Структура предприятий, оказывающих услуги населению. Разновидность услуг и их характеристика (классификация услуг из лекции)

Процессы управления и выполнения работ в индустрии сер­виса реализуются в рамках организационной структуры пред­приятия, учреждения. Структура в данном случае отображает организационное строение предприятия, способ функциони­рования в нем производственных процессов, а также связей и отношений между работниками разных подразделений.

Организационная структура за­дает порядок распределения функций и видов деятельности между сотрудниками предприятия, а также рег­ламентирует полномочия и объем ответственности за планиро­вание, принятие решений, их выполнение и контроль. Прак­тически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов.

Структура целенаправленно вырабатывается в силу того, что она:

— позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам;

— формирует каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями;

— определяет задачи и обязанности каждого работника;

— определяет взаимоотношения и профессиональные роли работников.

Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху пред­приятия услуг имели простейшую организационную структуру: формировалось основное подразделение, связанное с произ­водством услуг, и другое подразделение, нацеленное на создание условий для работы основного производства. Во многих случаях один работник совмещал несколько функций.

В настоящее время на малых, частично на средних предприятиях сервиса данная структура, как и пре­жде, сохраняет свое значение. Здесь имеют место следующие характеристики организационной структуры:

— низкая степень разделения труда (работники нередко перегружены из-за совмещения множества служебных функ­ций);

— руководитель непосредственно участвует в сервисном производстве;

— почти не встречается разделение на отделы;

— преобладают короткие прямые информационные каналы связи между работниками;

— доминируют неформальные отношения между сотрудниками;

— координирование работы разных сотрудников устанав­ливается непосредственно ими путем прямых согласований и договоренностей;

— наличие высокой степени организа­ционной гибкости и реактивности на изменения спроса и др.

Однако, чем более масштабно по объему работ и числу работников сервисное предприятие, тем больше в нем служб, информационных каналов, предписанных инс­трукцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты. Координирование связей создает значительные про­блемы; низка степень гибкости на меняющиеся запросы потребителей и др.

В настоящее время на крупных, средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная, комплексная организационная структура. Основное производство на сервисных предприятиях распадается на несколько подразделений, среди которых выделяются организационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, к работам заготовительного, вспомогательного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гостей: служба размещения и служба питания, Остальные службы носят вспомогательный характер.

Важнейшие типы организационной структуры.

1. Линейный тип организационной структуры (рис.1) включает:

— высший уровень руководства (руководитель, администрация);

— основное подразделение, оказывающее услуги,

— обслуживающий персонал и руководители их работы. Линейный тип организационной структуры характерен для небольших (малых и средних) предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.

Р — высший уровень руководства; 1,3 — вспомогательные подразделения; 2 — основное подразделение и его подструктуры (2.1, 2.2 и 2.3) — вспомогательные подразделения; 2.1 — группа приема заказов; 2.2 — обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др.); 2.3 — группы заготовителей (заготовка сырья, материалов, товаров и др.)

Рис. 1. Линейный тип организационной структуры

Р — высший уровень руководства; А — планово-экономический отдел, финансовый отдел; Б — технический отдел; В — информационно-рекламный отдел; 1, 2, 3 — основные подразделения, оказывающие услуги

2. Функциональный тип организационной структуры (рис. 2) приобретает более сложный характер в силу пересечения множества функциональных связей и отношений между отделами и группами сервисного предприятия.

При наличии функциональной структуры второй уровень организации принимает более разветвленный характер, в зону действия которого попадают подразделения, осуществляющие обслуживание потребителей.

Такая структура характерна для более крупных предприятий сервиса, которые располагают целым рядом подразделений сервисного производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания: отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производственный отдел, отдел технического обслуживания, финансовый отдел и др. Так обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов.

Рис. 2. Функциональный тип организационной структуры

Р — высший уровень руководства; 1, 2, 3 — административно-руководящие и вспомогательные подразделения; А, Б, В — крупные сервисные единицы-подразделения

Рис. 3. Линейно-функциональный тип организационной структуры

Р — высший уровень руководства; I, II, III — административно-руководящие и вспомогательные подразделения, А, Б, В — крупные единицы-подразделения; 1, 2, 3 — специализированные бригады

3. Линейно-функциональный тип организационной структуры (рис. 3), когда сервисное производство носит масштабный характер и состоит из крупных организационных единиц-подразделений. Будучи по целям деятельности подчиненным центральному руководству, каждое из таких подразделений снабжено совокупностью вспомогательных групп и обслуживающих отделов. Примерами такого организационного типа могут быть структуры крупных отелей (более 500 номеров), банков, больниц, вузов.

4. Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация. В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервисного производства, разнотипным набором услуг и трудовых операций. В рамках этих участков или цехов трудятся бригады (3-12 человек), осуществляющие оперативное обслуживание потребителей.

