Пиши Дома Нужные Работы

Обратная связь

Типы и элементы стратегии предприятия.

3. Технология планирования стратегии.

1.

Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих про­блем и возможностей, дает основу для при­нятия решений. Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• стратегическое планирование должно дополняться текущим;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях выс­шего руководства организации, которые проводятся ежегодно;

• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

Основное преимуществостратегического планирования состо­ит в управленческой обоснованности плановых показателей, рассчитанных на перспективу.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана.

3. Процесс стратегического планирования требует значительных затрат ресурсов и времени по срав­нению с оперативным планированием.

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата при­нести не может. Оно должно быть дополнено механизмамиреали­зации стратегического плана.

Функции стратегического планирования:

- рас­пределение ресурсов,

- адаптация к внешней среде,

- координация и регулирование хозяйственных процессов,

- организационные изме­нения.



2.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противополож­ных взгляда на понимание сути стратегии.

Первая трактовка стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия детерми­нированы, управляемы и поддаются полному контролю со сторо­ны аппарата управления фирмой.

Вторая трактовка стратегия предусматрива­ет свободу выбора участников хозяйственной деятельности с уче­том изменяющейся ситуации.

Следует различать корпоративную и функциональную страте­гии. Корпоративная деловая стратегия относится к организации в целом, а функциональная служит для обозначения конкретной функции организации в рамках общей стратегии.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы.

К этим стратегиям относятся:

стратегия концентрированного роста;

• стратегия интегрированного роста;

• стратегия диверсифицированного роста;

• стратегия сокращения.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста от­носятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение организации внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем еже­годного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основ­ных типа стратегий интегрированного роста:стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост организации за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вто­рая выражается в приобретении, создании или установлении кон­троля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фир­мой и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организации не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой груп­пы являются следующие:

• стратегия концентрической диверсификации – производст­во новых продуктов на базе существующего бизнеса (существующей технологии);

• стратегия горизонтальной диверсификации – рост на суще­ствующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

• стратегия конгломератной диверсификации – организация рас­ширяется за счет производства изделий, технологически не свя­занных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реа­лизуются на новых рынках.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходи­ма реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвида­ции; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов, стратегия сокращения.

Следует отметить, что организация может одновременно при­менять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

3.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

• оценку текущей стратегии;

• анализ портфеля продукции;

• выбор стратегии;

• оценку выбранной стратегии;

• разработку стратегического плана;

• разработку системы бизнес-планов.

Оценка текущей стратегии.

В процессе анализа необходимо ответить на следую­щие вопросы:

• Какова структура спроса в дан­ной отрасли?

• Какие характеристики продукции способствуют успеху?

• Какие входные и выходные барьеры существуют в отрасли?

• Какие ключевые факторы успеха?

Необходимо выявить, насколько существующая стратегия со­ответствует возможностям и специфике хозяйствования.

Анализ портфеля продукции.

Выделяют несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение объектов анализа; сбор, системати­зация и анализ данных; комплексная оценка существующего порт­феля продукции предприятия.

Выбор стратегии.

Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества организации и отрасли; цели организации; фи­нансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обя­зательства организации; степень зависимости организации от внешней среды; фактор времени и т.д.

Оценка выбранной стратегии.

Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решаю­щие факторы при ее формировании.

5. Разработка стратегического плана.

Принятая стратегия служит основой для составления стратеги­ческого плана организации. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегиче­ский план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая организация подходит с собственных позиций.

Стратегический план может включать следующие разделы:

-корпоративная миссия;

- продукция (услуги);

- конкуренция;

- рынки;

- ресурсы;

- деловой «портфель»;

- инновации, инвестиции.

6. Разработка системы бизнес-планов.

С помощью бизнес-плана должно быть обосновано каждое ме­роприятие стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для своей реализации.

Бизнес-план является составной частью стратегического пла­на. Различия между стратегическим и бизнес-планом состоят в следующем:

- в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей организации, а только некоторые из них, реализация которых требует опре­деленного объема инвестиций.

- в отличие от стратеги­ческих планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого меро­приятия.

