с уже сущест-вующими. Благодаря этому клиентам будет трудно или дорого переключиться на другого поставщика.

Таким образом, предложение компании – своеобразный комплексный набор обещаний ценности, и это предложение часто приходится подстраивать под целевой рынок. Люди покупают продукт, чтобы решить какие-то проблемы, и наделяют предложение ценностью пропорционально тому, насколько оно способно помочь им достичь каких-то конкретных целей. Иными словами, ценность приписывается покупателями в связи с получаемыми выгодами, которые соответствуют или не соответствуют их ожиданиям. Модель дополнительных услуг Эта модель преобразует совокупное предложение ценности в конкретные указания, где искать элементы, усиливающие ценность продукта для клиентов. Это гораздо более структурированный подход для разработки ожидаемых, расширенных и потенциальных элементов продукта или услуги. Согласно этой модели потенциально существуют десятки дополнительных услуг, большинство из которых можно объединить в следующие восемь групп:

информирование;

консультирование;

прием заказа;

услуги по созданию комфорта;

безопасность;

специальные услуги;

выставление счетов;

оплата.

Разработкой максимально эффективного предложения дело не ограничивается. Предложение должно быть поддержано долговременными взаимоотношениями с желаемыми группами клиентов, а также использованием усиливающего действия бренда для наращивания ценности для клиентов. Выстраивание взаимоотношений, прибавляющих ценность После разработки эффективного предложения компания должна сосредоточиться на выстраивании прочных взаимоотношений с клиентами. Клиенты дорожат отношениями с проверенным поставщиком, имеющим наилучшее предложение. Поскольку взаимоотношения – одно из важных измерений ценности, необходимо предпринимать серьезнейшие попытки для выстраивания и укрепления этих взаимоотношений. Опыт показывает, что большинство компаний львиную долю своих маркетинговых усилий тратят на привлечение новых клиентов. Хотя бизнес и требует этого, следует убедиться, что и существующим клиентам уделяется достаточное внимание. Компании, слишком сосредоточенные на привлечении новых клиентов, часто испытывают эффект «дырявого ведра», при котором они теряют заполученных клиентов, поскольку уделяют мало внимания маркетингу для них в общем и клиентскому сервису в частности. Лестница лояльности клиентов

Лестница лояльности клиентов показывает различные стадии развития взаимоотношений. Эта модель используется в менеджменте продаж и благотворительном маркетинге уже многие годы. На рисунке 3 изображены ступени этой лестницы, а сама лестница представлена как отвесная скала. Этим показано, что переход клиентов от одного уровня к другому вовсе не легок, он часто требует значительных усилий со стороны компании. Эта лестница имеет отношение ко всем группам в цепочке продаж: прямым покупателям, посредникам и конечным потребителям. Задача номер один – это продвижение потенциального клиента в ранг «покупателя». Следующая цель – превратить нового покупателя в «клиента», который покупает регулярно, а затем в «приверженца» компании и ее продуктов. Затем происходит воспитание «адвоката», который обеспечивает мощную устную рекомендацию для компании. В контексте В2В-рынков «адвокат» может в конечном итоге развиться в «партнера», тесно вовлеченного в доверительные и стратегические отношения с поставщиком. Позиции на лестнице, будучи достигнутыми, не обязательно остаются таковыми навсегда. В различных областях наблюдаются различные модели. Исследования таких отраслей, как розничная торговля, показывают, что «адвокатское» отношение может достигать своего пика в период покупки, а затем спадать.

Рисунок 3 – Лестница лояльности клиентов Таким образом, основанную на взаимоотношениях стратегию следует применять своевременно, уже во время заключения самой первой сделки клиента с компанией. С другой стороны, позиция потребителя на лестнице может формироваться медленно в ходе постоянного использования продукта или контактирования с компанией.

