Принцип 80/20 в качестве руководства по трансформации вашей фирмы в совершенного другого зверя

На этом мы заканчиваем обзор стратегического планирования уже существующих сегментов бизнеса, когда рекомендуется начинать с Анализа 80/20. Как мы уже видели, анализ прибыльности крайне необходим в деле выработки стратегии по каждому сегменту. Однако мы никоим образом не исчерпали возможностей применения Принципа 80/20 в стратегическом планировании, — он незаменим также в деле определения наиболее перспективных направлений развития вашего бизнеса.

Мы привыкли считать, что наши организации и предприятия в большинстве своем работают настолько хорошо, настолько это возможно. Мы привыкли думать, что современный мир бизнеса основан на жесткой конкуренции, в результате которой достигается некое равновесие и устойчивость. Но ведь это слишком далеко от истинного положения вещей!

Давайте лучше начнем с предположения, что ваш бизнес находится вовсе не в самом хорошем состоянии и что у вас имеется возможность перестроить его так, чтобы более эффективно предоставлять клиентам то, что они хотят. Представьте, что через 10 лет благодаря вашим амбициям ваша организация настолько переменится, что ваши сотрудники будут качать головами и с удивлением вспоминать: «Как мы вообще могли тогда работать? Мы же тогда были просто идиотами!».

Наша игра называется «инновация», и для вашей конкурентоспособности в будущем она совершенно необходима. Мы привыкли считать, что инновации — дело трудное, однако при творческом подходе к применению Принципа 80/20 внедрение нового покажется вам легким и веселым занятием. Поразмышляйте над следующими идеями:

> 80% прибыли всех отраслей производства приходится на долю 20% отраслей. Составьте список наиболее прибыльных отраслей из тех, что вам известны, — та-

ких как фармацевтическая промышленность или консалтинговые услуги, — и задайте себе вопрос, почему то, чем вы занимаетесь, не может быть таким же прибыльным делом;

> 80% прибыли любой отрасли приходится на долю 20% фирм, занятых в этой отрасли. Если ваша фирма не входит в их число, то выясните, как у них получается то, что не получается у вас;

> 80% клиентов ценят организацию за 20% того, что она делает. В вашем случае — какие это 20%? Что вам мешает производить это в больших масштабах? Что удерживает вас от предоставления клиентам более экстремальной версии этих 20%? Например, если вы банкир, зачем вам филиалы? Вы можете предоставлять услуги по телефону или через компьютер. На каком участке вашей деятельности «чем меньше — тем лучше»? Почему бы вам не переложить часть работы на плечи покупателей, как это применяется в системах самообслуживания?

> 80% той пользы, ради которой и покупается каждый продукт, возможно предоставлять за 20% его стоимости. Очень многие потребители готовы купить по низкой цене продукт, имеющий лишь базовые функции или комплектацию. Кто-нибудь делает это в вашей отрасли?

> 80% прибылей любой отрасли производства приходит от 20% покупателей. Увеличиваете ли вы выпуск наиболее прибыльных товаров? Если нет, что вам нужно, чтобы сделать это?

Зачем вам люди?

Возможно, вам пригодятся несколько примеров перестройки производства. У моей бабушки был небольшой бакалейный магазин. Ей давали заказы, она их упаковывала, и я (или какой-нибудь более надежный мальчишка) на велосипеде доставляли заказ на дом покупателю. И вот в нашем городке открыли супермаркет. Там покупатели могли взять тележку, загрузить ее покупками и своими силами докатить ее до дома. Супермаркет предлагал более широкий ассортимент, более низкие цены и место для парковки автомобилей. Скоро покупатели перекочевали от бабушки в супермаркет.