ТЕМА 7. ОПЕРАТИВНОЕ (ТЕКУЩЕЕ) ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Виды текущих планов

Текущие планы – в данных документах, разрабатываемых на годичный период, указываются все направления деятельности предприятия и работа всех функциональных подразделений. Планы имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям предприятия, совокупность которых находит своё отражение в сводном плане предприятия.

В основе текущих планов лежат договорные обязательства и внутренние потребности в продукции, работах, услугах. Осн. задача текущего планирования – обеспечение нормального хода всех воспроизводственных процессов на предприятии с целью наибольшего удовлетворения потребностей рынка, рационального использования имеющихся ресурсов и максимального получения прибыли.

К текущему планированию относится годовое и оперативно-календарное планирование.

В годовом планировании — это годовой производственно-финансовый план в целом по предприятию, производственные планы внутрихозяйственных подразделений (хозрасчётные задания), бизнес-планы по отдельным видам продукции, работ (услуг) или в целом по предприятию.

Хозрасчётные задания представляют собой программу отдельного трудового коллектив, разработанную исходя из общих задач предприятия на предстоящий год. Они разрабатываются одновременно с годовыми планами и по существу являются его составной частью.

Оперативно-календарные планы: рабочие планы по периодам с/х работ (уборка зерновых, осенняя обработка почвы), планы наряды (на 1-10 дней в устной или письменной форме); декадные, месячные, квартальные планы в животноводстве, строительстве, вспомогательных и подсобных производствах.

2. Процедура разработки и утверждения текущих планов

Текущее планирование является непосредственным продолжением стратегического планирования и составляет с ним одно целое. Поэтому текущее планирование осуществляется в рамках общей системы внутрихозяйственного планирования, но имеет ряд особенностей.

В процессе составления текущего плана проводятся следующие работы:

· анализ выполнения плана за предшествующий плановому год, где особое внимание должно уделяться выявлению резервов производства и разработке мероприятий по улучшению использования производственных мощностей, экономии материальных ре­сурсов, повышению производительности труда, улучшению качества и конкурентоспособности новой техники;

· сбор предложений работников предприятия по реализации стра­тегии развития предприятия, повышению эффективности работы;

· изучение мероприятий и обоснование плановых решений по всем разделам тактического плана.

Тактический план обычно разрабатывается в нескольких ва­риантах, с тем чтобы выбрать из них наилучший, то есть наибо­лее соответствующий условиям реализации в зависимости от складывающейся во внешней среде ситуации. Там, где это воз­можно, вариантные расчеты проводятся с применением экономи­ко-математических методов и ЭВМ.

Тактический план разрабатывается в два этапа. Первыйподготови­тельный этап начинается за 6-7 месяцев до начала планируемого года. На этом этапе выполняется технико-экономический анализ деятель­ности предприятия, изыскиваются резервы производства, разрабаты­ваются прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы. На данном этапе проводятся маркетинговые исследования, изучается потребность в изготовляемой продукции, ее качество, ассортимент, конкурентоспособность. На основе полученных данных составляют проект плана и дают обоснование его ключевых показателей. Разра­ботанный проект плана при необходимости согласовывается с вы­шестоящими организациями и местными органами власти. На данном этапе важная роль отводится предплановой работе, ко­торая заключается в сборе, обобщении и анализе исходной информа­ции.

На второмэтапе разрабатывается окончательный вариант плана, в котором рассчитываются все показатели работы предприятия, предусмотренные структурой плана. Планово-экономический отдел предприятия, исходя из показателей стратегического плана, рассчитывает контрольные цифры по каждому разделу плана и доводит их до всех заинтересованных структурных подразделений предприятия. Последние составляют проекты отдельных разделов плана.