«Адвокат»тот, кто активно рекомендует компанию другим

«Приверженец»тот, кому нравится ваша компания, однако он лишь пассивно поддерживает ее

«Клиент»регулярный покупатель (может относиться негативно или нейтрально)

«Покупатель»тот, кто однажды имел бизнес с вашей компанией

«Потенциальный клиент»тот, кому еще предстоит иметь бизнес с вашей компанией

«Партнер»тот, кто становится партнером и обе стороны заинтересованы

Развивать взаимоотношения стоит не с каждым клиентом. Некоторые клиенты/клиентские сегменты не оправдывают вложений, необходимых для развития отношений до уровня «приверженца» или «адвоката». Кто-то из потребителей на уровне «клиента» оказывается «наемником», который слабо лоялен, дорог в привлечении и быстро сбегает к другим; другие же могут быть «заложниками» — неудовлетворенными потребителями, которые связаны слишком высокими издержками при переходе к другой компании или монополистическим поведением поставщика. Следовательно, менеджерам надо прикидывать существующую и потенциальную полную прибыль от клиента и решать, стоит ли вступать с ним в обязывающие отношения. Позже мы еще вернемся к этому вопросу. Роль «адвокатов». Уровень «адвоката» на лестнице лояльности клиентов требует самого пристального внимания. Рекомендации от клиентов – важнейшие эффективные и надежные источники информации для других клиентов. Целый ряд исследований утверждает, что изустные рекомендации являются самым действенным источником информации для потребителей. В то время как коммерческие источники обычно информируют покупателей, источники в лице других покупателей дают оценку и признают продукт достойным внимания. Такое признание намного облегчает переход «потенциального клиента» в «клиента» по лестнице лояльности. В исследованиях ученых из Гарвардской школы бизнеса Тома Джонса и Эрла Сессера установлено, что главный фактор возникновения лояльности клиента – это полное удовлетворение клиента, что существует огромная разница между лояльностями просто удовлетворенного и полностью удовлетворенного клиента. Компания Xerox обнаружила: в шесть раз вероятнее, что еще раз купят продукты/услуги Xerox в течение 18 месяцев полностью удовлетворенные клиенты, нежели просто удовлетворенные. Какие компании имеют значительное число клиентов, которые рекомендуют, поддерживают и выступают адвокатами? Обсуждение этого вопроса с потребителями и руководством компаний подсказывает в качестве примера следующие имена: Авиалинии: Singapore Airlines, Virgin Atlantic, Southwest Airlines. Банки: First Direct. Компьютеры: Dell Computers. Легковые автомобили: Mercedes-Benz, Lexus. Грузовые автомобили: Scania, Volvo. Часы: Rolex. Роль «террористов»

