Общее понятие стратегии управления персоналом
Под стратегией управления персоналом, которая сегодня может рассматриваться как управление компетентностью фирмы, понимается система решений и предпринимаемых на их основе действий, призванных своевременно обеспечить компанию работниками заданной квалификации и в необходимом количестве; способствовать наиболее полной реализации их прав и обязанностей, предусмотренных трудовым законодательством; рациональному использованию трудового потенциала.
Главными направлениями такой стратегии могут быть:
• формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;
• выбор путей привлечения, использования, сохранения или высвобождения кадров;
• осуществление обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов;
• определение способов оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
• создание благоприятных условий труда и пр.
Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее целей.
Наличие в организации стратегии управления человеческими ресурсами означает:
• привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;
• руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами;
• существует взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами, а также различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами;
• организация думает как об удовлетворенности покупателей и клиентов, так и об удовлетворенности собственных сотрудников (внутренних клиентов), что в конечном итоге непременно положительно скажется на удовлетворенности внешних клиентов.
Внутренний клиент – персонал компании.
Удовлетворенность персонала – залог высокого качества продуктов и услуг для потребителя.
Внешний клиент – потребители.
Только удовлетворенные работники могут удовлетворить на высоком уровне запросы покупателя.
В табл. 3 показаны основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами и их возможные варианты.
Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различных вариантов, что само по себе является задачей исключительно трудной. Особую сложность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в отдаленный период.
Ниже будет рассмотрено влияние отдельных групп факторов на принятие стратегических кадровых решений. В табл. 4 даются классификация и характеристика основных групп факторов, оказывающих влияние на стратегию управления человеческими ресурсами.
Таблица 3
Выбор стратегии управления человеческими ресурсами
|
Компоненты стратегии управления человеческими ресурсами
|
Примеры возможных вариантов
| |
|
| |
Привлечение работников
|
Внутри или за пределами организации через государственную службу или частные агентства
| |
Сокращение персонала
|
Критерии отбора претендентов на высвобождение: показатели работы или социальная защищенность
Выбор вариантов поддержки высвобожденных работников
| |
Оценка персонала
|
Выбор критериев и методов оценки
Выбор лиц, осуществляющих оценку работы персонала
| |
Развитие персонала
|
Выбор форм и методов обучения, отбор контин-гента обучающихся
Выбор критериев оценки результатов обучения и развития персонала
| |
Вознаграждение
|
Формирование структуры вознаграждений и их соотношение.
Выбор подходов к обоснованию размеров оплаты (на основе содержания работы или приобретенных знаний и навыков).
Выбор средств обеспечения равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда
| |
Организационная структура и проектирование работ
|
Поощряется специализация или широкий профиль
Используются преимущественно индивидуальные или групповые формы работы Практикуется единоначалие или коллективное принятие решение
| | Продолжение табл. 3
| |
|
| |
Организационная культура: конфликты, лидерство
|
Конфликт поощряется или ставится задача предотвращения его всеми возможными средствами
Лидерство: выполнение производственных задач любой ценой или удовлетворенность и развитие персонала в числе важнейших приоритетов
|
Таблица 4
Основные факторы, определяющие стратегию
управления человеческими ресурсами
| Факторы
| Характеристики
| | Стратегия организации
| Инновационная стратегия
Стратегия минимизации затрат
Стратегия улучшения качества
| | Жизненный цикл организации
| Становление
Рост
Зрелость
Сокращение и реорганизация производства
| | Размер организации
| Крупные
Средние
Малые
| | Окружающая среда
| Обеспеченность ресурсами (скудная – обильная)
Динамичная (подвижная – стабильная)
Степень сложности (простая – сложная)
|
В крупных западных фирмах стратегия управления персоналом и ее важнейшие направления обычно разрабатываются собственниками, высшим руководством, официально объявляются и подробно раскрываются в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях и пр.
В основе формирования стратегии управления персоналом лежат: анализ его структуры, эффективности использования рабочего времени; прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций.
Стратегия управления персоналом находится под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.
К внешним относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с отраслевым профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда.
Внутренними факторами являются: структура и цели организации; ее территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.
Механизм реализации стратегии представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.
Персонал-стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации генеральной стратегии, поэтому она вытекает из последней, развивает и детализирует ее.
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если он представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития таких частей при их взаимной поддержке, речь идет о диверсифицированной стратегии.
В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых разбросаны по стране, а то и по миру, функционируют в различных природно-климатических зонах, с разной демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными традициями и т.п., персонал-стратегия является дифференцированной, учитывает специфику конкретных условий их работы. В небольших узкоспециализированных компаниях с однородным составом персонала такая стратегия должна быть концентрированной.
Основные разновидности стратегии управления персоналом не могут не находиться в одной «связке» с основными функциональными стратегиями фирмы.
Стратегия лидерства в низких издержках ориентирует компанию на формирование ее за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса.
Соответствующая ей функциональная персонал-стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости использовать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.
Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации компанией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими.
Соответствующая ей функциональная стратегия управления персоналом должна, в отличие от предыдущего случая, ориентироваться на привлечение лиц узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.
Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет также одной из описанных выше.
Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конкурентные преимущества организации. В настоящее время, как уже отмечалось, принято говорить о четырех видах таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированном.
Функциональные кадровые стратегии фирм, ориентирующиеся на стратегию роста, должны предполагать прежде всего привлечение персонала особо высокой квалификации с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, так как персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования.
Важнейшими моментами таких стратегий являются: создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и пр. имеют здесь подчиненное значение.
Особенности функциональных кадровых стратегий, ориентированных на умеренный рост, должны быть несколько иными по сравнению с предыдущим случаем: не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в нем здесь несколько иная: относительно меньше нужно лиц высшей квалификации, научных работников.
Для такого рода компаний сравнительно большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно, и их переобучения; усиление социальных гарантий; организация ухода на пенсию.
Стратегия сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, применяемая в периоды перестройки деятельности организации, требует таких направлений функциональной кадровой стратегии, как организация массовых увольнений и помощь в трудоустройстве; стимулирование досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы фирмы; переквалификация работников и пр. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации здесь практически не рассматриваются.
Персонал-стратегия, соответствующая комбинированной, или селективной, стратегии, должна содержать в себе (в зависимости от конкретной ситуации) элементы трех предыдущих. В ее рамках одни подразделения, или рыночные сегменты организации, развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.
Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания). Они предъявляют соответствующие требования к управленческому персоналу.
Для реализации наступательной стратегии требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые нетрадиционные пути работы. Для реализации наступательно-оборонительной стратегии предпочтительнее осмотрительные администраторы. Оборонительная стратегия требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.
Инструментами реализации персонал-стратегии являются: кадровое планирование, текущая работа, мероприятия по развитию персонала, повышению квалификации, решению социальных проблем; вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.
|