Коммуникационный процесс, его элементы и этапы. Барьеры и способы совершенствования организационных коммуникаций.

Коммуникации – это процесс обмена информацией между людьми. Осуществление коммуникаций представляет собой связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвующих в коммуникации людей.

Виды коммуникаций зависят от критерия их классификации.

В зависимости от вида получателя различают:

­ внешние коммуникации;

­ внутрифирменные коммуникации.

Внешние коммуникации – коммуникации с внешней средой (контакты с потребителями и поставщиками, государственными органами, общественностью, зарубежными партнерами и т.д.).

Внутриорганизационные коммуникации – коммуникации внутри организации.

По направленности коммуникации бывают:

­ вертикальными;

­ горизонтальными.

Вертикальные коммуникации – перемещение информации между различными уровнями служебной иерархии.

Могут осуществляться по:

– нисходящей (сообщение подчиненным о принятом управленческом решении);

– восходящей (отчеты, предложения, объяснительные записки).

Горизонтальные коммуникации – коммуникации между различными отделами (необходимы для координации задач и действий).

Основными элементами коммуникационного процесса являются отправитель, сообщение, канал и получатель.

Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.

Канал – средство передачи информации.

Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.

Этапами коммуникационного процесса являются:

­ зарождение идеи;

­ кодирование и выбор канала;

­ передача;

­ декодирование.

На первом этапе отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

На втором этапе отправитель должен закодировать свое послание, выбирая символы, из которых будет состоять его сообщение. Кодирование превращает идею в сообщение. Также необходимо правильно выбрать канал, по которому послание поступает получателю. Часто для достижения эффективности сообщения используют два или более средств коммуникаций.

На третьем этапе происходит физическая передача сообщения.

Четвертый этап – декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя.

В процессе обмена информацией возникают коммуникационные шумы (все то, что искажает смысл передаваемой информации). Подавлять шум позволяет обратная связь, которая заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией. Под обратной связью понимают сигнал, направляемый получателем информации отправителю сообщения как подтверждение факта получения сообщения и характеризующий степень понимания или непонимания содержащейся в нем информации. Для повышения эффективности обратной связи необходимо предусмотреть конкретный способ обратной связи и проявлять внимание к людям.

Обмен информацией в организациях называется организационными коммуникациями.

Преградами организационных коммуникаций являются:

­ искажение сообщений;

­ информационные перегрузки;

­ неудовлетворительная структура информации.

Искажение информации при ее движении внутри организации происходит по следующим причинам:

1. непреднамеренное искажений сообщений может происходить в силу затруднений в межличностных контактах (преграды, обусловленные восприятием; наличие семантических барьеров; невербальные преграды; плохая обратная связь; неумение слушать друг друга);

2. сознательное искажение информации имеет место, когда какой-либо отправитель информации не согласен с сообщением (в этом случае он модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах);

3. фильтрация представляет собой тенденцию искажения сообщений по мере их движения внутри организации (происходит, когда для придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением в различные подразделения организации);

4. несовпадение статусов уровней организации (руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией; кроме того, желая получить одобрение от руководителя, подчиненные часто говорят ему только то, что он хочет услышать);

5. страх перед наказанием;

6. ощущение бесполезности дела.

Информационные перегрузки связаны с тем, что менеджер нередко оказывается не в состоянии реагировать на всю поступающую информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему достаточно важной.

Неудовлетворительная структура организации проявляется в организациях, в которых при наличии многочисленных уровней управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Обмен информацией в организации можно улучшить различными способами:

­ создавая системы обратной связи;

­ регулируя информационные потоки;

­ предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена;

­ развертывая системы сбора предложений;

­ печатая материалы информативного характера для использования внутри организации;

­ применяя достижения современных информационных технологий.

7. Управленческие решения и их разновидности. Процесс и методы принятия решений. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Решение – это выбор альтернативы. Организационное решение представляет собой выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели организации.

Организационные решения бывают двух типов:

­ запрограммированные;

­ незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Здесь нельзя заранее составить конкретную последовательность шагов. Поэтому руководитель должен разработать процедуру принятия решения, располагая при этом множеством вариантов выбора.

Различают три подхода к принятию решений:

­ интуитивный;

­ основанный на суждениях;

­ рациональный.