Исследования Джонса и Сессера выявили типы клиентов, аналогичные представленным на лестнице лояльности клиентов. На их взгляд, клиенты ведут себя по одному из четырех сценариев: «лоялисты», «изменники», «наемники» и «заложники». Превращение максимального числа клиентов в самый ценный тип «лоялиста» («приверженца») и устранение самой опасной разновидности «заложника» и «изменника» («террориста») должно стать основной целью каждой компании. В частности, последний из перечисленных поведенческий тип, «террорист», не упомянутый раньше, заслуживает особого интереса. «Террористы» — самая опасная группа «изменников». Это клиенты, у которых остались негативные впечатления о компании и которые объявляют крестовый поход, чтобы выразить другим свой гнев и разочарование. К сожалению, «террористы» обычно намного яростнее и активнее заняты распространением отрицательных слухов, чем «адвокаты» положительных. Потребительский «терроризм» и воинственность находятся на подъеме, и, поскольку ожидания клиентов растут быстрее, чем возможности компаний по улучшению обслуживания, мы предвидим рост активности на этой арене в ближайшие годы. Телевизионные программы, такие как Watchdog в Великобритании (www.bbc.co.uk/watchdog), колонки потребителей в воскресных газетах и множество сайтов в Интернете открывают широчайшие возможности для «террористов». Такие веб-сайты, как www.grumbletext.com предлагают людям структурированное пространство, чтобы излить свое неудовольствие. В рамках действий по созданию ценности компании должны ставить задачу не просто удовлетворять клиентов и поощрять их «адвокатскую» активность, но и научиться работать с негативными реакциями на свои продукты/услуги. Анализ содержания веб-сайтов из приведенного списка наводит на мысль, что во многих случаях клиенты жалуются не на проблему, а на бездействие компании по ее решению. Ведущие CRM-компании придерживаются взгляда: «клиент, который жалуется, — ваш друг». Они создают ценность для клиента, разрабатывая механизмы выявления проблем и реагирования на них. Например: Procter & Gamble для поощрения обратной связи от клиентов публикует бесплатные номера телефонов на 0800 и адреса своих веб-сайтов на всех своих продуктах. Marriott Hotels старательно поощряет гостей заполнять анкеты удовлетворенности по окончании их пребывания в отелях сети. Участие бренда в образовании ценности Бренд также является одним из важнейших элементов в предложении ценности. Первоначальной ролью бренда было предоставление помощи клиентам в узнавании производителя продукции. Со временем само понятие расширилось и стало включать в себя символы, образы, восприятия и взаимоотношения. Бренды добавляют ценность компании, поскольку они добавляют ценность для клиента. Таким образом, продукт — это то, что произведено компанией, а бренд — то, что покупает клиент. Продукт может быть скопирован конкурентами, в то время как бренд всегда останется отличным от бренда конкурентов. Сильный бренд уникален.

Профессор маркетинговой стратегии Калифорнийского университета Дэвид Ейкер четко сформулировал роль бренда в создании ценности для клиента: бренды как активы компании обычно увеличивают или уменьшают ценность для клиента. Они помогают им интерпретировать, обрабатывать и сохранять огромные массивы информации о продуктах и брендах. Они также могут воздействовать на принятие решения о покупке, благодаря или прошлому опыту или знакомству с брендом и его характеристиками. Потенциально более важен тот факт, что ассоциации как с качеством, так и с брендом могут усиливать удовлетворение клиента от использования продукта. Ранее было сказано, как предложение основного и расширенного продуктов добавляет ценность. Бренд добавляет ценность к этому предложению за счет качеств, которые делают этот продукт отличным от всех похожих товаров, — качеств, значимых и ценных для клиента. Отличает бренд от продукции без бренда и наделяет его ценностью в глазах клиента общая сумма ощущений клиентов о качестве продукта и их целостного переживания по поводу бренда. Бренды стали главным определяющим фактором в повторных покупках и важным способом подчеркивать различия. Брендинг также важен как способ поддерживать у клиентов уверенность в постоянно высоком качестве продукта. Воспринимаемое качество зависит от таких факторов, как надежность, ответственность, гарантия и эмпатия не меньше, чем от осязаемых качеств продукта. Менеджеры должны уделять больше внимания этим факторам, которые увеличивают ценность для клиента. Предложение ценности После обсуждения того, как предложение продуктов/услуг, взаимоотношения и бренды могут быть использованы для создания ценности для клиентов, рассмотрим, как эти компоненты ценности для клиента используются в формальном заявлении ценности, или предложении ценности. Предложение ценности определяет отношение между тем, что предлагает поставщик, и тем, что покупает клиент, посредством выявления того, как поставщик удовлетворяет потребности клиентов при различных действиях последних, например, при приобретении, использовании или выбрасывании продукта. Более узко, оно определяет отношение между характеристиками продукта/услуги, удовлетворением потребностей и общей стоимостью. Цель всякого бизнеса — создание такого предложения ценности для клиентов (явного или неявного), которое превосходило бы предложение конкурентов и было бы более выгодным. Предложения ценности раскрывают отношения между характеристиками продукта, удовлетворением клиентских запросов и общей стоимостью для клиента за весь жизненный цикл взаимоотношений с клиентом: от приобретения продукта через владение им и использование его до итоговой утилизации. Поскольку клиенты отличаются друг от друга и имеют меняющиеся потребности, очень важно, чтобы предложение ценности для каждого клиента было четко и индивидуально выраженным и учитывающим полную прибыль от клиента. Таким образом, экономическая ценность для компании разных клиентских сегментов дает основу для решений о предложении ценности. Формулировка предложения ценности. Формулирование предложения ценности – это первая часть концепции предложения ценности. Подход к разработке этих предложений ценности, включает определение:

целевых клиентов;

выгод, предлагаемых этим клиентам;

цены, выставляемой в соответствии с конкурентной ситуацией;

официальной формулировки предложения ценности.

Этот подход к предложению ценности показывает, что компании должны выполнить три шага:

анализ и сегментация рынка согласно ценностям, которые хотят получить клиенты;

тщательная оценка возможностей в каждом сегменте для доставки наибольшей ценности для клиентов;

четкий и ясный выбор предложения ценности, оптимизирующего эти возможности.

Шаг 1: Анализ рынка на основе ценности. Этот шаг включает осмысление различных возможностей в области соотношения «цена/выгоды»; полезным инструментом здесь может стать карта ценностей. Карты ценностей представляют графическую картину сравнительных позиций разных кон-курентов в терминах выгоды и цены, связанных с ценностью для клиента. Шаг 2: Оценка возможностей в каждом сегменте для доставки наибольшей ценности. При критическом анализе рынка становится ясно, что идея одного-единственного рынка для отдельного продукта весьма ограничена. Как мы уже говорили в предыдущей главе, все рынки состоят из рыночных сегментов, иначе говоря, из групп клиентов с одинаковыми или сходными потребностями. Получение доступа к самым прибыльным рыночным сегментам – это проблема оценки возможностей и ограничений в каждом из сегментов для доставки наибольшей ценности клиентам. Даже там, где предложение компании технически совпадает с предложениями конкурентов, попытки внести отличия в комплексное предложение в плане взаимоотношений и брен-динга могут принести значительную отдачу. Многие компании, практиковавшие в прошлом стратегию укрупнения или макросегментации, сегодня активно ищут пути доступа к клиентам на более глубоких уровнях сегментации. Рассматривая новые атрибуты, которые могли бы стать частью расширенного предложения для более узких клиентских сегментов, компании ощутят пользу от модели дополнительных услуг в качестве инструмента для поисков.

Шаг 3: Ясный и четкий выбор предложения ценности. Следующая задача после выделения целевых сегментов рынка – создание выигрышного предложения ценности. Характеристики сегментов, из которых складываются некоторые рынки, могут варьироваться настолько сильно, что для разных сегментов потребуется свое предложение ценности. Например, в автомобильной промышленности запросы и предпочтения богатых клиентов, покупающих модели Rolls-Royce, явно отличаются от таковых у клиентов из сегмента стильной молодежи, покупающих Smart или VW Beetle. Бизнесы, которые по какой-то причине не проводят четких различий между предложениями своих продуктов/услуг, могут решать задачу по созданию предложения ценности, разрабатывая общее предложение ценности для рынка в целом, а затем специфические варианты для отдельных сегментов. Контрольный перечень вопросов для оценки предложения ценности: 1. Четко ли обозначен целевой клиент? 2. Являются ли представленью для клиентов выгоды ясными, специфическими, измеряемыми и отличными от предлагаемых другими компаниями? 3. Ясно ли указана цена относительно конкурентных цен? 4.Является ли предложение ценности четко максимальным для целевых клиентов (наибольшие выгоды, самые низкие цены или и то и другое)? 5. Есть ли у нас компетенции (можем ли мы их приобрести), чтобы доставить эту ценность? 6. Способны ли мы доставить ее так, чтобы издержки позволяли получить адекватную прибыль? 7. Жизнеспособно и устойчиво ли это предложение на фоне предложений конкурентов и их возможностей? 8. Наилучшее ли оно из нескольких рассмотренных предложений ценности? 9. Возможны ли в будущем какие-либо перемены (в технологии, поведении клиентов, законодательстве, росте рынка), которые заставят нас изменить позицию? 10. Является ли предложение ценности ясным и простым? Оценка ценности Чтобы определить, вызовет ли предложение ценности удовлетворенность у клиента, необходимо количественно просчитать сравнительную важность для клиентов различных атрибутов продукта. Оценка ценности на основе субъективных суждений об атрибутах и выгодах, важных для клиента, может пасть жертвой ошибочного предположения, что поставщик и клиент наделяют важностью атрибуты продукта одинаковым образом, на самом деле такое бывает редко. Менеджеры, разрабатывающие клиент-ориентированные предложения, должны знать, какая специфическая комбинация свойств продукта/услуги, взаимоотношений и бренда наиболее важна для целевых клиентских сегментов компании. В этом состоит суть оценки ценности. Эта оценка может быть произведена самой компанией, используя знания менеджеров о том, что именно клиенты считают важным, или же путем сбора этой информации у клиентов напрямую.