Рис. 4. Бригадный тип организационной структуры

Примером бригадного типа структуры (рис. 4) выступает организация районных жилищно-эксплуатационных контор в крупных городах. Работники конкретной конторы осуществляют на подведомственной территории и в жилом фонде разного рода сервисные работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сантехнического оборудования в квартирах, поддерживают в надлежащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значительная часть указанных видов работ осуществляется участниками специализированных бригад. Вместе с тем их общее обслуживание осуществляют вспомогательные отделы и группы.

В практике сервисного обслуживания разные типы организационных структур могут пересекаться, дополнять друг друга.

Высокоэффективная организация сервисного производства во многом способна обеспечить качественный сервис. Современная научная теория предоставляет множество подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию.

1. Классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархизированного управления. Обосновывается важность технических и технологических требований и общих организационных принципов.

2. Подход в системе человеческих отношений — основное внимание уделяется социальным факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работников в целом.

3. Системный подход интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений. Рассмат­риваются организационные проблемы в ракурсе социотехнических и социоприродных систем.

4. Подход контингентирования исходит из того, что невоз­можно выработать раз и навсегда наилучший подход к орга­низации предприятия. Структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, в связи, с чем требуется придавать ей гибкий характер.

Исходя из природы и сущности сервисной деятельности, следует признать, что указанные подходы к разработке орга­низационной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Элементы каждого из них широко используются в практике сервиса.

В современной практике сервисной деятель­ности, предприятие сферы услуг работает в быстро меняющейся внешней среде, менеджеры вынуждены отходить от иерархически жесткой структуры и вырабатывать гибкие организационные способы деятельности и многофункциональные нагрузки на работников.

Такова, например, деятельность персонала небольших отелей, кемпингов в туристский сезон или работа персона­ла в условиях ярмарочной торговли, где ситуация постоянно трансформируется и каждый работник должен уметь быстро переопределять свои функции. Эти разновидности сервисной деятельности практически отображают контингентированный подход. Организационная структура концентрируется вокруг подразделений с ключевы­ми функциями (звенья основного производства), к которым примыкают смежные, второстепенные под­разделения.

Помимо функционального критерия, при разработке орга­низационной структуры учитываются также специализация ра­бот, объем полномочий и размер контрольных функций разных подразделений, а также методы координации между ними.

На различных сервисных предприятиях существует разное число уровней в иерархии, когда командные ступени выстраи­ваются в вертикальный ряд, и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Найти золотую сере­дину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней непросто. Раньше предполагалось, что один руководитель оптимально может управлять семью подчи­ненными. Но сегодня считается, что разные ситуации опреде­ляют неодинаковое число подчиненных у руководителя.

В современных условиях в организации предпри­ятия выделяются три группы работников:

— основная — персонал выполняет основные произ­водственные функции и трудится на полной рабочей ставке;

— руководящая — руководящие работники, которые трудятся в стабильном режиме найма и осуществляют общее руководство и т. п.;

— вспомогательная — состоит из гибкой рабочей силы.

Число работников в последней группе может увеличивать­ся или уменьшаться в зависимости от обстоятельств. Выгода данной группы обусловливается дешевизной рабочей силы, простотой найма и увольнения работников. Сокращение иерархических ступеней и числа персонала может осуществляться за счет автоматизации некоторых звеньев обслуживания.

Чтобы оптимизировать многочисленные организационные аспекты деятельности, на крупных предприятиях сервиса вво­дится организация особой службы контроллинга. Она является самостоятельной и нейтральной по отношению к разным уровням линейного (административ­ного) управления. Ее сущность сводится к тому, чтобы следить за выполнением основных целей, преодолевать несогласован­ность действий разных подразделений и всех работников в масштабе предприятия, добиваться рационального сочетания управленческих воздействий различного уровня.

На сервисных предприятиях РФ наблюдаются следующие тенденции:

— На многих предприятиях сферы услуг отсутствуют еди­ная система заполнения формуляров и доку­ментооборота. Это не позволяет наладить оперативное управление выпол­нением услуг, учетом и исполнением заказов.

— Спецификация работ, их функциональное назначение зачастую не выявлены или неточны. Отсюда нечеткое распре­деление должностных обязанностей работников.

— Взаимодействие между разными подразделениями и их координация слабо упорядочены.

— Отсутствует продуманный контроль работы подразделений и конкретных работников.

— Часто одни работники фирмы перегружены, другие - недогружены.

Все это ведет к тому, что российские потребители, как и прежде, порой не могут найти ответственного за неудовлетворительное качество обслуживания на многих предприятиях сервиса. Деятельность предприятия должна быть налажена таким образом, чтобы организационные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия.