Методы и модели управления запасами

Бизнес-среда никогда не бывает стабильной. Одним из способов стабилизировать деятельность компании является накопление товарно-материальных ценностей для покрытия возможных будущих потребностей. Данная стратегия работает в качестве нормального «буфера» (страхового запаса), если риски, от которых этот буфер призван защищать, вполне конкретны и осознаваемы. Результатом такой ситуации могут стать отсутствие видимых проблем в планировании и снабжении и явно избыточный уровень запасов. Неоправданно высокий уровень запасов приводит к замораживанию оборотных средств, запасы занимают место на складах и требуются дополнительные расходы на их хранение и охрану [27, с. 143].

Теория управления запасами является относительно молодой отраслью экономических исследований. Однако попытки наладить если не научное, то хотя бы разумное управление запасами предпринимались давно. В частности, представляет интерес опыт 1920-хх гг. по хозрасчетным снабженческо-сбытовым государственным синдикатам. В первой трети ХХ века появился ряд статей по определению оптимального объема заказа - Ф. Харриса (1915 г.), К. Стефаник-Алмейера (1927 г.), К. Андлера (1929 г.) и Р. Уилсона (1934 г.).

Формирование теории управления запасами как научной дисциплины началось с середины 1950-х гг. Внимание отечественных исследователей: математиков, экономистов, военных, практиков, - теория запасов привлекла в начале 1960-х гг.

Поэтому необходимо рассмотреть методы управления материальными и товарными запасами:

1. Метод «Точка перезаказа». Стратегия работы по точке перезаказа предельно проста. Ее общий смысл сводится к тому, чтобы определить средний расход конкретной материальной ценности в единицу времени. Точка перезаказа, т.е. момент, когда необходимо делать заказ на эту материальную ценность, устанавливается с учетом времени прохождения новой партии от заказа до её оприходования на склад. В тот момент, когда со склада уходит последняя единица, на этот склад должна поступать новая партия. Таким образом, обеспечиваются постоянное наличие и доступность конкретной номенклатурной позиции.

Следующим шагом является расчет и обоснование страхового запаса. Предыдущий вариант идеально подходит для ситуаций, когда спрос на материальную ценность стабилен и равномерен [29, с. 37]. В случае, если возникают «всплески спроса», менеджменту фирмы необходимо каким-либо образом оградить себя от возможного дефицита или отсутствия материала с помощью страхового запаса, т.е. вычисляется разумный уровень (на основании оценки вероятности наступления рискового события) неснижаемого остатка по данной материальной ценности. На рис. 1 это выглядит как уровень запаса, управляемого по точке перезаказа, поднятый над осью абсцисс на уровень страхового запаса.

Уровень /│\

запасов │ Время доставки

│

│ ─┼<->┼───

├─ - ┼ - ┼ - - - ─┬ - - - ─┬ -

│\ \ │\ │

│ \ │ │ \ │ \ │

│ \ \ │ \ │

│ \│ │ \ │ \ │

│ ┌>\ \ │ \ │

│ │ │\ │ \ │ \ │

│ │ \ \ │ \ │

│ │ │ \│ \│ \│

└──┼─┼───┼────────┴────────┴──>

Точка ──┘ t

перезаказа

а)

Уровень /│\

запасов │

├─ - - - ┬ - - - ─┬ - - - ─┬ -

│\ │\ │\ │

│ \ │ \ │ \ │

│ \ │ \ │ \ │

│ \ │ \ │ \ │

│ \ │ \ │ \ │

│ \ │ \ │ \ │

│ \ │ \ │ \ │

│ \│ \│ \│

Страховой ├─ - - - ┴ - - - ─┴ - - - ─┴ -

запас │

└─────────────────────────────>

t

б)

Рисунок 1 - Работа по точке перезаказа (а) и страховой запас (б) [29,с.38]

Данный метод является наиболее простым и легким при управлении запасами, не требующим практически никакой поддержки со стороны информационной системы предприятия. К его недостаткам следует отнести отсутствие своевременной реакции на изменение спроса, кроме увеличения страхового запаса. Понятно, что в условиях нестабильности и изменчивости современных условий бизнеса это не всегда эффективно. Таким образом, он может применяться в ситуациях, когда речь идет о товарах повседневного массового спроса, которые весьма легко закупить, а потребность в них регулярна и стабильна [29, с. 38].

