Стратегическое и оперативное видение

Новый подход к внутреннему маркетингу подразумевает, что конечной стратеги­ческой целью внутреннего маркетинга являются прибыльные внешние отношения. Прибыльные внешние отношения являются тем стратегическим основанием, на котором должен выстраиваться весь внутренний маркетинг. Даже если менеджмент отношений и менеджмент коммуникаций (см. Gronroos, 1990) можно рассматривать как два важных аспекта внутреннего маркетинга, утверждают, что действующие_ лица внутреннего маркетинга обладают видением двух различных типов. Наиболее важным является стратегическое видение, которое делает акцент на том,* что целью организации являются прибыльные внешние отношения. Это видение пронизыва­ет всю организацию, начиная с уровня высшего управления. Все действующие лица

внутреннего маркетинга должны иметь в виду стратегическое видение, чтобы быть способными направлять свои действия на его достижение.

Когда все на внутреннем рынке организации разделяют стратегическое виде­ние, на сцену выходят оперативные представления. Это те представления, кото­рые свойственны различным участникам внутреннего рынка, и они заключаются в том, как каждый из этих участников видит возможности достижения стратегического видения. Это означает, что для успешной реализации стратегического ви­дения, достижения прибыльных внешних отношений менеджмент должен иметь соответствующие инструменты. Для различных действующих лиц внутреннего рынка характерно свое индивидуальное оперативное представление; таковое су­ществует и на различных уровнях организации. Изображение видения на индиви­дуальном уровне показано на рис. 1.

Рисунок 1 показывает, что сотрудники организации находятся ближе всего к покупателю, и они лучше всего знают, что нужно покупателю, и могут передать эту информацию среднему звену управления. На этом уровне менеджеры рас­сматривают оперативное представление данного сотрудника уже в более широ­ком контексте. Затем менеджеры среднего звена передают свое оперативное пред­ставление на следующий уровень организации, и таким образом с каждой новой ступенью оперативное видение становится более важным стратегически. Процесс постепенной трансформации оперативного видения в стратегическое имеет свое направление, соответствующее стрелкам, выделенным серым цветом на рис. 1. Стратегическое и оперативное видение взаимно поддерживают друг друга, и лишь посредством оперативного представления становится возможным претворение в жизнь видения стратегического. Любое оперативное видение важно, но стратеги­ческую важность данного видения можно определить, лишь рассмотрев его в бо­лее широком контексте. Чем шире границы восприятия действующего лица в

организации, тем в большей степени оно способно оценить важность оперативно­го представления. У высшего управленческого звена границы восприятия долж­ны быть самыми широкими, оно также несет ответственность за использование стратегически важного оперативного видения так, чтобы оно поддерживало стра­тегическую цель организации, прибыльные внешние отношения. В любом случае, центральным и исходным моментом будут именно прибыльные внешние отноше­ния, и оперативное видение всегда будет лишь способом их достижения.

После того как все действующие лица организации приняли для себя прибыльные внешние отношения в качестве стратегического видения, необходимо сосре­доточить внимание на таком управлении внутренними отношениями, чтобы при этом достигалось стратегическое видение. Однако поскольку менеджмент просто не в состоянии управлять всеми внутренними взаимоотношениями в большой организации, стратегическое видение должно включать в себя понятие ответ- ственности. Понятие ответственности гласит, что все действующие лица в орга­низации несут ответственность за такое управление внутренними отношениями, в которых они участвуют, чтобы в результате эти внутренние отношения способ­ствовали достижению стратегического видения.

Это подразумевает, что управление внутренними отношениями более не явля­ется проблемой только руководителей организации. Наоборот, ответственность за управление внутренними отношениями распределяется между всеми их участ­никами. Однако необходимо принять во внимание тот факт, что основная ответ­ственность за управление внутренними отношениями лежит на руководителях организации, поскольку они обладают наиболее широким масштабом восприятия ситуации, и, таким образом, способны наиболее корректно оценить, какие из от­ношений в рамках внутреннего рынка являются максимально значимыми с точки зрения целостного подхода.

Если внутренний потребитель, например подразделение организации, чув­ствует, что услуга, получаемая им от другого подразделения, слишком низкока­чественна, то он должен взять на себя ответственность и попытаться управлять взаимоотношениями со вторым подразделением так, чтобы качество получае­мой услуги улучшилось. Однако возможна ситуация, в которой руководители организации будут в курсе данной проблемы, но в силу рассмотрения ее в более широкой перспективе, с точки зрения внешнего потребителя, они примут реше­ние о том, что более важной является другая сфера внутренних взаимоотноше­ний, и что ресурсы должны быть сосредоточены именно в той сфере.

Paivi Voima and Christian Gronroos Cers Centre For Relationship Marketing and Service Management Hanken Swedish

School of Economics Finland

Литература

Alhiecht, K. (1988) At America's service, Homewood: Dow-Jones-Irwin. Berry, L.L. (1981) 'The employee as customer', Journal of Retail Banking 3: 33-40.

Carlzon, I. and Hubendick, U. (1983) 'Intern marknadsforing som ledningsinstrument vid stora forundringar', in I: Amdt.J. and Friman, A. (cds.) Intern marknadsfijring, Malmo: Liber, 96-110.

Christopher, M., Payne, A and Bailantyne. (1991) Relationship Marketing -Bringing quality, customer

service, and marketing together, Oxford: Buttervvorth-Heinemann Ltd. George, W.R. (1984) 'Internal marketing for retailers. The junior executive employee', in Venkalesan, M.

et al., (eds.), Creativity in Services Marketing, Chicago: American Marketing Association. Gronroos, C. (1978) 'A service-oriented approach to marketing of services', European Journal of Marketing

12:588-601. Gronroos, C. (1981) 'Internal marketing -an integral part of marketing theory', in Donnelly, J.H. and

George, W.E. (eds.), Marketing of Services, Chicago: American Marketing Association, 236-38. Gronroos, C. (1983) 'Intern marknadsforing - teori ochpraktik', in Arndt, J. and Friinan, A. (eds.), Intern

marknadsforing, Malmo: Liber, 8-30. Gronroos, С (1990) Service Management and Marketing: managing the moment of truth in service

competition, Lexington, MA: Lexington Books. Gronroos, С (1995) 'The Rebirth of Modern Marketing- Six Proposals About Relationship Marketing',

Working paper, Helsingfors: Swedish School of Economics and Business Administration. Gronroos, C. and Gummesson, E. (1985) 'Service Marketing — Nordic School Perspective', Reserch report,

Stockholm University. Gummesson, E. (1991) 'Marketing-orientation revisited: the crucial role of the part-time marketer',

European Journal of Marketing 25: 60-75. Gummesson, E. (1995) Relationsmarknadsfuring: Fran 4 P till 30 R., Malmo: Liber-Hermods. Pfau, В., Detzel, D. and Geller, A. (1991) 'Satisfy your internal customers', Journal of Business Strategy

November/December: 9-13. Piercy, N. and Morgan, N. (1991) 'Internal marketing the missing half of the marketing programme'. Long

Range Planning 24: 82-93. Rathmell, J.R. (1974) Marketing in the Service sector, Cambridge, MA: Winthrop. Reynoso, J. and Moores, B. (1995) 'Towards the measurement of internal service quality'. International

Journal of Service Industry Management 6: 64-83. Sasser, W.E. and Arbeit, S.F. (1976) 'Selling jobs in the service sector', Business Horizons June: 61. Stubert, H. (1983) 'Art marknadsorientera i praktiken', in Arndt, J. and Friman, A. (eds.), Intern

marknadsfiiring, Malmo: Liber, 111-22.