Пиши Дома Нужные Работы

Обратная связь

Причина смерти: инновации и изменения. Последствия организационной окостенелости

 

Три истории об инновациях и изменениях. Три поражения. Почему же компаниям не удается адекватно реагировать на изменения, происходящие в их конкурентной среде, не говоря уж о том, чтобы предвосхищать их? Компанию Johnson & Johnson, и компанию Rubbermaid, и компанию но ни одна из этих компаний не захотела (или не смогла) внести в свою деятельность соответствующие коррективы. Может, секрет успеха прост: будь ближе к своему потребителю? Каждая из этих компаний недооценила способность конкурентов выйти на рынок с продуктами мирового класса, которые потребители могли предпочесть продуктам, выпускаемым нашими героями. Может, все дело в том, чтобы внимательнее относиться к своим конкурентам? Все три компании имели неадекватное представление о том, сколь далеко зашел технический прогресс. Может, нужно всего лишь тщательно следить за развитием технологий, перспективных с точки зрения интересующего вас рынка?

Ответ на все три вопроса будет отрицательным. Внимание к потребителям, конкурентам и развитию технологий, несомненно, имеет огромное значение. Но если мы сосредоточимся исключительно на этих проблемах мы рискуем увлечься изучением симптомов (какими бы серьезными они ни были) и упустить из виду глубинные причины крушений, последовавших за инновациями и изменениями. Эти причины влияли и на поведение других руководителей, допускавших грубейшие ошибки, изучением которых мы занимались в ходе нашего исследования. В данной главе мы сконцентрировали основное внимание на проблеме отсутствия организационной гибкости, которая и послужила отправной точкой для принятия ошибочных решений, помешавших Johnson & Johnson, Rubbermaid, Motorola и им подобным выбрать правильную стратегию действий в условиях меняющейся конкурентной среды.



Во всех трех историях, которые мы только что рассказали, организации не смогли найти правильный ответ на брошенный им вызов. В случае с Motorola негибкость компании объяснялась децентрализацией ее организационной структуры и системой стимулирования; в случае с J&J причиной была логика монополиста и слепая вера во всемогущество патентов; в случае с Rubbermaid организация, которая была изначально спроектирована так, чтобы очень, очень хорошо делать одну-единственную вещь, не сумела приспособиться к новой реальности. Губительное отсутствие гибкости - следствие определенных качеств организации, которые одновременно являются основополагающими в деятельности компании и в то же время могут стать причиной серьезных дисфункций.

 

Печать прошлого

 

Если вы хотите действительно понять какую-либо компанию, вам нужно познакомиться с ее историей. Одна из самых распространенных ошибок, которые мы - являемся ли мы аналитиками, консультантами, инвесторами или менеджерами - делаем, пытаясь составить мнение об организации, - то, что, изучая настоящее, мы упускаем из виду прошлое. Почему Motorola так задержалась с выпуском цифровых телефонов? Для того чтобы перейти с аналоговых на цифровые технологии, нужно было сделать выбор между тремя цифровыми стандартами - CDMA, TDMA или GSM. Сказать наверняка, какой из них выйдет победителем на американском рынке, было невозможно, и Motorola заняла выжидательную позицию. Несколькими годами раньше компания уже обожглась, сделав ставку на так и не ставшие стандартом персональные компьютеры Apple (Motorola производила для них микросхемы), и весьма вероятно, что существовало опасение повторной ошибки. Так Motorola и ждала до тех пор, пока Nokia и Ericsson не столкнули ее на обочину не только мировой сотовой телефонии, но и сотового рынка США.

Культура тоже является важной составляющей истории, a Motorola известна как «компания технарей». Те, кто хорошо знаком с царящей здесь атмосферой, сравнивают компанию с сосредоточенным на собственных исследованиях «мозговым центром»; рынок и потребители для Motorola - явления второго порядка. Другая отличительная черта корпоративной культуры Motorola - ее замкнутость. Один хорошо информированный наблюдатель говорил в этой связи о «ментальности обитателей крепости: отрезанных от мира, связанных кровным родством, чудовищно самоуверенных и ничуть не задумывающихся о том, что творится за пределами их крепостных стен» (41). Если такая характеристика соответствует действительности, вполне логичными кажутся и нежелание руководителей прислушиваться к требованиям клиентов, и высокомерие, проявляемое по отношению к этим самым клиентам.

Кажется, что время должно делать и людей, и организации мудрее. Очень часто именно так и происходит. Но иногда, как в случае с Motorola, корпоративная культура оказывается настолько сильной, что организационная система и образ мышления людей практически не поддаются трансформации и сохраняются неизменными на протяжении не одного десятилетия. Влияние этой культуры может быть очень серьезным, и оно может привести к самым неприятным последствиям. Например, к тому, что компанию, которая с давних пор пользовалась заслуженной славой лидера инноваций, обойдут более внимательные к тенденциям рынка последователи (вспомните об автомобильных радиоприемниках, телевизорах и цифровых сотовых телефонах), или к тому, что в иерархии этой компании потребитель будет стоять на ступеньку ниже вожделенных технологий. Один из бывших генеральных директоров компании посетовал в разговоре с нами: «Каждый раз, когда мы совершаем крупную ошибку, это случается потому, что мы добиваемся огромного успеха с одним поколением технологий и упускаем из виду необходимость вовремя переходить к разработке новых решений» (42).

