Организационная структура управления. Проектирование организационной структуры. Виды организационных структур управления. Их особенности на современном этапе.

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Структура организации должна обеспечить реализацию ее стратегии.

Этапы организационного проектирования:

1) деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии; распределение видов деятельности между линейными и штабными подразделениями;

2) установление соотношения полномочий различных должностей;

3) определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать изменения в структуре.

Организационные структуры управления бывают двух типов:

­ иерархические (бюрократические);

­ органические (адаптивные).

Бюрократические структуры – структуры, для которых характерны специализированное разделение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.

К основным видам бюрократических структур относятся:

­ линейная;

­ функциональная;

­ дивизиональная структуры управления.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры:

­ единство и четкость распорядительства;

­ согласованность действий исполнителей;

­ личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры:

­ высокие требования к руководителю (должен иметь обширные разносторонние знания и опыт в различных областях управленческой деятельности);

­ перегрузка менеджеров высшего уровня;

­ тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений.

Функциональная структура характеризуется тем, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональные блоки – это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации (традиционные блоки – производство, финансы, маркетинг).

Преимущества функциональной структуры:

­ стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

­ уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

­ улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры:

­ увеличение возможности конфликтов между функциональными областями, поскольку отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей и задач всей организации;

­ в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Дивизиональная структура управления характеризуется тем, что деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификации их деятельности, усложнением технологических процессов.

Преимущества дивизиональной структуры:

­ более тесная связь производителя с потребителем, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

­ улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу.

Недостатки дивизиональной структуры:

­ рост иерархичности вертикали управления;

­ рост затрат на содержание управленческого аппарата в результате дублирования функций управления на разных уровнях;

­ дублирование работ для разных подразделений.

Адаптивная (органическая) структура – организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде.

К адаптивным структурам относятся:

­ проектная;

­ матричная структура;

­ структура конгломератного типа.

Проектная организационная структура – временная организационная структура, формируемая для достижения конкретной, четко очерченной цели. В нее включаются лучшие специалисты из разных отделов. Когда проект завершен, структура распадается, специалисты возвращаются к выполнению своих повседневных обязанностей.

Матричная организация – структура, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность не только перед руководителем конкретного проекта, но и перед руководителем отдела, в котором они работают постоянно. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

Достоинства матричной структуры:

- позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, т.к. в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами;

- большая возможность координации работ за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Недостатки матричной организации:

- сложность (много проблем возникает в результате наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия).

Организация конгломератного типа – это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. В данном случае организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Поэтому в одном отделении фирмы может использоваться дивизиональная структура, в другом – функциональная, а в третьем – проектная или матричная организация. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансовых решений, а их реализация целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы.

Современные условия хозяйствования показывают объективную необходимость моделирования и выбора тех структур, которые по основным характеристикам в большей степени соответствуют тенденциям развития рыночной экономики и менеджмента.

Наибольшую популярность в современное время приобретают корпоративные структуры. Важным фактором, отличающим корпоративную структуру, являются специфические условия деятельности, требующие участия многих организаций и групп, цели которых совмещаются с общими целями корпорации. Приоритетной характеристикой данной структуры выступают совмещение и объединение интересов акционеров, персонала и руководителей в реализации корпоративной стратегии.

Ключевой проблемой структурной перестройки экономики России выступает создание благоприятных условий для инвестирования в промышленность и осуществления с участием финансового капитала инвестиционных программ, ориентированных на выпуск конкурентоспособной на мировом рынке продукции. Решить эту проблему помогает формирование финансово-промышленных групп. Внутригрупповое владение акциями создает взаимовыгодные условия для развития, ориентирует на закрепление деловых связей между заинтересованными предприятиями, служит средством защиты от поглощений. В качестве критериев, обеспечивающих интеграцию участников группы, в настоящее время выступают стабильность и безопасность при устойчивом уровне риска и нормальной динамике прибыли.