Интуитивное решение – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что она правилен.

Решения, основанные на суждениях, – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Кроме того, такое решение характеризуется быстротой и дешевизной. Но, вместе с тем, решения, основанные на суждениях, имеют недостатки. Так, они опираются на здравый смысл, который встречается нечасто. Принимая такое решение в сложной ситуации, человек иногда бывает не в состоянии учесть и проанализировать все факторы. Подобные решения имеют тенденцию смещаться в уже знакомую плоскость, в результате чего могут быть упущены новые альтернативы, а в некоторых случаях может возникнуть даже боязнь вторжения в новые области.

Рациональные решения – решения, которые обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.

Процесс подготовки и принятия рационального решения включает в себя целую последовательность взаимосвязанных шагов. Можно представить этот процесс как пять взаимосвязанных этапов. Хотя в действительности фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы.

Анализируется проблема и выявляются все причины, которые ее вызвали.

2. Формулировка ограничений и критериев для принятия решений.

Ограничение – все то, что сужает возможности выбора (например, финансовые ограничения). С помощью критериев руководители проводят тщательную оценку альтернатив.

3. Выявление альтернатив.

В идеале руководитель должен выявить все возможные альтернативы, однако, на практике число альтернатив для более глубокого рассмотрения ограничивается несколькими.

4. Оценка альтернатив.

Руководитель проводит оценку каждой альтернативы с целью выявления ее достоинств и недостатков.

5. Окончательный выбор.

Руководитель выбирает альтернативу с наиболее лучшим окончательным результатом, учитывая при этом вероятность ее реализации. Если решение не может быть реализовано на практике, то принимать его не следует.

Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору. Обратная связь (поступление данных о том, что происходит до и после реализации решения) позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.

При разработке управленческих решений необходимо учитывать ряд разнообразных факторов:

– ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные действия и решения;

– среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска (условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор; в условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью; в условиях неопределенности информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, в этом случае руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий);

– информационные ограничения (получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека и усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений; руководитель должен решить – оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации);

– поведенческие факторы, например, негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений;

– побочные негативные последствия (каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой);

– взаимозависимость решений (важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации; эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в достижение целей организации).

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

­ неформальные (эвристические);

­ коллективные;

­ количественные.

Неформальные методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – не гарантируют от выбора ошибочных решений.

Коллективные методы позволяю принять более качественное решение. Главная сложность состоит в правильном подборе состава группы. В группу должны входить компетентные, инициативные, непохожие друг на друга личности, склонные к свободному высказыванию своих мыслей.

Наиболее распространенными методами коллективной подготовки управленческих решений считаются:

­ «мозговой штурм»;

­ метод Дельфы;

­ метод номинальной группы.

Цель «мозгового штурма» – стимулировать возникновение идей, поощряя инициативу участников. При этом не допускается никакая критика. Участники обсуждения заранее знакомятся с информацией о характере проблемы. Каждому участнику группы предоставляется возможность высказать свои идеи. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами и структурируются по определенным параметрам – ограничениям, а также по их результативности.

Метод Дельфы часто используется в случаях, когда сбор группы невозможен. Основа метода – сбор анонимных суждений посредством почтовых анкет. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме. Каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно и возвращает анкету. Специалисты суммируют ответы в групповой консенсус и отправляют этот результат назад вместе со второй анкетой для переоценки. С его помощью участники анкетирования оценивают свои предшествующие ответы и могут изменить свое мнение. После нескольких раундов опроса консенсус приводит к лучшему решению.

При методе номинальной группы каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и предлагает решение в письменной форме. Через 5 минут происходит структурированное распределение идей. Каждый предлагает одну идею, которая записывается в таблицу на доске. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выскажет все свои идеи. Затем каждая идея обсуждается с целью уточнения и оценки предложений. Последний этап – тайное голосование, при котором каждый участник самостоятельно выбирает приоритеты, ранжируя или голосуя.

В основе количественных методов принятия решений лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

­ линейное моделирование (применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей);

­ теорию игр (метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурента);

­ вероятностные и статистические модели (используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них);

­ имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним);

­ динамическое моделирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задачи).