После разработки разделов плана производится их взаимная увязка, а при необходимости - корректировка по ресурсам и срокам выполнения запланированных мероприятий. Например, объемы и сроки поставки сырья, материалов, комплектующих изделий увязываются с планом производства и реализации продукции, финансовым планом. Таким образом, достигается сбалансированность всех разделов плана, устанавливается согласованный порядок и очередность выполнения всех работ, устанавливаются сроки и ответственные исполнители по всему кругу хозяйственных операций и запланированных мероприятий, определяются источники и размеры финансирования. К работе над планом на этом этапе широко привлекается весь аппарат управления предприятием. Отдельные плановые решения целесообразно обсудить на производственных совещаниях, научно-технических советах по направлениям деятельности предприятия, в трудовых коллективах цехов, участков. Проект плана в целом должен быть обсужден на совете (правлении) предприятия. Окончательный вариант плана утверждается первым руководителем предприятия. Работу на втором этапе целесообразно проводить за один - два месяца до начала планируемого года.

Состав работ при разработке текущего плана: издание приказа о порядке и сроках разработки плана, формирование портфеля заказов, планирование инноваций, составление плана производства и реализации продукции, разработка норм и нормативов, планирование показателей экономической эффективности, планирование персонала и оплаты труда, планирование материально-технического обеспечения, планирование издержек, прибыли, рентабельности, планирование фондов специального назначения, планирование инвестиций и капитального строительства, планирование социального развития коллектива, планирование охраны природы и рационального использования природных ресурсов, планирование финансов.

3. Годовое планирование

(смотри «Бланк плана производственно-финансовой деятельности

сельскохозяйственного предприятия» в данной папке)

3.1. Содержание плана производственно-финансовой деятельности предприятия. Юридический статус, организационная структура и основные экономические показатели развития предприятия.

3.2. Структура и содержание производственной программы по растениеводству.

3.3. Структура и содержание производственной программы по животноводству.

3.4. Содержание разделов плана развития вспомогательных и обслуживающих производств.

3.5. Численность и заработная плата работников предприятия.

3.6. Ценообразование, инвестиционная деятельность на предприятии.

3.7. Планирование финансовой деятельности предприятия.

3.8. Методика разработки годового производственно – финансового плана.

Годовой производственно-финансовый план сельскохо­зяйственного предприятия разрабатывается в такой пос­ледовательности. Сначала проводят подготовительную ра­боту, связанную с анализом результатов деятельности предприятия за прошлые годы, на основе которого выяв­ляют положительные и отрицательные стороны его дея­тельности.

Далее уточняют размеры землепользования хозяйства на начало и конец планируемого периода с учетом трансформации земель, то есть перевода их из одного вида сель­скохозяйственных угодий в другой.

Затем предварительно определяют возможные объемы производства и реализации сельскохозяйственной продукции по ее видам исходя из маркетинговых исследований конъюнктуры рынка, имеющихся и предполагаемых договоров по закупке продукции в федеральный фонд и ре­гиональные фонды и по другим каналам. При этом долж­на обеспечиваться возможность реализации продукции с выгодой для предприятия, то есть его платежеспособность. Если такой возможности нет, то следует пересмотреть производственную программу. Определив возможные объемы реализации продукции, к ним добавляют внутрихозяйственные потребности, то есть потребность в семенах, кормах, продукции, используемой на общественное питание, выдачу и продажу продукции работникам хозяйства в счет натуральной оплаты, и таким образом выходят на примерные объемы производства сельскохозяйственной продукции.

После этого приступают к составлению таблиц «План случек и осеменения животных», «Движение поголовья животных и птицы» и одновременно определяют показатели продуктивности и воспроизводства скота и птицы. Затем заполняют таблицу «Распределение продукции животноводства». Далее рассчитывают потребность в кормах на календарный год, таблицу, где исчисляется средняя стоимость 1 ц кормов, таблицу потребности в кормах от урожая планируемого года до урожая будущего года. Затем приступают к заполнению таблицы «Производство и себестоимость продукции растениеводства» пока только в производственной ее части, определяя предварительные посевные площади, урожайность и валовые сборы культур. После этого составляют таблицу «Обеспеченность кормами собственного производства от урожая планируемого года до урожая будущего года» и на основании ее корректируют посевные площади кормовых культур в предыдущей таблице. Затем составляются таблицы «Потребность в семенах для посева под урожай планируемого и будущего года», «Баланс продукции растениеводства», «Производство, калькуляция себестоимости и реализации продукции вспомогательных и обслуживающих производств», «Амортизационные отчисления и затраты на ремонты», «Численность и заработная плата работников», «Затраты по организации производства и управлению», «Незавершенное производство в растениеводстве», «Потребность в органических и минеральных удобрениях». Рассчитав эти таблицы, снова возвращаются к таблицам «Производство и себестоимость продукции растениеводства» и «Производство и себестоимость продукции животноводства», но уже к калькуляционной их части, то есть определяют себестоимость про­дукции по ее видам в разрезе статей затрат.