Однако частая ошибка компаний состоит в предположении, что клиенты наделяют важностью те же атрибуты продукции, что и менеджеры. Опыт свидетельствует, что даже если компания правильно определяет важные для клиентов атрибуты, их сравнительное ранжирование в глазах клиентов и поставщика значительно отличается. Намного правильнее оценивать предложение с точки зрения клиента и учитывать разницу восприятия клиентов в разных сегментах. Традиционные способы оценки ценности клиентами Самый распространенный способ изучения воспринимаемой ценности атрибутов продукции — опрос репрезентативной выборки клиентов и ранжирование атрибутов по шкале из 5, 7 или 10 пунктов. Большинство менеджеров знакомо с этим методом, который требует от респондентов расположить отдельные свойства или атрибуты по четырех-пятибалльной шкале от «совершенно удовлетворен» до «совершенно не удовлетворен» (или от «очень важен» до «совершенно не важен»). Однако если речь идет о большом числе атрибутов, этот метод оказывается непрактичным и слабо результативным. Альтернативный этому метод — попросить респондентов поставить оценку каждому атрибуту по десятибалльной системе, одновременно ранжируя атрибуты по шкале, скажем, от «совершенно удовлетворен» до «совершенно не удовлетворен». Этот метод также чреват проблемами, поскольку респонденты могут не оценить важность некоторых свойств, скрыть свое мнение, наделить большой важностью слишком много атрибутов или попасть под влияние мнения других потребителей и преувеличить важность некоторых свойств продукции. Оценка ценности с использованием компромиссного анализа Гораздо более реалистичная оценка ценности для клиента получается, если попросить клиентов из репрезентативной выборки проранжировать атрибуты продукта, а затем, используя такие аналитические средства, как компромиссный анализ, выявить весомость, которой наделяются разные уровни каждого атрибута. При этом используется комплексный компьютерный анализ, при котором калибруются весовые единицы важности, которые затем группируются для выработки объективного измерения полезности — ее клиенты приписывают каждому из входящих в ценность элементов. Компромиссный анализ имеет следующие преимущества перед традиционными способами оценки ценности:

использует единицы измерения важности атрибутов, которые не основываются на рейтинге, присваиваемом атрибутам респондентами.

заставляет делать компромиссный выбор, чтобы определить, какие атрибуты наиболее важны.

собирает эти сведения для каждого клиента в отдельности.

