Что нужно помнить тому, кто приступает к реализации нового проекта

• General Magic была готова продавать своим партнерам лицензии на еще не существующее программное обеспечение. Партнерства способны увеличить кредит доверия предприятия, но будьте внимательны при выборе партнеров: их побудительные мотивы могут не совпадать с вашими целями.

• Советы директоров должны очень осторожно подходить к вопросам стимулирования руководителей. Не следует забывать о том, что передача акций и предоставление фондовых опционов может привести к непредвиденным последствиям. Наличие акций компании в собственности ее руководителей полезно лишь до определенного пре дела; индивидуальные предпочтения в сочетании со слишком большой долей собственности могут оттеснить интересы компании на второй план.

• Долгосрочные проекты требуют многократных вложений капитала. До начала реализации такого проекта определите ряд контрольных точек, которые позволят оценить успешность предпринятых действий. Поставьте последующие инвестиции в зависимость от выполнения заранее установленных для каждой контрольной точки показателей. Подобные «запасные выходы» позволят вам ограничить невозвратные издержки.

• Если у вас появилась блестящая идея, это вовсе не означает, что она обязательно ограничит маршрут своих посещений только вашей головой. Что еще более важно, конкуренты могут появиться и после того, как вы материализовали эту идею (из-за угла, как это случилось с Webvan и супермаркетами, или из ниоткуда, как это произошло с General Magic и Palm, Sun и Интернетом). Если вы не можете создать входных барьеров для защиты вашего нового бизнеса, будьте готовы к битве.

• Уравновешивание спроса и предложения - динамический процесс. То, что кажется привлекательным при наличии одной-единственной телекоммуникационной компании, становится гораздо менее привлекательным, когда к ней присоединяется еще с десяток подобных фирм. Если благодаря появившимся конкурентам предложение начинает превышать спрос, то, вне зависимости от величины этого спроса, вы обречены на поражение. Наглядным примером этого является катастрофа, случившаяся, когда лопнул раздувшийся до предела телекоммуникационный рынок.

• Будьте осторожны и внимательны при сегментировании интересующего вас рынка, составьте четкое представление о своем целевом сегменте. Недостаточно быть уверенным, что существуют потенциальные клиенты, заинтересованные в вашем продукте или услуге; необходимо знать об этих клиентах все. И Webvan, и Indium грезили о грандиозных рыночных возможностях, которым не суждено было стать реальностью потому, что обе компании не слишком тщательно изучили вопрос о том, для кого предлагаемый ими продукт может иметь ценность (и кто, соответственно, будет готов отдать за него деньги).

• Не влюбляйтесь в свой продукт или услугу; оставьте это удовольствие вашим клиентам. Webvan был столь очарован предполагаемой уникальностью и изяществом стратегии «последней мили», что упустил из виду, как сложно будет строить собственный рынок, особенно тог да, когда уже завоевавшие авторитет супермаркеты начнут предлагать потребителю сопоставимые услуги. Аналогично, движущей силой проекта Indium стал не спрос потребителей, а амбиции инженеров Motorola и «техностероновая» культура компании. Свято верили в свою мечту и Кун-Хи Ли, и команда разработчиков из General Magic, к сожалению, эту мечту не разделяли покупатели.

• Будьте готовы к неожиданностям. Samsung считала, что правительство поможет ей выпутаться из экономических трудностей, встретившихся на пути к вершинам автомобилестроения; а правительство не стало ей помогать. General Magic была уверена, что Apple использует для Apple Newton программное обеспечение Telescript; но Apple поступила иначе. Компания Indium не сомневалась, что ее партнеры из разных стран мира придают проекту Iridium приоритетное значение; у партнеров оказалось на этот счет иное мнение.

• Протокол результатов нового предприятия не зависит от степени звездности его руководителей. Не упускайте из виду того, что действительно имеет значение: стратегия, возможности, потребители и конкурентные преимущества.

Глава 3

Инновации и изменения

Повернувшись спиной

Что может объединять компанию, имя которой неизменно указывается в любом списке самых технически прогрессивных фирм Америки, компанию, названную журналом Forbes «достойной наибольшего восхищения», и компанию - обладателя Национальной премии качества Малкольма Болдриджа? Все эти компании на каком-то этапе своего развития испытали серьезный кризис, связанный с инновациями и изменениями, последствия которого обошлись им в сотни миллионов долларов. В этой главе мы расскажем о трех «звездных» фирмах - Johnson & Johnson (в списке «достойных наибольшего восхищения» за 1993 год), Rubbermaid (входила в этот список пять раз в течение шести лет до 1993 года (1)) и Motorola (получила премию Болдриджа в 1988 году); и говорить будем не о том, что они сделали, а о том; чего они не сделали. Мир вокруг этих компаний менялся, и они были в курсе этих изменений. Тем не менее все они, так же как и некоторые другие фирмы, которые будут упомянуты в этой главе, упорно отказывались реагировать на происходящее до тех пор, пока не стало слишком поздно. Просто удивительно, как часто приходится встречать менеджеров, которые отчетливо осознают, что конкурентная ситуация и потребности клиентов серьезно меняются, но предпочитают не обращать на это внимания.