Для дальнейшего анализа существующих моделей управления запасами воспользуемся одной из наиболее удачных классификаций, приведенной в работе Ю.И. Рыжикова.

Данный автор строит классификацию моделей по основным элементам модели управления запасами. Элементами модели управления запасами, на взгляд Ю.И. Рыжикова, являются:

- система снабжения;

- спрос на предметы снабжения;

- возможность восполнения запасов;

- функция затрат;

- ограничения;

- стратегия управления запасами [42, с. 62].

Под системой снабжения понимается совокупность источников заявок и складов, между которыми в ходе операций снабжения осуществляются перевозки хранимого имущества. Возможны три варианта построения системы снабжения:

- децентрализованная;

- линейная;

- эшелонированная.

Системы снабжения классифицируются по числу хранимых номенклатур: однородные и многономенклатурные. Все системы снабжения в зависимости от постоянства их параметров и значений управляющих переменных можно разделить на статические и динамические. В первом случае рассматривается минимизация затрат за единственный период или в единицу времени, во втором - за указанное количество периодов.

Спрос на предметы снабжения может быть:

- стационарным и нестационарным;

- детерминированным или стохастическим;

- непрерывно распределенным или дискретным;

- зависимым от спроса на другие номенклатуры или независимым [29, с. 39].

Пополнение запасов всегда происходит с некоторой случайной задержкой относительно момента выдачи требований. Однако роль и длина этой задержки сильно зависят от конкретных условий.

Функция затрат образует показатель эффективности принятой стратегии и учитывает следующие издержки:

- расходы на хранение;

- транспортные расходы и затраты, связанные с заказом каждой новой партии.

Одной из основных задач управления снабжением является определение оптимального объема поставки. Традиционная модель, разработанная еще в начале XX в., исходит из следующей проблемной ситуации: политика закупок определяется для каждого вида материалов; при этом известны поставщики и условия поставки; требуется определить, какое количество материалов, и в какой момент времени следует приобрести. Известна годовая потребность М. Требуется найти объем материала, который необходимо будет приобретать через равные промежутки времени. Функция оптимизации - годовые затраты на поставку, хранение и убытки от замораживания оборотных средств должны быть минимальными [21, с. 99].

Применение этой базовой модели требует соблюдения ряда начальных условий, что не ограничивает области ее использования. В некоторых случаях достаточно дополнить или видоизменить эту модель.

Невозможность соблюдения условия равномерных и одинаковых по размеру списаний материалов со склада может объясняться следующими обстоятельствами:

1. не известен точный объем потребности материалов в производстве;

2. объем потребности в разные моменты времени или в разные отрезки планового периода различен;

3. закупка необходимого объема материалов может осуществляться в плановом периоде только в определенные моменты времени.

В случае 1 необходимо применять стохастические модели оптимизации объема закупок. Случай 2 требует применения динамических детерминированных моделей. В последнем случае используются интервальные модели.

Методы управления складскими запасами представляют собой совокупность правил, определяющих момент и объем закупки для их пополнения. Закупка может осуществляться в зависимости от наличного уровня запасов на складе или в заранее определенные сроки. Соответственно, ее объем может задаваться относительно уровня наличных запасов или в абсолютных величинах [7, с. 82].

Могут быть выделены ряд систем управления запасами, каждая из которых характеризуется использованием следующих параметров:

1. уровень запасов s, при котором необходимо их пополнение;

2. нормативный уровень запасов S, характеризующий расчетную величину складских запасов, достигаемую при очередной закупке;

3. объем отдельной закупки q;

4. частота совершения закупок t.

