Раздел 1 Основные составляющие общества.

Глава 6. Организации

РАЗМЕР, СЛОЖНОСТЬ И НЕЭФФЕКТИВНОСТЬ

Общеизвестно, что более крупные организации являются более сложными по структуре, чем сравнительно небольшие.
"Размер" организации обычно определяется количеством людей, которые в ней работают. Сложность оценивается на основе двух критериев:

1) по количеству уровней власти - имеются в виду высший и средний руководители, инспектор, мастер;

2) по количеству должностей рядовых сотрудников - например, торгового агента, коммивояжера, дизайнера, копировщика и редактора отдела рекламы.

Данные многих исследований правительственных учреждений и других типов организаций показывают, что по мере укрупнения их структура усложняется. Однако в результате исследований обнаружено также, что этого не наблюдается, когда организации становятся очень крупными. Еще следует учитывать, что накладные расходы, включающие арендную плату и налоги, охватывают все новые отделы, поэтому при прочих равных условиях эффективность деятельности очень крупных организаций повышается (Блау, 1968; Милетти, Джиллеспи, Хаас, 1977; Хиксон, Хайнингс, Макмиллан и Швиттер, 1974). Однако трудно определить, является ли увеличение размера организации причиной усложнения ее структуры. Олдрих (1972) утверждал, что дело обстоит иначе: в связи с усложнением структуры организаций требуется больше людей для управления ими. Согласно этой точке зрения, увеличение, размера является следствием усложнения.

Помимо размера, на сложность структуры организации влияют и другие факторы. Один из них - техническая оснащенность организации. Исследование Мейера (1968) показало, что благодаря использованию компьютеров в государственных и местных финансовых управлениях сформировались новые уровни власти, сократилось число подчиненных у каждого начальника и уменьшился круг их обязанностей.

Другой фактор, влияющий на сложность структуры организации, социальная среда, например, необходимость конкурировать с другими организациями. Дьюбик (1978) установил, что в условиях конкуренции (когда в одном и том же городе имеется несколько газет) редакции газет имеют более сложную структуру, чем при отсутствии конкуренции. Дьюбик сделал вывод, что при конкуренции газеты учитывают интересы многих групп читателей, поэтому возрастает штат корреспондентов, освещающих многообразие жизни.

Сложность структуры организаций обусловлена еще одним фактором - речь идет об использовании профессионалов (Холл, Хаас и Джонсон, 1967). Там, где насчитывается высокий процент профессионалов (ученых, инженеров и пр.), формируются менее сложные структуры. Часто каждый профессионал имеет широкий круг обязанностей, связанных со многими аспектами деятельности организации. Когда же в организации используется труд небольшого числа высоко квалифицированных специалистов, наблюдается тенденция к возрастанию специализации.

Сложность структуры сама по себе часто воздействует на деятельность организации. Например, Хэйг и Эйкен (1967) обнаружили, что степень сложности структуры в большой мере влияет на нововведения в организациях социального обеспечения и здравоохранения. Вероятно, чем сложнее структура организации, тем меньше централизация власти и принятия решений. В результате служащим таких организаций предоставлена большая свобода внедрять нововведения, например, осуществлять совместные программы с другими предприятиями. Для менее сложных организаций характерна тенденция к централизации власти и ограничению нововведений.

Раздел 1 Основные составляющие общества.

Глава 6. Организации

ПАТОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Как считают многие авторы, когда бюрократия завоевывает твердую позицию, она обретает свою собственную жизнь. Вебер классифицировал бюрократию "среди тех социальных структур, которые наиболее трудно уничтожить" (1946, с.228). Он полагал, что это обусловлено эффективностью деятельности бюрократии, развитием монополии среди самих бюрократов, а также тем фактом, что правящие круги попадают в зависимость от бюрократий.

В связи с этой тенденцией многие исследователи обнаружили признаки явления, которое, наверное, можно назвать патологией организаций. Происходит своего рода известкование, "склероз сосудов" организации, при котором самостоятельность людей ограничивается сужением задач, правилами и постановлениями. Раз и навсегда установленные способы работы и автоматически действующие методы вознаграждения лишают организацию гибкости и способности к нововведениям, приводят к отставанию и, наконец, к застою (Димок, 1952). Сотрудники бюрократического аппарата обычно не учитывают коренные крупномасштабные цели своих организаций. Они поглощены заполнением ненужных бланков, бесконечной их проверкой и перепроверкой, заменой устаревших новыми, снова и снова они переписывают неграмотно составленные документы - эта деятельность, которую французы остроумно назвали "бумаготворчеством", широко распространена в плохо организованных бюрократических системах (Шарп, 1952).

Лишь в исключительных случаях продукция, выпускаемая организацией, в незначительной мере зависит от числа штатных сотрудников. Согласно знаменитому "закону Паркинсона" (С.Н. Паркинсон, 1957), количество сотрудников имеет тенденцию автоматически увеличиваться. Это происходит потому, что каждый служащий стремится иметь больше подчиненных и меньше конкурентов. В результате происходит непрерывное расширение бюрократии, преследующей свои собственные цели; она становится все более неуклюжей, а ее деятельность - все более бесполезной и непродуктивной.