Ценность, получаемая компанией Ценность, получаемая организацией-поставщиком от клиента, тесно связана с термином «потребительская ценность». Взятая в этой перспективе, потребительская ценность — это результат обеспечения максимальной ценности для клиента с развертыванием обновленных стратегий по привлечению и удержанию клиентов и использованием эффективного управления каналами дистрибуции. В понятии потребительской ценности есть два фундаментальных момента. Во-первых, это определение того, насколько прибыльность существующих и потенциальных клиентов варьируется для различных клиентов/клиентских сегментов. Во-вторых, это понимание эко-номики привлечения и удержания клиентов и возможностей для кросс-продаж, дополнительных продаж и воспитания клиентов-«адвокатов». То, как эти моменты участвуют в увеличении полной прибыли от клиента, есть неотъемлемая часть данного конкретного взгляда на создание ценности. Прибыльность клиентов Тщательная сегментация рынка и выработка методов, максимизирующих ценность желаемых клиентских сегментов и, соответственно, полную прибыль, получаемую от этих групп клиентов компанией, лежит в основе процесса создания ценности. Компании должны понимать текущую прибыльность своих целевых клиентских сегментов или, в некоторых компаниях, прибыльность отдельных клиентов, предпринимать действия по реализации потенциальной прибыльности этих сегментов и, следовательно, по увеличению полной прибыли от клиентов. Не может не удивлять тот факт, что компании чаще всего заняты выяснением прибыльности продуктов, а не клиентов, хотя прибыль приносят не продукты, а именно клиенты. Продукты производят издержки, а клиенты производят прибыль. Мы знаем, что разница между доходами и издержками обычно определяется после того, как продукт произведен. Издержки на хранение, перемещение и поддержку продукта значительны. Клиенты предъяв-ляют самые разные требования к услугам по доставке, к способу заказа и, конечно, к продуктам, которые покупают. Каждый продукт имеет свой профиль рентабельности, ценности, объема и требований по транспортировке. Аналогичным образом, клиенты будут заказывать различные наборы продуктов, предъявлять свои требования к числу точек доставки и отличаться друг от друга числом сделанных заказов и их сложностью. Взятые вместе, эти факторы будут иметь самые разные ценовые последствия для поставщика. Правило 80/20, известное как «закон Парето», гласит, что 80% всех объемов продаж в отдельном бизнесе приходится всего на 20% его клиентов, а 80% издержек всех клиентов будет, вероятнее всего, связано с обслуживанием лишь 20% клиентов (но, также вероятно, не тех 20%).