После определения прогнозируемых цен реализации сельскохозяйственной продукции в разделе ценообразования, приступают к расчету поступления средств, а результатов от реализации продукции.

Далее составляют остальные таблицы, относящиеся к шестому и седьмому разделам производственно-финансовой деятельности сельхозпредприятия, в конечном счете, для расчета последней таблицы «Финансовый план (баланс доходов и расходов)». Все остальные, не указанные таблицы заполняются без определенной последовательности, так как не имеют тесной увязки друг с другом.

ТЕМА 8. БИЗНЕС-ПЛАН, ЕГО РОЛЬ И СОДЕРЖАНИЕ

1. Сущность бизнес-плана и бизнес-линии

Предпринимая первые шаги в бизнесе или реализуя новый проект предприниматель может столкнуться с нехваткой финансовых ресурсов и со множеством непредвиденных обстоятельств, которые могут увести предприятие в сторону от выбранного курса. Чтобы этого избежать предприниматель излагает свои цели, оценки, и прогнозы на бумаге, т. е. составляет бизнес-план.

Существуют различные определения бизнес-планов, но суть их примерно одна и та же.

Бизнес-план – это документ, который описывает все основные все основные аспекты будущего коммерческого предприятия, реализует проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем.

Бизнес-план — это план развития предприятия (деловой единицы), необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса или количественного и качественного улучшения существующего вида деятельности.

Бизнес-план в отличие от внутрихозяйственного плана на предприятия обычно отражает развитие одного конкретного направления его работы на определенном рынке. Одно предприятие может иметь сразу несколько бизнес-планов.

Выделяют две группы целей для разработки бизнес-плана: 1) для использования его вне предприятия, а именно для получения банковского кредита или других инвестиций 2) для использования его внутри предприятия. Сюда относится самоутверждение, т. е. бизнес-план становится важным инструментом мотивации и ориентации руководства предприятия по его реализации, а также средством информирования работников о целях деятельности предприятия..

Бизнес-план относится к аналитическим документам, поэтому информация в нём должна быть чёткой, ёмкой и краткой. Размер: до 10млн руб. – 20-25 листов, более 10 млн руб. – 50 листов.

Под бизнес-линией понимают бизнес-планы, разрабатываемые по определенному продукту (товару), работе, услуге, техническому, технологическому или организаци­онному решению.

Более развернуто бизнес-линию можно определить как совокупность прав собственности, достаточно долгосроч­ных привилегий и конкурентных преимуществ, специаль­ного (по возможному применению) и универсального иму­щества, технологий, а также контрактов (по закупке ре­сурсов, аренде имущества, найму работников и сбыту про­дукта), которые обеспечивают возможность получать оп­ределенные доходы (поток доходов — cash-stream).

В таком широком смысле бизнес-линию называют еще продуктовой линией. В инвестиционном анализе бизнес-линию именуют также инвестиционным проектом, кото­рый может находиться на разных стадиях своего жизнен­ного цикла.

В узком смысле о бизнес-линии говорят как о совокуп­ности контрактов (особенно долгосрочных), включая лицен­зии на вид деятельности и на технологии, которые являют­ся ключевыми (так называемые закупочные и сбытовые линии бизнеса) для обусловленного ими потока доходов.

2. Место и роль БП в системе внутрихозяйственных планов.

БП относится как к стратегическому, так и к тактическому виду планов. Как и стратегический план предприятия в БП разрабатывается комплекс целей и стратегии по их реализации, однако в отличие от общего стратегического плана БП включает не весь комплекс целей по предприятию, а только одну из них, причем только ту, которая связана с созданием и развитием нового бизнеса, новой инновации.

