Предъявление клиенту окончательных предложений по осуществлению изменений.

§ Представление (комбинирование устного и письменного)

· Указываются методы;

· Степень риска;

· Условия, которые клиент должен создать и поддерживать

Планирование работ по осуществлению изменений.

(часто в предъявляемых предложениях отсутствует реалистичный и осуществимый план их внедрения, который заменяется статической схемой нового проекта)

o Решение (именно клиент, а не консультант должен решить какое из предложений будет выбрано и использовано. Но число важных решений, определяемых эмоциональными, а не рациональными критериями, удивительно велико)

Внедрение – кульминация усилий консультанта и клиента. Это основная цель любого консультационного задания. Если нет внедрения – процесс консультирования нельзя считать завершенным.

- Помощь в осуществлении (Роль консультанта в фазе внедрения).

o Почему консультант должен принимать участие:

§ Чем сложнее задание, тем выше вероятность того, что внедрение будет более сложным делом, чем диагностика и выработка программ действий. Представленный план или проект – это модель будущих условий и отношений, допускающая определенные формы поведения со стороны клиента и его сотрудников, а также определенные внешние и иные условия, влияющие на организацию клиента. При разработке модели консультант может ошибаться. Кроме того, многие условия могут изменяться после того, как предложения уже предъявлены и приняты. Разделение ответственности консультантом в фазе внедрения помогает преодолеть эти трудности.

§ Консультанту не следует участвовать во внедрении в следующих случаях:

· Если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических или иных трудностей;

· Если совместная работа в фазах диагностики и выработки программ действия показывает, что клиент очень хорошо понимает проблему и может справится с внедрением без посторонней помощи.

·

§ Нежелание клиента может быть мотивировано финансовыми причинами.

Корректировка предложений (планирование и контроль за внедрением)

o Для планирования этапов мероприятий по внедрению эффективно использование сетевого планирования и построение гистограмм.

o Распределение ролей и обязанностей, для контроля за ходом изменений.

o Темп и сроки осуществления изменений планируются в соответствии с интересами клиента.

o Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов.

o Программа внедрения должна иметь внутреннюю гибкость и возможность учета непредвиденных обстоятельств.

o Постоянное отслеживание консультантом хода внедрения.

Обучение и подготовка кадров в организации-клиенте.

o Подготовка группы для совместных действий. Опытный консультант использует любую возможность, чтобы не только передать рутинную работу (например сбор данных) персоналу клиента, но и вовлечь его в более сложные операции, требующие профессионального умения, опыта и побуждающие к самообразованию.

o Обучение новым методам и приемам, ряд подходов:

§ Подготовка консультантов без отрыва от производства;

§ Подготовка инструкторов консультантом;

§ Подготовка экспериментальных групп, которые затем будут обучать остальной персонал;

§ Официальные подготовительные курсы для работников компании;

§ Участие сотрудников в подготовительных курсах вне организации;

§ Ознакомительные программы для информирования остальных лиц в организации.

o В сложных заданиях помимо обучения конкретным методам могут понадобиться коллективные усилия по подготовке кадров, которые должны изменить принципы, стратегию, и стиль управления. Обучение конкретным видам работы должно дополняться программами, цель которых – изменить поведение. (семинары, рабочие группы, дискуссионные группы, специальные группы по работе над проектом, индивидуальная работа над проектом, обмен ролями, помощь со стороны консультанта и специалистом на самом предприятии и т.д.)

Поддержание нового порядка работы и контроль.

Для того чтобы новая система прижилась, следует ее защитить от ряда естественных опасностей:

o Откатывание назад – происходит, пока люди не забудут, что они делали до внедрения изменений.

o Необходимость своевременных мер контроля. (Через какое-то время любой элемент реорганизации начинает устаревать. Без возможности контроля способность видоизменяться и развиваться в соответствии с меняющимися обстоятельствами может исчезнуть.)

Каждое задание или проект должны быть доведены до конца, когда цель достигнута и помощь консультанта больше не нужна. Именно на консультанте лежит основная обязанность определить, когда и как он покинет организацию-клиента. Завершающий этап охватывает два аспекта:

1) Работа, которую консультант выполнял: завершена, будет прекращена или будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта.

2) При уходе консультанта завершаются взаимоотношения «консультант-клиент». Атмосфера и то, каким образом прекращаются эти взаимоотношения, будут влиять на то, хочет ли клиент продолжать данный проект и вновь обратится к данной консультирующей организации в будущем.

