Всегда пишите благодарственные письма

После того как кто-то уделил вам полчаса или более своего времени для того, чтобы дать интервью, вы должны найти время и поблагодарить этого человека. Возвратившись с интервью, напишите письмо с благодарностью. Прежде всего это вежливо и профессионально. Это показывает, что вы цените время интервьюируемого так же, как и он сам. И это также профессионально. Посылая вашим собеседникам несколько подходящих слов на вашем фирменном бланке, вы представите свою компанию в выгодном свете. Кроме того, иногда вежливость работает в течение долгого времени.

Дискуссионная группа— это встреча, на которой присутствует более одного сотрудника организации клиента. Выделяют разновидность, называемую «сфокусированной группой». Она обычно более структурирована и чаше всего используется при исследовании рынка.

Можно выделить преимущества и недостатки дискуссионной группы, схожие с преимуществами и недостатками интервью.

Преимущества:

1. Прежде всего можно встретить гораздо больше людей при групповом обсуждении, чем при индивидуальном собеседовании.

2. Будучи более серьезным мероприятием, чем встреча один на один, групповое обсуждение может использоваться в целях поднятия престижа проекта или в качестве элемента программы изменений.

3. Осознавая, что и другие члены группы ведут себя открыто, люди могут чувствовать себя более уверенно при высказывании своих взглядов.

Недостатки:

1. Наличие большого количества людей в группе оставляет мало времени для высказываний каждого в отдельности, не давая возможности получить полные ответы. Кроме того, один или два человека вообще могут доминировать на протяжении всей дискуссии.

2. Необходимость высказываться перед коллегами может вызвать чувство скованности.

3. Собрания, как правило, проводятся в специально отведенных для этого помещениях, поэтому у вас не будет возможности увидеть офисы других.

4. По сравнению с интервью это более сложная работа: вам приходится одновременно составлять записи и регулировать дискуссию.

Анкетирование.Под термином «анкета» обычно понимается любой документ, разработанный консультантом с целью получения информации от респондента.

Преимущества:

1. При необходимости может быть опрошено очень большое число людей.

2. Ответы достаточно легко могут быть проанализированы.

3. Занимает меньше времени у опрашиваемого или более легко сочетается с его работой, чем интервью.

4. Облегчает проведение статистического анализа.

5. При большом числе опрашиваемых анкетирование дает возможность применять специальные символы, позволяющие обрабатывать анкеты с помощью компьютера.

Недостатки:

1. Дает возможность получать ответы только на те вопросы, которые сформулированы в анкете. Поэтому необходимо быть уверенным, что это именно те вопросы, на которые вы хотите получить ответ.

2. Отсутствует возможность пояснить вопрос. Поэтому он должен быть ясным и четким.

3. У респондентов может возникнуть чувство некоторой сдержанности при необходимости откровенного изложения своего мнения на бумаге.

4. Анкетирование не дает представления о силе чувств, которые испытывает респондент в отношении вопроса, если только это не было предусмотрено в анкете.

5. Маловероятно получить 100% ответов, поскольку люди могут проигнорировать анкету или медлить с ее заполнением. Результатом может быть несбалансированная выборка.

- Анализ и ситез фактов:

Важно определить: что может быть сделано, обладает ли клиент возможностями сделать это и как направлять весь процесс изменений.

Например: На промышленном предприятии производственный учет и напблюдение показали, что значительная часть производственных возможностей не используется из-за поломок оборудования и остановок. Как причина длительных простоев указывается то, что приходится долго ждать квалифицированных специалистов по ремонту, и, действительно, служба технического обслуживания физически централизована в одном месте как единое подразделение, подчиненное главному инженеру, хотя предприятие имеет несколько цехов, расположенных в разных частях большого городского района. У консультанта появляется соблазна предложить децентрализовать службу технического обслуживания (например иметь по одному специалисту-ремонтнику в каждом цехе или создать несколько центров, расположенных вблизи группы цехов). Но здесь следует принять во внимание, в числе прочего, время простоя этих специалистов: в результате децентролизации возрастет их число, и нельзя будет гарантировать полного использования их времени. На следующем этапе выясняется , что главный инженер возражает против децентрализации служб технического обслуживания и в общем предпочитает централизацию. В течении какого то времени консультант находится перед искушением считать этот факт основным препятствием на пути решения проблемы. Однако ему приходит в голову идея еще раз изучить технические причины остановок работы оборудования и отношение рабочих к поломкам. Он собирает дополнительную информацию и выясняет, что заработная плата операторов, работающих на этом оборудовании, не связана с эффективным временем работы. Он также обнаруживает, что большая часть остановок вызвана незначительными неисправностями и что операторов можно легко научить устранять эти неисправности без посторонней помощи. В итоге главное в предложениях консультанта – так изменить систему оплаты труда, чтобы рабочие хотели свисти остановки в работе оборудования к минимуму, обучать операторов методам несложного технического обслуживания и ремонта, а также на некоторое время изменить функции службы технического обслуживания.