Замешанная на психологии победителей, сильная корпоративная культура, какую и демонстрирует нам Motorola, активно сопротивляется внедрению нового образа мыслей. По сути, именно в этом и состоит проблема готовности к изменениям, связана ли она с разработкой новых сотовых телефонов, новых внутрисосудистых эндопротезов или новых принципов взаимодействия с влиятельными клиентами. В каждой компании существует свой набор основополагающих идей, которые оказывают определяющее влияние на мышление ее руководителей, и преодолеть это влияние чрезвычайно трудно. Именно поэтому потребовалось так много времени, чтобы подразделение Motorola, занимающееся сотовыми телефонами, осознало необходимость перехода от аналоговых технологий к цифровым, и именно поэтому высшему руководству компании было так сложно отказаться от «ментальности обитателей крепости», для которых изящество технологических решений стоит превыше желаний потребителя. И в том и в другом случае компании не хватило «здоровой неудовлетворенности» (43), которая на протяжении многих лет являлась важнейшей составляющей инновационного потенциала организации. Поведение, на первый взгляд кажущееся необъяснимо нерациональным, зачастую оказывается вполне объяснимым, стоит только докопаться до глубинных движущих сил, которые определяют поступки людей и организаций.

 

Жертвы инертности

 

Руководители высшего уровня составляют сценарии и планы, призванные направлять действия административных работников; порой эти руководители продолжают упорно цепляться за придуманные сценарии даже тогда, когда в окружающем мире происходят значительные изменения. Вместо того чтобы решать возникающие проблемы и анализировать неудачи, вместо того чтобы учиться на ошибках своих конкурентов, они без страхов и сомнений продолжают идти по дороге определенности, стабильности и единообразия.

Историк Барбара Тукман, автор книги The March of Folly, предложила замечательное слово, которое идеально описывает тип поведения, продемонстрированный руководителями трех представленных в этой главе компаний, - упертостъ. Это слово употребляется в отношении людей, которые упорно придерживаются «заранее составленных, не подлежащих пересмотру мнений и отказываются замечать любые факты, выходящие за рамки принятой ими концепции». В качестве примера такой упертости Барбара Тукман приводит позицию французского правительства, которое в 1914 году не пожелало внести коррективы в свой план подготовки к отражению немецкой атаки в районе Рейна, несмотря на неопровержимые свидетельства того, что этот план делал страну уязвимой для вторжения со стороны французско-бельгийской границы и плохо укрепленных прибрежных провинций (44). Мы же, в свою очередь, вспоминаем о том, как компании с богатым инновациями прошлым не желали приступать к разработке продуктов следующего поколения, несмотря на то, что потребители настойчиво требовали от них именно этих продуктов.

Вирус инертности поражает организации любого типа, и тогда они теряют способность изменяться и приспосабливаться к новым условиям. Если вам иногда кажется, что ваша компания словно бы завязла в трясине и остановилась в своем развитии, знайте: ваш пример не является исключением. Посмотрите хотя бы, что происходит на кораблях военно-морского флота Соединенных Штатов Америки. На камбузе судна имеется только один консервный нож, и если он ломается, поварам приходится вскрывать консервы обычными кухонными ножами; специалисты по авиационной электронике занимаются подсчетом того, сколько моряков предпочитают рубленым бифштексам свиные отбивные, чтобы помочь снабженцам определиться с объемом заказа; специалистов, имеющих за плечами подготовку в области офсетной печати, заставляют изучать книги, в которых содержится давно устаревшая информация, - это является обязательным условием продвижения по службе (при этом военно-морской флот уже давно не пользуется офсетными машинами); здесь отсутствует какое-либо стимулирование, направленное на повышение производительности труда, а сам труд рассматривается как природное благо. В имеющихся планах мероприятий по сокращению штата и более эффективному использованию рабочих рук указаны сроки реализации, уходящие на двадцать лет в будущее (45)! Застой и инертность могут затруднить выполнение даже самых простых повседневных дел.

 






ТОП 5 статей:
Экономическая сущность инвестиций - Экономическая сущность инвестиций – долгосрочные вложения экономических ресурсов сроком более 1 года для получения прибыли путем...
Тема: Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ - На основании изучения ФЗ № 135, дайте максимально короткое определение следующих понятий с указанием статей и пунктов закона...
Сущность, функции и виды управления в телекоммуникациях - Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического менеджмента...
Схема построения базисных индексов - Индекс (лат. INDEX – указатель, показатель) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень изучаемого явления...
Тема 11. Международное космическое право - Правовой режим космического пространства и небесных тел. Принципы деятельности государств по исследованию...



©2015- 2022 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.