Стратегические и тактические планы предприятия — это планы с растущим горизонтом времени. У БП определяется временные рамки, по истечении которых данный проект должен быть реализован.

БП относится и к тактическому планированию в связи с тем, что в нем подробно расписана тактика достижения одной из целей общего стратегического плана.

БП является аналитическим документом поэтому информация в нем должна быть четкой, емкой и краткой.

3. Виды бизнес-планов, цели и приёмы их разработки

Виды бизнес-планов,разрабатываемых на предприя­тии, зависят от цели, стоящей перед организацией, отрас­ли в которой они осуществляют свою деятельность, и т.д. К примеру, в сельскохозяйственном производстве могут составляться бизнес-планы, охватывающие всю деятель­ность предприятия, одной отрасли (растениеводства, кор­мопроизводства, животноводства), группы культур, видов животных, одной культуры, одного вида животных. Здесь можно выделить классификацию бизнес-планов по коли­честву охватываемых отраслей или бизнес-линиям (определённый продукт или услуга на предприятии).

Бизнес-планы различаются и по их предназначению:

- внутреннего действия – при финансировании зат­рат на реализацию проектов за счет собственных средств предприятий;

- внешнего действия — при финансировании затрат на реализацию проектов за счет кредитов банков, заинтересованных частных лиц и предприятий, под­держки из федерального и региональных бюджетов.

По предприятию:- новому,- действующему: на развитие всего предприятия, на развитие отдельного подразделения, на неплатёжеспособные предприятия. Основные цели разработки бизнес-плана:

1) связана с возможностью использования его в разработке и выполнении стратегического плана на предприятии

2) даёт возможность оценить и контролировать процесс развития одного из видов деятельности предприятия

3) привлечение денежных средств со стороны

4) привлечение к реализации планов развития предприятия потенциальных партнёров, которые могут вложить свой капитал или технологию.

Приемы и методы составления бизнес-плана в основном те же, что и применяются во внутрихозяйственном плани­ровании АПК, но с учетом изменений этих инструментов планирования в рыночной экономике на основе законов спроса и предложения. Однако каждый разработчик бизнес-плана может выб­рать соответствующую или разрабатывать свою методику, при использовании которой, по его мнению, возможно по­лучение наиболее эффективных решений предприниматель­ского проекта. Поэтому универсальной методики, подхо­дящей для всех случаев, нет.

Этапы разработки БП.

1. определение целей его разработки. На этом этапе методом мозгового штурма определяют какие цели должны быть решены БП, причем цели ставятся как внешние так и внутренние. На этом же этапе исходя из целей проводится анализ внешней и внутренней среды.2. точное определение своих целевых читателей.3.определяется структура создаваемого документа.4. Осуществляется сбор информации к каждому из разделов БП.5. составление и печатание БП6. оформление БП7. экспертиза БП8. Презентация БП

5. Структура бизнес-плана

Структура бизнес-плана это тот состав разделов и пара­графов и их наименований, которые и входят в него. Четко установленной нормативными актами структуры бизнес-плана не существует, кроме как для предприятий, попада­ющих под банкротство. Сама структура бизнес-плана зави­сит от многих факторов типа, вида бизнес-плана или биз­нес-линии, нового вида бизнеса или имеющегося. Однако наука и практика за многолетний период выработали при­мерную структуру бизнес-плана, которую используют боль­шинство предприятий.

1. Титульный лист: Заголовок плана: Дата его подготовки, Полное название и адрес фирмы, Имена и адреса учредителей, Для кого подготовлен план, Суть предлагаемого проекта, Стоимость проекта, Ссылка на степень секретности.

2. Вводная часть (резюме): Основные положения предлагаемого проекта

3. Анализ по­ложения дел в отрасли: Текущая ситуация и тенденции ее развития, Потенциальные конкуренты, Потенциальные потребители.

4. Производст­венный план: Планирование производственной (продукто­вой) программы, Планирование производственного процесса, Планирование числа рабочих мест, Планирование потребности в помещениях и инфраструктуре, Планирование технологий, основного и вспо­могательного оборудования и оснащения рабо­чих мест, Планирование производственных ресурсов.