Предприниматели, работающие в некоторых отраслях производства товаров и услуг, например занимающиеся продажей топлива на автозаправках, быстро разобрались в преимуществах системы самообслуживания. В других отраслях бизнеса, например продаже мебели или банковском деле, считают, что это не для них. Однако каждые несколько лет новый конкурент, такой, например, как фирма «Икеа» в мебельном бизнесе, доказывает жизнеспособность такой старой идеи, как самообслуживание.

Другим инструментом преобразования вашего бизнеса, который никогда не потеряет своей актуальности, может стать система скидок. Предлагайте клиентам меньший выбор товара, избавьтесь от дорогостоящих излишеств в дизайне и устройстве продукта, не тратьтесь на сервис и просите самые минимальные цены. 80% продаж сконцентрировано в 20% продукции — так занимайтесь только ею. В свое время я работал у одного виноторговца, — так тот предлагал покупателям 30 сортов одного только кларета. Кому нужно такое разнообразие? Эту фирму разорили конкуренты, предлагавшие дешевый товар, и сейчас на том месте стоит оптовый винный склад.

Кто 50 лет назад мог подумать, что люди захотят питаться в ресторанах быстрого обслуживания? А сегодня многие ли осознают, что обычные рестораны просто вымрут как динозавры, не выдержав конкуренции со стороны доступных для каждого мегаресторанов, таких, где вам предложат ограниченное и предсказуемое меню в роскошнейших условиях за разумную цену, но будут настаивать, чтобы вы освободили столик через 90 минут?

Почему мы настаиваем на том, чтобы люди делали работу, которую машины могут делать гораздо дешевле? Когда же авиакомпании начнут использовать роботов для обслуживания пассажиров? Большинство людей предпочитают живых стюардесс, но машины более надежны и гораздо дешевле. Машины могут давать 80% прибыли при 20% затрат. В некоторых случаях машины (например, торговые автоматы) предоставляют гораздо лучший сервис, делают это гораздо быстрее, чем если бы это делали люди, и при этом стоят дешевле. В следующем столетии лишь старые чудаки вроде меня предпочтут иметь дело с живыми людьми, но и они будут делать это только по привычке.

Ковры устарели?

Я хочу, чтобы дальше вы дали волю своему воображению и полагались на него. Я лишь приведу последний пример того, как применение Принципа 80/ 20 преобразило деятельность одной компании и как в дальнейшем может значительно повлиять на деятельность всей отрасли.

Может, вы слышали о компании «Интерфейс корпо-рэйшн оф Джорджия», занимающейся коврами и имеющей оборот 800 миллионов долларов? Раньше она продавала ковры, теперь она занимается их прокатом. В «Интерфейсе» поняли, что 20% площади любого ковра подвержены 80% износа. Обычно ковер приходится менять, когда большая его часть еще находится в отличном состоянии. «Интерфейс» заключает договор на обслуживание ковров: их регулярно осматривают, поврежденные или изношенные участки ковра заменяются вставками. Это дешевле и для «Интерфейса», и для его клиентов. Заурядное наблюдение преобразило деятельность одной компании и может привести к будущим широкомасштабным переменам во всем ковровом бизнесе.

Заключение

Принцип 80/20 предполагает, что стратегия вашего бизнеса неверна. Если вы делаете большую часть своих денег на небольшом участке своей деятельности, вы должны перевернуть свою фирму вверх дном и сконцентрировать усилия на том, чтобы многократно расширить эту деятельность. Тем не менее это лишь часть того, что вы можете сделать. В бизнесе существуют и еще более впечатляющие истины, и это мы осветим в следующей главе.

5
То, что просто, — хорошо

Мои усилия направлены в сторону упрощения. В своей массе люди имеют так мало и с таким большим трудом могут купить даже самое необходимое (не говоря уже о роскоши, которой, как я считаю, достоин каждый человек), потому что почти всё, что мы делаем, получается гораздо более сложным, чем это необходимо. Наша одежда, еда, предметы быта — все это может быть гораздо более простым, чем они есть в настоящее время, и притом выглядеть гораздо лучше.