Система «точно вовремя». В рамках системы «точно вовремя» доставка товарно-материальных ценностей осуществляется непосредственно перед моментом их использования. Это в значительной степени позволяет сократить запасы на промежуточных складах. Реализация этой системы на производстве состоит в организации системы по поточному принципу [7, с. 85].

Одним из практических методов реализации концепции «точно вовремя», «точно в срок» (just in time) является метод «канбан» (в переводе с японского «канбан» - карточка). Основная идея метода «канбан» заключается в том, чтобы запасов не было вообще. Делается это следующим образом. Продукция подразделяется на небольшие партии (эффективный размер партии рассчитывается исходя из ритма производства и специфики выпускаемой продукции), к каждой партии прилагается карточка.

Для удобства карточки могут снабжаться надписями, иметь различные цвета и т.п. В ряде случаев для управления выделяется одно место в цехе, стенд, на котором могут визуально изображаться линии, участки и т.п. В данном случае все перемещения карточек идут через этот стенд. Это позволяет с одного взгляда оценить ситуацию на производстве.

Если на складе находятся две партии готовой продукции, а покупатели постепенно забирают товар со склада готовой продукции, то, как только одна из партий закончилась - тару из-под нее передают на участок, выпускающий готовую продукцию (в ряде случаев для простоты и удобства можно передавать просто карточку, а не тару). Естественно, возникает потребность в изготовлении конкретного количества продукции. Сборочный участок начинает производить ее из компонентов, которые у него есть в наличии (в аналогичных ящиках с карточками). Как только продукция будет произведена, она поступает на склад готовой продукции; вместе с партией продукции возвращается карточка [7, с. 86].

Компоненты, которые требуются сборочному участку для работы, также расходуются в соответствии с данным принципом партий-карточек. Когда компоненты заканчиваются в одной из двух «коробок», данная «коробка» поступает на соответствующий участок, и там начинается ее наполнение. И так по всем производственным участкам. Фактически система «канбан» настраивается таким образом, чтобы ротация карточек была практически непрерывной и окончание одного «ящика» оперативно приводило к его замене.

Таким образом, система «вытягивает» готовую продукцию из производства. Результатами действующей системы «канбан» являются практически нулевой уровень запасов и единый ритм работы всего производства [15, с. 142].

Достоинствами метода является создание саморегулирующейся (в разумных пределах) системы, при этом не требуется поддержки со стороны компьютерной информационной системы предприятия - система карточек может работать и без нее. Однако этот метод отлично подходит для конвейерных производств и для применения в связке со стабильным (предсказуемым) спросом. Но в условиях большей неопределенности и неточности прогнозирования (разные источники называют допустимыми не более +10% отклонения от расчетного ритма производства) он начинает давать сбои, поскольку требуется пересчитывать размеры карточек-партий, задействовать дополнительную рабочую силу и т.д.

Логистическая концепция «Планирования потребностей/ресурсов» и основанные на ней системы.

Системами, базирующимися на этой концепции, являются системы «планирования потребности в материалах / производственного планирования потребности в ресурсах» MRPI, MRPII, ERP. Хотя сама логистическая концепция была сформирована давно (с середины 1950-х годов), но только с появлением быстродействующих вычислительных машин её удалось реализовать. Основными целями MRP являются:

1. удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и продаж;

2. поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;

3. планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций [6, с. 114].

Проблемы, возникающие при внедрении MRP, относятся к разработке программного обеспечения. Целью внедрения MRP является повышение эффективности и качества планирования потребности в ресурсах, снижение уровня запасов материалов и готовой продукции [41, с. 124].

Однако эти системы имеют и ряд недостатков:

1. значительный объем вычислений и предварительной подготовки большого объема исходной информации;

2. возрастание логистических издержек на обработку заказов;

3. нечувствительность к кратковременным изменениям спроса;

4. значительное число отказов из-за большой размерности.