Прибыльность клиентов будет варьироваться значительно, независимо от того, изучаем мы ее на уровне сегмента или на индивидуальном уровне. Cуществует «хвост» клиентов, которые всегда неприбыльны, а значит, уменьшают совокупное значение прибыли. Очень важно понимать, в каком сегменте эти клиенты находятся. Анализ, представленный на рисунке, имеет отношение к крупным корпоративным клиентам, однако равно применим и к клиентским сегментам. Главная цель CRM – выстроить тесные взаимоотношения с клиентами из сегментов, которые сейчас высоко прибыльны или же станут таковыми в будущем. Поэтому способность рассчитывать прибыли и убытки на нужном уровне – сегментном, микросегментном или индивидуальном – является основой успешной стратегии CRM. Проблема лишь в том, что традиционные системы учета затрудняют или даже исключают выяснение настоящих издержек на обслуживание отдельных клиентов. Компании часто принимают как данность, что есть некая средняя стоимость обслуживания клиента, таким образом, упускается возможность нацеливаться на клиентов или сегменты с реальным потенциалом для изменения баланса прибылей и убытков. Почему клиенты отличаются своей реальной прибыльностью Прибыльность клиентов может варьироваться, поскольку разные клиенты покупают разные наборы продуктов с разной валовой маржей. Разница в издержках на обслуживание отдельных клиентов также часто бывает существенной. Как уже отмечалось выше, прибыльность часто определяется тем, что происходит после производства продукта. Издержки на обслуживание начинаются с самим заказом: сколько времени продавец затрачивает на клиента, есть ли персональный менеджер, полностью или частично тратящий свое время на работу с этим клиентом, какую комиссию мы платим за эти продажи и т. д. Также есть затраты на обработку заказа, которые сами варьируются в зависимости от количества линий заказа, числа заказов и их сложности. Базовый принцип анализа прибыльности клиентов состоит в том, что компания должна стремиться определять все издержки, приходящиеся на определенных клиентов. Полезным тестом при рассмотрении этих издержек будет вопрос «Каких затрат я смог бы избежать, если бы не имел дел с этим клиентом?». При изучении прибыльности клиентов часто обнаруживается, что самые крупные клиенты в плане объемов или даже доходов могут оказаться не самыми прибыльными, поскольку их слишком дорого обслуживать. Так, хотя эти крупные клиенты могут получать скидки на основе объемов, они требуют более частой доставки в более далекие места или могут настаивать, скажем, на нестандартной упаковке продукта. Понимание потенциала будущей прибыли После того как компания получила ясное представление о текущей прибыльности своих главных клиентов/клиентских сегментов, она должна рассмотреть будущую прибыльность. Необходимо выявить потенциал для дальнейшего роста и расширения прибыльности клиентских сегментов. Предлагаются разбивать клиентов на пять групп, или квинтилей, в зависимости от их потенциальной полной прибыли, причем особого внимания заслуживают три из них: СЦК, или самые ценные клиенты, — клиенты, имеющие самые высокие актуальные полные прибыли. Они являются основой текущего бизнеса компании. Цель CRM в отношении их — удержание клиентов.

КВР, или клиенты второго ряда, — клиенты с самым высоким нереализованным потенциалом. Они могут стать источником большей прибыли, чем та, что они приносят сегодня. Цель CRM в отношении их — развитие клиентов.

КНН, или клиенты ниже нуля, — клиенты, которые, вероятнее всего, никогда не станут приносить достаточную прибыль, чтобы оправдать затраты на их обслуживание. Цель CRM в отношении таких клиентов — их удаление.

Типология ценности клиентов, подобная этой, помогает организации принимать решения о наилучшем использовании ресурсов. Поскольку СЦК уже представляют большую ценность для бизнеса, внимание к ним состоит в разработке подходящих стратегий удержания. КВР могут быть схожи с СЦК в терминах их потенциальной прибыльности и полной прибыли. Компания вправе расширить свое место в структуре их трат, поскольку они могут покупать и продукты наших конкурентов. КНН являются клиентами, обслуживание которых обычно стоит больше той прибыли, которую они когда-либо будут способны принести. Если никакого потенциала для роста прибыли от них не предвидится, нам надо думать, как избавиться от таких клиентов при условии, что это будет этически оправданным. В идеале мы должны уговорить их перейти к одному из наших конкурентов, где они будут равно неприбыльны. Все это говорит о том, что надо быть очень осмотрительными и привлекать только клиентов, которые имеют потенциал прибыльности для компании. В идеале компания должна разработать финансовые системы, регулярно собирающие и анализирующие данные о прибыльности клиентов. Существенно важным для такого анализа будет желание компании знать, как привлечение и удержание клиентов, возможности для кросс- и дополнительных продаж и воспитания клиентов-«адвокатов» вносят вклад в прибыльность различных клиентских сегментов. Экономика привлечения клиентов Роль и относительная значимость привлечения клиентов сильно варьируются в зависимости от ситуации конкретной компании. К примеру, компания, недавно вступившая на рынок, будет главным образом ориентирована на привлечение клиентов, тогда как компания с прочными рыночными позициями будет озабочена удержанием клиентов. Процесс привлечения клиентов обычно связан с решением следующих задач:

привлечение клиентов с низкими издержками;

привлечение возможно большего числа клиентов;

привлечение выгодных клиентов;

привлечение клиентов с использованием новых каналов.