Генри Форд¹

В предыдущей главе вы увидели, что почти любой бизнес состоит из множества участков с очень разной рентабельностью. Принцип 80/20 пользуется довольно непривычной рабочей гипотезой: одна пятая часть оборота типичной компании приносит четыре пятых всей прибыли этой компании. С другой стороны, четыре пятых всего оборота типичной компании приносят ей всего одну пятую часть ее прибыли. Да, эта гипотеза противоречит здравому смыслу. Если предположить, что некая корпорация продает товаров на 100 миллионов долларов и получает 5 миллионов долларов чистой прибыли, то в соответствии с Принципом 80/20 получается, что 20 миллионов долларов продаж приносят 4 миллиона прибыли (рентабельность равна 20%), а 80 миллионов долларов продаж дают лишь 1 миллион прибыли (рентабельность 1,25%). Это означает, что наиболее прибыльная пятая часть бизнеса в 16 раз прибыльнее, чем весь остальной бизнес.

Но самое интересное здесь то, что проверка этой гипотезы подтверждает ее справедливость, при не слишком большом отклонении от гипотетического соотношения 80/20.

Как вообще такое возможно? Интуитивно мы конечно можем понять, что некоторые участки бизнеса могут быть более прибыльными, чем другие. Но чтобы в 16 раз?! В это трудно поверить. И директора, заказывающие консалтинговой фирме исследования рентабельности выпускаемой продукции, как правило, отказываются верить результатам этих исследований. Даже если они перепроверяют подсчеты и понимают, что они верны, они все равно испытывают некоторое замешательство.

Поэтому очень часто управленцы отказываются избавиться от этих не приносящих прибыли 80% на внешне разумном основании, что эти 80% поглощают огромную долю накладных расходов. Если избавиться от 80% оборота, говорят они, то прибыли непременно станут снижаться, — просто потому что вы не сможете распределить 80% накладных расходов за достаточно короткое время.

Когда аналитики или консультанты слышат эти возражения, они обычно уступают директорам. Изымается лишь наиболее убыточная часть бизнеса, а для расширения наиболее прибыльных участков не делается почти ничего.

Это глупейший компромисс, основанный на непонимании всей ситуации. Лишь немногие люди пытаются выяснить, почему неприбыльный бизнес оказался настолько плох. Еще меньше людей задумывается над возможностью существования — в теории и на практике — такого бизнеса, который бы состоял лишь из наиболее прибыльных частей, и пытаются избавиться от 80% накладных расходов.

Истина же заключается в том, что нерентабельный бизнес нерентабелен именно из-за того, что он требует огромнейшего количества накладных расходов, и из-за того, что существование множества участков бизнеса ужасно усложняет его организацию. Ясно, что очень прибыльный бизнес не требует больших накладных расходов или не требует их вообще. Вы можете построить бизнес, состоящий только из прибыльных участков, и на каждом можете иметь одинаковую рентабельность, если, конечно, организуете все по-другому.

А все потому, что то, что просто, — хорошо. Создается впечатление, что бизнесмены обожают сложности. Не успевает простой бизнес утвердиться в своем успехе, как его менеджеры начинают тратить свою энергию на то, чтобы сделать этот бизнес как можно более сложным. Однако прибыльный бизнес и сложность — понятия несовместимые. По мере усложнения бизнеса его прибыли резко падают. И это происходит не просто потому что появляется больше убыточных участков бизнеса, а еще и потому, что само действие по усложнению бизнеса снижает прибыли гораздо «эффективнее», чем любое другое известное человечеству средство.

Из этого следует, что стоит заняться обратным процессом. Сложный бизнес должен быть сделан более простым — и прибыли немедленно возрастут. Все, что для этого требуется, — это понять цену усложненности (или ценность простоты) и иметь смелость избавиться по крайней мере от четырех пятых затрат сил и средств, лежащих мертвым грузом на вашей фирме.