o Редактирование данных (проверяется их полнота, ясность их представления, исключаются или исправляются ошибки, проверка того, что при сборе использовались одинаковые критерии)

o Систематизация (основными критериями систематизации данных являются : время, место(подразделение), ответственность, структура, воздействующие факторы)

o Анализ систематизированных данных (основная задача – установление наличия специфической взаимосвязи между различными факторами и событиями, описываемыми данными и, если она существует изучить ее характер. Используются статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность распределения, корреляция и регрессия) и другие методики, включая математическое моделирование или графическое построение.)

o Причинно следственный анализ (Цель – выявить причинные связи между условиями и событиями. Как правило устранение одной предполагаемой причины не приводит к исчезновению наблюдаемого эффекта, свидетельствуя о том, что не выявлена основная причина.)

o Анализ силового поля (Курт Левин: Состояние дел в организации считается равновесным состоянием двух групп сил, действующих в противоположных направлениях: Побуждающие силы способствуют движению в сторону изменений и ограничивающие силы – мешают этому движению. Изменения происходят при нарушении равновесия. При достижении нового состояния дел создается новое равновесие.)

o Анализ будущего. (Обычно будущее представляется как простое продолжение прошлых тенденций. Но в настоящее время нормально, когда прошлые тенденции не сохраняются в будущем, а существенно меняются.)

Основы для эффективного планирования закладываются высококвалифицированной диагностикой, т.е. ее причин, а также факторов и сил, влияющих на процесс перестройки в организации.

( Если проблема была определена как «слабые производственные мощности, в следствии которых невозможно использовать возможности, предлагаемые возросшим спросом», планирование действий будет сосредоточено на выработке альтернативных решений, таких, как реконструкция, строительство или приобретение и переделка завода и пр.)

Цель – не найти дополнительные данные и поглубже объяснить наличие той или иной проблемы, а выработать что-то новое. Необходимо более активное участие организации, чем в фазе диагностики.

Выработка целей

o Предварительный список вопросов для рассмотрения:

§ Чего следует добиваться с помощью новых мер: какого уровня производительности? Какого качества продукции? Каких новых изделий, видов услуг или родов деятельности?

§ Чем новая ситуация будет отличаться от прежней видами изделий, услуг, деятельности? Методом? Оборудованием? Местонахождением?

§ Будут ли результаты иметь долгосрочный характер: меняется ли область, в которой работает клиент, и его рынок так быстро, что вскоре может опасть необходимость в данном новом изделии, виде услуг или роде деятельности? Существует ли возможность, что люди вернуться к текущей практике ведения дел?

§ Какие трудности возникнут: сопротивление со стороны служащих? Опасные условия труда? Перепроизводство? Нехватка материалов?

§ Кого затронут изменения: готовы ли служащие их принять? Что следует сделать, чтобы подготовить их? Следует ли соответственно изменить что-либо в других местах?

§ Каково наилучшее время для осуществления изменений: в конце сезона? Во время отпусков? В конце финансового периода? В начале нового календарного года? В любое время?

o Цель – выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприятия по одному предложению.

o Направление поиска решений (характер и технические характеристики проблемы, сложность, степень новизны)

o Использование опыта (консультанта и организации)

o Творческое мышление найти и разработать что-то новое:

§ Подготовка (сбор данных);

§ Мыслительные усилия (обычно после фрустрации (разочарования) – следует выработка действительно удачных идей);

§ Инкубация (проблема в подсознании);

§ Озарение (ответ и возможность решения проблемы);

§ Оценка (анализ всех идей)

o Методы:

§ Мозговая атака(8-12 человек);

§ Сенектика (9 человек);

§ Метод разложения на части;

§ Принудительные взаимосвязи (различные комбинации);

§ Морфологический анализ (все переменные заносятся в матрицу и пытаются комбинировать из по-новому);

§ Латеральное мышление (боковое, выходящее за пределы данной области);

§ Опросные листы;

§ Воздержание о преждевременных суждений;

§ Раскованность – чем безумнее идеи, тем лучше результаты;

§ Количество – чем больше идей, тем лучше;

§ Перекрестное опыление – комбинировать и усовершенствовать идеи. Высказанные другими.

o Преодоление барьеров на пути к творческому мышлению:

§ Осознание барьеров;

§ Снятие уважения к власти;

§ Устранение чрезмерного индивидуализма.

o Дальнейшая разработка отобранных идей;

Оценка альтернативных вариантов;

o Работа над альтернативными решениями (поскольку для проработки всех альтернатив может не хватить ресурсов то применяем следующие подходы:

§ Фазовый подход ( начать работу лишь по двум, трем альтернативам только на предпроектном (эскизном уровне) - это позволит собрать больше фактических данных.

§ Разработать решение, получившее наивысшую оценку, и заниматься им пока факты не покажут, что может быть получено удовлетворительное решение.

o Оценка альтернативных решений:

§ Определение базисного периода, в течении которого будут собираться данные;

§ Тщательная оценка выбранного клиентом решения (выбор критериев и метода оценки);