Эти недостатки накладываются на общий недостаток систем толкающего типа - недостаточно строгое отслеживание спроса с обязательным наличием страховых запасов. Однако MRP достаточно эффективны по сравнению с «Точно вовремя» при больших производственных циклах в условиях неопределенного спроса.

Разновидность MRP-расчета, учитывающая распределение потребностей по удаленным и территориально обособленным центрам, получила название DRP (Distribution Requirements Planning - планирование потребностей в дистрибуции).

Логичным развитием метода MRP (были и промежуточные этапы развития) стало появление в 1980-х годах метода MRPII (Manufacturing Resources Planning - планирование ресурсов производства), который после успешного расчета потребностей в материалах позволил определить потребности в производственных мощностях, а также соответствие существующих мощностей и их загрузки плану производства. В случае возникновения проблем на данном этапе необходимо было принять решение о внесении изменений и о проведении расчетов заново, т.е. начиная с MRP-расчета. В силу этого MRP (соответственно и MRPII-расчет) может продолжаться длительное время, а также при этом затруднены анализ и моделирование ситуаций «на ходу» [11, с. 126].

Перечисленные недостатки методов класса MRP были исправлены с помощью алгоритма, появившегося в середине 1990-х годов и получившего название APS (Advanced Planning and Scheduling - синхронное планирование и оптимизация). Данный алгоритм позволяет оценивать ситуацию с запасами и загрузкой производственных мощностей буквально «на лету». Это достигается путем использования современных методов математического моделирования и оптимизации, а также за счет того, что потребности, запасы и мощности оцениваются синхронно, а не друг за другом, как это происходит в MRPII. При этом предусмотрена возможность выбрать параметры производства (анализ «что если?»), рассчитать ключевые показатели эффективности (KPI - Key Performance Indicators) и определить наиболее эффективный в данный момент способ производства. К недостаткам этого метода можно отнести то, что он требует еще большей точности данных, еще большей оперативности их предоставления и повышенной исполнительской дисциплины и ответственности от сотрудников по сравнению с предыдущими методами.

Все рассмотренные концепции планирования имеют весьма широкую область применения, с помощью этих инструментов можно значительно снизить уровень запасов и повысить эффективность дистрибуции и (или) производства. Однако эти концепции весьма требовательны к качеству входных данных - если на входе будет неточная информация, то и расчеты будут неточными. Кроме того, из-за значительного количества математических расчетов они не могут успешно применяться без автоматизированных систем управления [37, с. 152].

Микрологистическая концепция «Тощего производства». Эта концепция является развитием концепции «точно вовремя». Ее сущность выражается в соединении следующих принципов:

1. высокого качества;

2. небольшого размера производственных партий;

3. низкого уровня запасов;

4. высококвалифицированного персонала;

5. гибких производственных технологий [39, с. 58].

Как и в концепции «точно вовремя», огромное значение для этой концепции имеют взаимоотношения с поставщиками.

В зарубежной практике среди прочих микрологистических концепций получили большое распространение различные варианты концепции «реагирования на спрос». Эта концепция в основном разрабатывалась как модификация концепции «планирования ресурсов» в плане улучшения реакции на изменение потребительского спроса.

Известными также являются «точка заказа-перезаказа», «быстрого реагирования», «непрерывного пополнения запасов», «автоматического пополнения запасов». Эти концепции в той или иной степени требуют интеграции с покупателями и поставщиками.

АВС-анализ представляет собой метод, с помощью которого определяют степень распределения конкретной характеристики между отдельными элементами какого-либо множества. С точки зрения снабжения анализируются количественная и стоимостная структура потребности в товарных и материальных запасах.

По степени распределения общей стоимости виды сырья и материалов делятся на три группы:

1. запасы группы А. Количество их видов невелико, но на них приходится значительная доля стоимости сырья и материалов (60-80%).