5. Организаци­онный план: Юридическое обеспечение проекта, Организационная структура управления, Планирование трудовых ресурсов, Планирование фонда оплаты труда.

6. План марке­тинга: Планирование продвижения товаров и услуг, Планирование каналов сбыта, Планирование цен на товары и услуги.

7. Оценка рисков и страхование: Оценка рисков, Планирование минимизации и защиты от рис­ков.

8. Финансовый план: План доходов и расходов, План денежных поступлений и выплат, Балансовый план, Точка самоокупаемости, План по источникам и использованию средств.

9. Приложения: Письма, Копии контрактов, лицензий и т.п., Копии документов, из которых взяты исходные данные, Прейскуранты поставщиков и пр.

Содержание разделов БП

Титульный лист и оглавление.Титульный лист имеет следующее содержание: заголовок плана; дата его подготовки; кто подготовил план, полное имя и адрес фирмы, а также имя предпринимателя и его домашний телефон; для кого подготовлен план; иногда рекомендуют включить в титульный лист за­явление о том, что содержащиеся в документе сведе­ния не подлежат разглашению, — так фиксируется право предпринимателя на свою идею.

Оглавление – это наиболее читаемая часть бизнес-плана после титульного листа и резюме. Оно должно дать четкое представление о всем содержании бизнес-плана. Оглавление не должно быть перенасыщено деталями, однако необ­ходимо выделить подзаголовки наиболее значимых пара­графов плана. Резюме.Резюме пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-план в целом составлен. Оно должно включать в себя основные положения и идеи бизнес-плана, выводы, к которым пришел предприниматель. Структура резюме должна состоять из трех частей: введение включаетцели плана, коротко выражен­ную сутьпроекта; основное содержание, сжатое описание всех ключе­вых элементов бизнес-плана и его основных частей: род деятельности, прогноз спроса, стоимость проек­та, источники финансирования и т. д.; заключение: суммирует факторы будущего успеха предпринимателя, может включать описание основ­ных способов действий предпринимателя. Для составления резюме чрезвычайно важно правиль­ное представление о его содержании. Резюме должно быть кратким, обычно на 3-4 страницы, но лучше, если резю­ме поместится на одной странице. Резюме— это ключе­вая часть документа, «продающая» его инвестору, и она должна быть составлена так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтение бизнес-плана. История бизнеса.Этот раздел составляется в том случае, если предпри­ятие уже существует и прошел определенный путь раз­вития. Информация данного раздела в основном пред­назначена для внешних читателей, поэтому, обсуждая историю бизнеса, нужно назвать реальные успехи, кото­рых фирма достигла в прошлом, достижения работни­ков фирмы. Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был ос­нован, каковы основные этапы его развития, какие продукты (услуги) были предоставлены для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса, как рас­пределены основные роли в фирме.

Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целями и ориентирами. Лучше если это будет сделано в количественных показателях. Характеристика предприятия в базовом и планируемом периоде.Общие сведения о предприятии приводятся в его визит­ной карточке. Они содержат следующие данные: название предприятия; юридический адрес, телефон, факс; даты со­здания и расширения предприятия; статус и ИНН пред­приятия; структура капитала предприятия; номера рас­четного и корреспондентского счетов и реквизиты банка, в котором они открыты; состав руководства предприятия; данные об образовании и квалификации основных специа­листов и менеджеров; организационная структура пред­приятия.

В данном разделе необходимо представить структуру производства и стоимость реализации товарной продук­ции за последние 3-5 лет. На планируемый период долж­ны быть приведены данные расчета об объемах и стоимос­ти реализации товарной продукции в целом и с разбивкой по каналам реализации. Описание продуктов/услуг.И сам предприниматель, и его инвесторы должны точ­но знать, какие продукты и услуги планируется предла­гать рынку. То есть бизнес-план должен включать деталь­ное описание будущего товара.

Вопросы, которые относятся к описанию товара (про­дукта/услуги), могут представлять собой следующий пере­чень.

