ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ СОЗДАНИЯ УСТОЙЧИВОГО КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

В главе 6 мы оценивали ресурсы организации и выделили из них три основных типа: корпоративная культура, активы маркетинга и возмож­ности маркетинга. Любая организация может составить длинный список своих ресурсов, но ни все из них одинаково полезны для создания конку­рентного преимущества. К счастью, исследования, в которых организа­ция рассматривается с точки зрения ее ресурсов, говорят о том, что существуют три основные характеристики ресурсов, и в случае их совпа­дения они способствуют созданию устойчивого конкурентного преиму­щества (SCA). Это ресурсы, содействующие созданию ценности для кли­ента; ресурсы, являющиеся редкими или уникальными для организации; ресурсы, которые конкурентам трудно приобрести или скопировать (рис. 13.1) (Collis and Montgomery, 1997).

Рис. 13.1. Ресурсы, которые создают преимущество

Содействие созданию ценности для клиентов

Ценность любого ресурса организации определяется его способностью создавать ценности для клиента. Ценность может создаваться напря­мую, например, через полезности, передаваемые клиенту более совер­шенной технологией, лучшим обслуживанием, значимой дифференциа­цией бренда и наличием продукта в готовом виде. Ресурсы, которые спо­собствуют появлению таких полезностей (применяемые технологии, ква­лифицированный и мотивированный персонал, название и репутация бренда и охват системами распределения), создают ценность для клиен­тов непосредственно в процессе применения. Но есть и другие ресурсы, которые оказывают опосредованное воздействие на значимость для кли­ентов. Например, эффективные системы регулирования затрат не пред­ставляют ценности для клиентов сами по себе. Они лишь добавляют ценность для клиентов, превращаясь в более низкие цены или в способ­ность организации предложить клиентам дополнительные полезности за счет полученной экономии.

Значимость ресурса в создании ценности для клиента следует оцени­вать в сравнении с ресурсами конкурентов (глава 8). Например, назва­ние знаменитого бренда, такое как Nike на спортивной одежде, может говорить о большей ценности, чем менее известные бренды. Другими словами, чтобы ресурс способствовал созданию устойчивого конкурент­ного преимущества, он должен служить для установления различий между предложениями организации и ее конкурентов.

Уникальность или редкое качество

Если ресурсы способствуют созданию ценности для клиента, необходимо оценить еще и их уникальность для организации. Некоторые ресурсы, скажем, используемые точки распределения, могут ненамного отличать­ся от ресурсов, которыми пользуются конкуренты. Например, в индуст­рии продуктов питания распределение через крупные группы продукто­вых магазинов является вопросом первостепенной важности для таких компаний, как Unilever и Procter and Gamble, но торговые точки не уникальны для каждой компании, и потому не создают ни для одной из них конкурентного преимущества. Некоторые исследователи (например, Collis and Montgomery, 1997) называют связанные с компетентностью ресурсы, уникальные для организации, отличительными видами ком­петентностив отличие от ключевых видов компетентности.Чтобы преимущество было устойчивым, используемые ресурсы должны в тече­ние некоторого времени оставаться редкими.

Рис. 13.2. Градация возможностей имитации ресурсов

Источник: адаптировано из Collis and Montgomery (1997)

Невозможность имитации

Даже те ресурсы, которые уникальны для данной организации, не заст­рахованы от того, что со временем конкуренты могут сымитировать их или найти им замену (рис. 13.2). Кроме того, конкуренты могут найти способ приобрести соответствующие важные ресурсы. Например, в сер­висных организациях ключевых сотрудников могут "переманивать" у конкурентов, предлагая им более высокие заработки, лучшие условия труда и так далее. В сфере рекламы давно признали, что при уходе клю­чевых сотрудников в конкурирующие агентства существует опасность потерять клиентов. Поэтому там с целью минимизации ущерба от утраты ресурсов приняли согласованный кодекс деятельности, включая так на­зываемые "золотые наручники" - льготы или привилегии, благодаря ко­торым сотрудникам невыгодно работать на какого-либо другого работо­дателя.

В главе 6 рассматривались способы защиты ресурсов от копирования конкурентами, или изолирующие механизмы. К таким механизмам отно­сится закрытость (работа над тем, чтобы конкурентам было сложно оп­ределить ресурсы, лежащие в основе процесса создания ценности), со­здание экономических препятствий (работа над тем, чтобы приобретение ресурсов стало экономически невыгодным), установление правовой за­щиты (через патенты и авторские права) и необходимости выделения времени и приложения усилий для создания и/или распределения ре­сурсов. Но с точки зрения далекой перспективы немногие ресурсы мож­но эффективно защитить от попыток конкурентов сымитировать их.