Может показаться, что все дело в «неразумности» компаний и их руководителей. Отнюдь нет. Проблемы, о которые споткнулись эти компании и возглавляющие их топ-менеджеры, постоянно встречаются на пути самых разных предприятий. Как максимально эффективно использовать лучшие достижения корпоративной культуры и истории и не оказаться при этом пленником собственного прошлого? Какой должна быть организационная структура компании и как управленцам высшего эшелона следует стимулировать руководителей подразделений в целях наилучшего выполнения их обязанностей? Почему главы корпораций нередко закрывают глаза на глобальные изменения, которые происходят на их рынках? Такие вопросы встают перед любой стремящейся к совершенствованию организацией. Именно их мы и рассмотрим в этой главе.

Johnson & Johnson - производитель сосудистых эндопротезов

Перед нами - «звезда» первой величины, которая прославила себя созданием новой революционной технологии. Рыночная доля этой фирмы превышала 90 процентов. Но потребители проявляли высокую требовательность, а конкуренты - особую агрессивность. Оба этих фактора компания просто проигнорировала. Всего два года спустя ее доля рынка сократилась до 8 процентов. Звучит как история, придуманная исключительно в назидание нерадивым руководителям? Такое вряд ли могло произойти на самом деле? Еще как могло.

Johnson & Johnson является одной из крупнейших мировых компаний. Она занимается производством самых различных продуктов, востребованных в сфере здравоохранения. Годовой объем продаж ста шестидесяти ее отделений, которые она разместила в пятидесяти восьми странах мира, варьируется от 100 тыс. до более чем 1 млрд. долларов. Фирма заслуженно пользуется славой мощного инновационного центра. Добраться до таких вершин Johnson & Johnson помогла избранная ею стратегия развития: J&J находила многообещающие новые направления бизнеса, обеспечивала их развитие в качестве полуавтономных компаний, а затем пускала в ход свой управленческий потенциал и авторитетную торговую марку для продвижения новых продуктов. Однако с годами J&J все чаще стала использовать стратегию приобретения и переключилась на поиск небольших фирм, которые занимались разработкой новых прогрессивных товаров. Эндопротезы сосудов появились в ассортименте компании именно благодаря этой схеме. В 1987 году J&J купила патент на изготовление так называемого стента Палмаца-Шатца. Эндопротез, или стент, представляет из себя крохотную трубку из нержавеющей стали, надетую на миниатюрный баллон; во время процедуры ангиопластики его вводят в артерии сердца. Когда баллон доходит до места закупорки, его надувают, и эндопротез встает в артерию. Таким образом, в артерии появляется каркас, напоминающий пружинку из шариковой ручки, который обеспечивает проходимость сосуда и после того, как баллон будет оттуда вынут.

Насколько важным было это изобретение? К 1987 году ангиопластика уже была признана менее дорогостоящей альтернативой коронарному шунтированию. Сосудистый эндопротез считался революционным продуктом, он значительно снижал риск рестеноза (повторной закупорки коронарных артерий) и давал кардиологам возможность лечить своих пациентов, не прибегая к вмешательству кардиохирургов. Через семь лет после того, как J&J приобрела права на стент Палмаца - Шатца, он был одобрен Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. И вот тут-то начинается самое интересное.

История знает немного случаев, когда появление столь крошечного - длиной всего в полдюйма [7]- медицинского прибора оказывало столь огромное влияние на происходящее в сфере здравоохранения. Только за первый 1995 год использования эндопротез сосуда был имплантирован в США более чем ста тысячам пациентов (2). Позднее в том же году J&J Interventional Systems (или JJIS, как тогда называлось подразделение, занимавшееся изготовлением сосудистых эндопротезов) купило Cordis Corp - оцененную в 500 млн. долларов компанию по производству баллонов высокого давления, используемых в ангиопластике. Предпринятое JJIS поглощение Cordis было единодушно названо на редкость удачным шагом, способствующим расширению кардиологической линии J&J .

С приобретением Cordis J&J получила возможность поставлять клиентам полный комплект продуктов, применяемых при выполнении ангиопластических операций, добавив к выпускаемому ею эндопротезу сосуда необходимые для его установки баллоны и катетеры Cordis. J&J превратилась в производителя, предлагающего полный комплект оборудования, а больницы предпочитают работать именно с такими поставщиками. В 1996 году объем продаж объединенной компании превысил 1,5 млрд. долларов с вселяющим оптимизм прогнозом роста на уровне 18 процентов ежегодно. Правда, нужно заметить, что эта сделка обошлась J&J очень недешево: компания выложила за каждую акцию Cordis по 109 долларов; общая сумма, которую ей пришлось заплатить, почти в 23 раза превышала предполагаемый доход за 1996 год и представляла собой 1,9 млрд. долларов в виде акций J&J . Покупка Cordis была самым крупным приобретением за всю предыдущую историю J&J . Она также стала и первым враждебным поглощением, осуществленным J&J (хотя официально было объявлено, что Johnson & Johnson и Cordis Corp заключили «соглашение» о слиянии).

J&J впала в нирвану. Большую часть 1997 года компания благодушествовала и почивала на лаврах. Доля рынка выросла до 95 процентов, и, что еще приятнее, валовая прибыль составляла около 80 процентов. Успехи обновленного отделения нашли достойное отражение в годовых отчетах компании, и это совсем неудивительно. В 1996 году, всего лишь два года спустя после того, как новый продукт был представлен на рынке, этот бизнес принес J&J приблизительно 9-10 процентов всего ее чистого суммарного дохода (что составило 300 млн. долларов, или 0,23 доллара на акцию) (3).