1. Конкурентное описание товара и способов его приме­нения. При этом свойства товара должны быть сопряже­ны с потребностями его потенциальных покупателей.

2. Тенденции применения выбранного товара (будет ли с течением времени его потребление возрастать или умень­шаться, возможны ли новые способы его применения?). Каким фирма видит жизненный цикл своего товара?

3. Каков уровень защиты товара, то есть, располагает ли предприниматель патентом, авторскими правами, за­регистрированной товарной маркой и т.п.?

В описание товара, как уже подчеркивалось, должно входить не только перечисление химических, физических, механических и т.п. свойств — то есть собственно свойств товара, но и его дизайн, упаковка. Необходимо объяснить, почему покупатели выберут именно данный товар, а не продукт/услугу конкурентов (то есть, какие конкурент­ные преимущества применения имеет именно предлагае­мый товар?). Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии.Многие российские предприниматели склонны недооце­нивать опасности конкуренции. Однако даже если фирма – единственный производитель и продавец в отрасли, она не­минуемо сталкивается с конкурентными силами, ими могут быть новые (потенциальные) конкуренты, внедряющиеся в отрасль, конкуренция со стороны товаров-заменителей, по­ставщиков (продавцов), клиентов (покупателей).

Российским предпринимателям нельзя забывать о том, что одной из наиболее серьезных конкурентных сил на отечественном рынке являются иностранные компании, которые привлекают покупателя если не качеством, то доступными ценами и более броской упаковкой и дизай­ном товара. Следовательно, в конкурентной борьбе с ними отечественные предприятия должны прибегать не к домо­рощенным рецептам и отжившим представлениям, а к ап­робированным в международной практике конкурентным стратегиям, в том числе и в первую очередь к тем, кото­рые были предложены профессором Портером: лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование.

В бизнес-плане должны быть описаны выбранные стра­тегии и их конкретное применение.Когда конкурентная стратегия выбрана, предпринима­телю нужно решить:

♦ Как лучше реализовать ее?

♦ Что нужно для реорганизации структуры предприя­тия (переоборудование производства, привлечение новых специалистов и т.п.)?

♦ Какой должна стать финансовая структура, необхо­димая для осуществления стратегии?

♦ Нужно ли уходить с традиционного рынка (если речь идет о уже действующем предприятии)? Если тради­ционный рынок дополняется новым, то на каком из них нужно сфокусироваться? Анализ положения дел в отрасли и рынков сбыта.Описывая отрасль, важно показать абсолютные разме­ры рынка, склонен ли этот рынок к росту или застою, основные сегменты рынка (группы потребителей). Нужно определить, насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам, подвержен ли он цик­лическим и сезонным колебаниям и т.д. Необходимо опи­сать своих конкурентов; долю рынка, которую они захва­тили; сегменты, на которые ориентируются; учесть другие отраслевые факторы.

Важно сделать вывод об общей привлекательности рын­ка. Если она удовлетворительна, нужно определить свою потенциальную долю, дать прогноз продаж своей продук­ции. Она должна быть выражена как в денежном, так и в показателях физических единиц. Задачей исследования и анализа рынка является подтверждение возможности сбы­та намечаемой к производству продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг в рамках проекта. С этой це­лью намечаются мероприятия по закреплению постоян­ных потребителей продукции и услуг и выявлению потен­циальных. План производства.Производственный план отражает производственный процесс и его сервисное обслуживание, в частности сторонними организациями с выделением их доли. Целесооб­разно дать оценку трудоемкости его этапов.






ТОП 5 статей:
Экономическая сущность инвестиций - Экономическая сущность инвестиций – долгосрочные вложения экономических ресурсов сроком более 1 года для получения прибыли путем...
Тема: Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ - На основании изучения ФЗ № 135, дайте максимально короткое определение следующих понятий с указанием статей и пунктов закона...
Сущность, функции и виды управления в телекоммуникациях - Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического менеджмента...
Схема построения базисных индексов - Индекс (лат. INDEX – указатель, показатель) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень изучаемого явления...
Тема 11. Международное космическое право - Правовой режим космического пространства и небесных тел. Принципы деятельности государств по исследованию...



©2015- 2017 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.