Планирование прекращения сотрудничества: задания завершаются раньше намеченных сроков – если работа консультанта над проектом не может быть завершена; клиент переоценил свои свои способности для завершения проекта. Задание завершается позднее намеченных сроков если консультант берет на себя технически сложный проект, не убедившись в том, что клиент достаточно подготовлен, чтобы продолжить его сам или работа нечетко сформулирована и в ходе выполнения задания возникают новые проблемы.

Оценка

Наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без неё невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты затраченные на них средства. Тем не менее часто оценка не проводится, это связано с тем, что:

o Трудно оценить изменения в организационных и человеческих системах, поскольку на них действуют многочисленные факторы и сложно определить, что изменилось после консультативной работы;

o Некоторые изменения трудно определить, измерить описать и оценить.

- Кто должен проводить оценку?

o Эффективная оценка требует совместных усилий, обе стороны должны знать, достигнуты ли были цели задания и можно ли его считать успешным.

o Клиент оценивает не только задание, но также консультанта и его работу. Если клиент хочет повысить эффективность собственной работы в будущем, от проводит также самооценку своего технического и управленческого мастерства в сотрудничестве с консультантом.

o Таким же образом консультант оценивает собственную работу и действия клиента.

- Оценка преимуществ, получаемых клиентом. Преимущества – осуществленные изменения, которые должны рассматриваться как улучшение работы организации. Преимущества оцениваются путем сравнения двух ситуаций: до и после выполнения задания. Три рода преимуществ:

o Новые способности. (Новые умения и навыки, приобретаемые клиентом)

o Новые системы и формы поведения. (Информационные системы, системы маркетинга, организация семинаров, набор служебного персонала, и системы их оценки, профилактическое обслуживание и т.д.)

o Новая степень эффективности работы. (Под повышением эффективности работы понимается что изменения в способностях, системах и формах поведения вызывают соответствующие изменения в экономических, финансовых, социальных и других показателях эффективности работы.

- Оценка процесса консультирования: на эффективность процесса сильно влияют результаты выполнения задания. Основные характеристики процесса консультирования:

o Оценка плана задания (контракта) (ясность реалистичность, соответствие нуждам клиента, четкость определения целей)

o Количество и качество средств для выполнения задания.

§ Обеспечил ли консультант для выполнения задания группу требуемого размера, структуры и уровня компетентности?

§ Обеспечил ли клиент средства (людские и иные ресурсы), необходимые для выполнения задания?

o Применяемый характер (стиль) консультирования.

§ Каков был характер взаимоотношений между сторонами?

§ Существовала ли атмосфера взаимного доверия, понимания, уважения, поддержки?

§ Был ли использованный стиль управления правильным? Соответствовал ли он возможностям клиента и решаемой задаче? Были ли использованы все возможности, чтобы повысить степень участия клиента в выполнении задания? Уделялось ли соответствующее внимание проблеме подготовки кадров при выполнении задания?

o Руководство выполнением задания консультантом и клиентом. (недостатки и ошибки в первоначальном плане могли быть скорректированы и изменены в соответствии с меняющимися условиями, если оба партнера умело руководили заданием)

§ Была ли первоначальному плану присуща необходимая гибкость?

§ Как консультирующая организация осуществляла руководство и поддержку задания?

§ Как клиент контролировал выполнение задания?

§ Проводилась ли промежуточная оценка в ключевые моменты выполнения задания? Какие действия предпринимались на ее основании?

- Способы оценки.

o Опросы;

o Наблюдения;

o Беседы;

o Обсуждения на встречах

o И др. см диагноз.

Последующая работа.

o Оказание последующих услуг – бесценный источник информации о реальном воздействии выполненных работ и новых проблемах, которые могут возникнуть в организации-клиенте.

o решение о последующей оценке

o Договор на отслеживание процесса внедрения (корректировать и выявлять новые проблемы, если они возникли)

o Контракт на постоянные услуги

§ Общего характера (общие результаты, тенденции, возможности совершенствования, снабжение информацией и идеями)

§ и специального характера (информация и предложения в специальных областях: компьютерные технологии, логистика, финансовые операции, выявление новых рынков)

Заключительный отчет.

- Виды отчетов:

o Отчет о диагностическом исследовании;

o Отчет о ходе работ;

o Отчеты и документация с предложениями до внедрения;

o Заключительный отчет по заданию, подготавливаемый к моменту завершения работы в организации клиенте.

o Справочный отчет о выполнении задания, для консультирующей организации.

- Содержание отчета:

o Оценка преимуществ;

o Оценка процесса консультирования;

o Предложения клиенту;