Пороки бюрократии, обозначенные Паркинсоном, конечно, возможны. Но в какой мере исследования отражают действительное положение дел? Данные, полученные в последнее время, весьма противоречивы. Установлено, что вместе с развитием организации действительно возрастает число ее сотрудников. Это свидетельствует о том, что бюрократы стремятся к расширению аппарата и придумывают работу для других отделов. Однако другое исследование не подтвердило такой зависимости (Рейманн, 1979). Существует много причин этого противоречия. Например, в некоторых организациях можно использовать компьютеры, чтобы уменьшить потребность в новых сотрудниках. Волевые и умные руководители стремятся выкинуть "ненужный хлам" и внедряют новые, более совершенные методы работы, в результате чего необходимость в новых сотрудниках уменьшается. Такая постановка дела противоречит "закону Паркинсона"

Раздел 1 Основные составляющие общества.

Глава 6. Организации

ПОДЧИНЕНИЕ, КОНФЛИКТ И ВЛИЯНИЕ ИЗВНЕ

Подчинение

Конфликт

"Иррациональный" конфликт

"Рациональный" конфликт

Урегулирование конфликта

Влияние извне

Раздел 1 Основные составляющие общества.

Глава 6. Организации

Подчинение

безличная бюрократия, опирающаяся на собственные правила и структуры власти, может оказывать давление на людей и заставлять их подчиняться. Готовность подчиняться людям, облеченным властью, нашла отражение в знаменитом исследовании, проведенном Стенли Мильграмом (1965). В процессе эксперимента студентам колледжа было предложено наносить все более болезненные удары незнакомым "жертвам". Студентов попросили исполнять роли "экзаменаторов", а "экзаменуемый" (который был помощником экспериментатора) сидел в соседней комнате. "Экзаменаторам" была дана инструкция провести необычно строгий экзамен. В случае неверного ответа экзаменуемого следовало наказать, подвергнув действию электрического удара; для этого использовался страшноватый на вид прибор, а электрические удары якобы передавались через стул, на котором сидел экзаменуемый. "Удары-" были ложными, но экзаменуемый (а в действительности - ассистент исследователя) при каждом "ударе" содрогался и стонал от боли. Экспериментатор требовал, чтобы студенты наносили все более сильные удары неудачливому ученику.

Поставьте себя на место студентов. Человек, облеченный властью, одетый в белый халат экспериментатора, попросил вас продолжать "мучить" невинную "жертву", стоны которой отчетливо слышны. Как бы вы поступили? Вы бы отказались участвовать в эксперименте? 65 процентов испытуемых Мильграма продолжали "мучить" человека до конца, пока не было достигнуто максимальное напряжение. Нельзя сказать, что они были жестокими - ничего подобного. Многие выражали решительный протест и пытались убедить исследователя прекратить эксперимент. Но многие, вероятно, считали, что именно исследователь, облеченный властью, несет ответственность за мучения, которые они причиняли другому человеку.

Исследование Мильграма является печальным свидетельством потенциальной возможности слепого подчинения власти. Однако существуют обширные данные о том, что такое подчинение является скорее исключением, чем правилом. Как мы узнали из предыдущей главы, небольшие группы лояльных работников зачастую ставят на первый план свои собственные цели, а не цели начальства. Имея поддержку других людей, они вполне готовы оказывать сопротивление власти. Это часто становится причиной конфликта в организации.

Чем вызвано слепое подчинение власти, особенно бюрократической? Наверное, главным образом это обусловлено деперсонализацией отношений между людьми. Отчуждение человека от результатов его деятельности создает некое нейтральное пространство, в котором могут совершаться самые бесчеловечные поступки. Бюрократия создает такое нейтральное пространство путем разделения общей деятельности на столь мелкие звенья, что каждый исполнитель в значительной мере отчужден от конечных результатов его труда. Например, работники, которым поручено изготавливать определенные смеси из химических препаратов, настолько отчуждены от конечной продукции, что им никогда и в голову не приходит поинтересоваться, участвуют ли они в производстве оберточной бумаги или напалма (Силвер, Геллер, 1978).

Форменная одежда также способствует деперсонализации поведения людей. Униформа свидетельствует о том, что носящий ее человек исполняет определенную роль. Поэтому поступки этого индивидуума следует рассматривать в связи с его ролью. Снимая униформу в конце рабочего дня, люди расстаются и со связанной с ней ролью. При этом они не несут ответственности за поступки, обусловленные данной ролью. Таким образом, сняв форму, солдаты забывают об убийствах, совершаемых на поле битвы.

Соблюдение психологической дистанции между исполнителями и потенциальными жертвами также способствует безусловному повиновению. Эта дистанция создается благодаря тому, что палачи не видят своих жертв. Так происходит, например, во время бомбежки или стрельбы на большое расстояние (Сильвер, Геллер, 1978).