Раздел 1 Основные составляющие общества.

Глава 6. Организации

Конфликт

Если неэффективность работы и давление на сотрудников становятся очевидными для всех, то внутри организации всегда происходит конфликт. Причины конфликта обусловлены личностными особенностями сотрудников и структурой организации. Конфликт, возникающий по поводу личных проблем, проявления враждебности и т.д., можно назвать "иррациональным". Когда основной причиной становится сама организация, происходит "рациональный'' конфликт.

"Иррациональный" конфликт

"Рациональный" конфликт

Урегулирование конфликта

Влияние извне

Раздел 1 Основные составляющие общества.

Глава 6. Организации

"Иррациональный" конфликт

Личностные особенности людей оказывают влияние на то, как они исполняют свои роли в организации. Иногда их личные проблемы мешают исполнять эти роли. В первую очередь это связано с проблемами подчинения власти. Сэнфорд (1964) отметил, что мужчины, обладающие "авторитарным типом личности" с трудом подчиняются власти других. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они покоряются только внешне, но в душе их кипят гнев и враждебность. Поскольку в бюрократической организации имеется множество поводов для конфликтов (например, между конкурирующимиотделами или группами, занимающими различное положение в иерархической системе), человек с таким типом личности может быть источником конфликта.

Раздел 1 Основные составляющие общества.

Глава 6. Организации

"Рациональный" конфликт

Конфликты могут возникать во всех организациях не только по вине сердитых служащих с авторитарным типом личности. Исследуя "рациональные", традиционные источники конфликта в организации, Катц (1964) выделил три типа:

1) конфликты между косвенно конкурирующими подгруппами;

2) конфликты между непосредственно конкурирующими подгруппами;

3) конфликты внутри иерархии по поводу вознаграждений

Конфликты между косвенно конкурирующими подгруппами (отделами торговли, кадров, информации и производственным сектором) вызываются различными интересами, ценностями, нормами и целями. Напряженность, возникающая в отношениях между руководителями, мастерами и рабочими, которые непосредственно заняты производством товаров или услуг (имеется в виду поточное производство), и профессионалами, которые советуют им, как лучше организовать деятельность (речь идет о служащих, непосредственно не занятых производством, например о начальнике отдела исследований), является типичным примером такого конфликта. Сотрудники, занимающие административные должности, нанимаются для осуществления контроля, так как они более компетентны, чем начальники поточных линий. Поскольку обычно они отличаются более высоким уровнем образования и считают начальников поточных линий стоящими ниже себя по положению, напряженность может возрастать. Кроме того, административные работники порой сталкиваются с враждебностью нижестоящих сотрудников, которые готовы поддерживать презрительное отношение своих начальников к "выскочкам", каковые не продвигались снизу вверх и не освоили все уровни работы организации (Корнхаузер, Хэгстром,1962).

Конфликт между теми, кто работает на поточной линии, и административными работниками является косвенным. Хотя между ними происходит столкновение за влияние в организации, эти две группы не ведут непосредственную борьбу за одни и те же вознаграждения. Однако в организации нетрудно найти непосредственно конкурирующие подгруппы. Конфликт между сотрудниками одного отдела или между лицами, занимающими одинаковые должности, не только затрагивает их непосредственные интересы, он может быть более глубоким, чем столкновение между отделами. Когда две группы борются за влияние, сотрудники обеих групп могут чего-то добиться. Но когда сотрудники одного отдела конкурируют между собой, стремясь к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты, как правило, никто не выигрывает, так как возможности получения новых благ ограничены. Это можно проиллюстрировать на примере конкуренции среди юристов на Уолл-Стрит. Нижестоящие сотрудники юридической конторы конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своих начальников и других работников. Между ними происходит своего рода борьба за статус. Один из юристов рассказал об этом следующим образом: "Внешне все выглядит вполне благопристойно. Хотя в глубину души каждый готов нанести другому смертельный удар ножом в спину, все происходит очень завуалировано - борьба ведется с помощью тонких намеков, едва уловимых нюансов, часто при неофициальных встречах". Другой юрист отметил два способа завоевания благосклонности начальства: "1) благодаря очень тонкой лести или 2) путем создания впечатления способного и ответственного работника" (Смигель, 1964).

Конфликт внутри иерархии является третьей формой "рационального" конфликта. Конфликты между группами, занимающими различные уровни в организациях, часто связаны в первую очередь не с тем, что следует делать, а с тем, как это надо делать. Элвин Гоулднер (1954) рассказал о конфликте, возникшем на заводе, производящем гипс. Нестрогий начальник умер, и на его место пришел "строгий, деловой" человек. Поскольку новый начальник недостаточно знал рабочих и не доверял им, он решил, что необходима жесткая дисциплина. Рабочих оскорбило такое отношение, и они стали работать хуже. Один из них объяснял: "Если мастер плохо с нами обращается, мы не будем работать в полную силу... Мне наплевать, будь что будет..." К сожалению, новый начальник оказался прав - был необходим более строгий надзор над рабочими. "Как только я поворачиваюсь спиной к некоторым из этих парней, - заметил его помощник, - они готовы всадить мне нож в спину". В итоге образовался так называемый порочный круг, когда безразличие рабочих к своим обязанностям было причиной более строгого надзора, что, в свою очередь, вызывало еще большее безразличие и сопротивление.

Раздел 1 Основные составляющие общества.

Глава 6. Организации

Урегулирование конфликта

Каким образом разорвать этот круг? Вполне очевидно, что на гипсовом заводе строгий надзор не помог решить проблему. Деликатное отношение к чувствам рабочих, в большей мере способствовало бы успеху. Начальник нарушил их нормы. Они жаловались, что он "лишь стремился показать, кто является хозяином", и хотел превратить их в рабов. Они были враждебно настроены, потому что чувствовали, что босс вел себя так, словно он был "лучше, чем все остальные". Другой руководитель, уладивший этот конфликт, объяснял: "Секрет успеха установления нормальных отношений с людьми и заключается в человеческом обращении с подчиненными. Я не лучше, чем любой из рабочих завода" (Гоулднер, 1954. С.161-162).

Во многих случаях для урегулирования конфликта требуется нечто большее, чем проявление человечности по отношению к людям, необходимо использовать и другие методы (Катц, 1964). Наверное, опытный руководитель способен быстро понять причины конфликта, объединить людей, между которыми возникли разногласия, и предложить способы их урегулирования.

Основным методом улаживания конфликтов является кооптация. Она состоит в том, чтобы некоторых недовольных включить в процесс принятия решений. Приведем следующий пример. Существуют две фракции на факультете английского языка: господствующая фракция, уделяющая основное внимание публикациям научных исследований, и фракция меньшинства, делающая упор на качество преподавания. Чтобы заглушить голос фракции меньшинства, кафедра факультета назначает ее руководителя в исполнительный комитет. Это делается для того, чтобы меньшинство поддержало точку зрения господствующей фракции. Подобный метод может быть настолько эффективным, что революционеры часто предупреждали своих последователей не поддаваться соблазну кооптации в структуры истеблишмента (Селзник, 1949).

Но, возможно, даже более эффективным методом, чем кооптация, оказывается изменение структуры организации. Это самый радикальный прием урегулирования конфликта. Изменение структуры влечет за собой ликвидацию старых и создание новых отделов, пересмотр отношений между отделами и перевод сотрудников в различные отделы (Катц, 1964).