2. запасы группы В. По критериям доли в общем количестве и общей стоимости занимают среднее место между группами А и С.

3. запасы группы С. В данную группу входит большое число позиций, доля в общей стоимости представляет собой предельно малую величину (2-5%).

Здесь явно будет действовать нормальное распределение, или правило Парето, по которому ресурсоемкая категория A стоит 80% от стоимости всех запасов, а занимает 20% складской площади и, наоборот, наиболее дешевая категория C стоит 20%, а занимает 80%. Но самое главное то, что на большое количество малоценных товаров из категории C тратится большое количество рабочего времени [28, с. 43].

Таким образом, категорией A имеет смысл управлять позаказно или под детальный прогноз (с использованием MRP-расчетов), категорией C - по точке перезаказа. Категория B может управляться не так детально, как категория A (возможно, в разрезе партий), но и не так, как категория C - эти нюансы необходимо определить, проведя детальный ABC-анализ структуры запасов в каждом конкретном случае.

Такой подход позволяет снизить нагрузку на информационную систему предприятия, а также за счет более «адресного» планирования повысить эффективность процесса.

Таким образом, для каждой из трех групп закладывается различная степень детализации, уровень расходов на планирование, используются различные методы расчета потребности, оптимизации объема поставок, способов осуществления закупок, хранения и применения в производственном и торговом процессах.

В работе В.В. Волгина «Склад. Организация, управление, логистика» указывается, что наибольший эффект метод АВС дает в совместно с методом XYZ [9, с. 146]. Если АВС анализирует структуру номенклатуры по объему потребления, то XYZ делит номенклатуру по объему текущих запасов. Сочетание этих двух методов позволяет получить девять групп AX, AY, AZ, BX, BY, BZ, CX, CY, CZ, каждой из которых присваивают свои параметры модели управления.

На современном крупном предприятии снабжением занимаются десятки специалистов. Широкая номенклатура товаров разбита на группы.

Каждой группой управляет квалифицированный в этой области специалист. Расчет плана закупок осуществляется на год, на полгода и в течение года при изменениях плана выпуска. Расчет объема и моментов закупок производится специалистами, как правило, на базе своего личного опыта, т.к. те инструкции и стандарты предприятия, которые регламентируют этот процесс, в большинстве случаев уже устарели. При таких расчетах очень редко применяется расчет с целью минимизировать затраты на снабжение. Чаще всего ориентация идет на обеспечение потребности предприятия, идет перестраховка за счет увеличения запасов. Фактически, необходимые материальные и товарные запасы в обязательном порядке пролеживают на складах в течение определённого времени (цикла) перед использованием [33, с. 96].

По объективным причинам при управлении запасами образуются излишние запасы. Несмотря на достаточно глубокую проработку методов и моделей управления запасами, в литературе достаточно мало внимания уделено методам выявления и принятия решений по излишним запасам. На практике для анализа таких запасов применяют методы анализа запасов по сроку пролеживания, по периоду оборачиваемости, по превышению норм запасов, как в физическом, так и стоимостном выражении. Иногда на практике используют сравнение планов потребления и наличного запаса [24, с. 65].

Повышение эффективности системы управления запасами возможно за счет как более оптимального управления закупками, так и за счет эффективного инструмента анализа и принятия решения по управлению излишними запасами. В частности, за счет сокращения времени пролеживания свободных ресурсов, прогнозирования их появления, прогнозирования наличного запаса и т.д.

Рассмотрим существующие стратегии продвижения и их особенности.

1. Стратегия «Производство на склад». С формированием рыночных отношений пришло понимание, что данная стратегия подходит далеко не всем производителям. Ее особенность заключается в том, что потребитель не готов ждать, пока товар произведут, - он пришел и хочет получить его немедленно. В противном случае он пойдет к более расторопному конкуренту. Предприятие, избравшее эту стратегию, вынуждено прогнозировать спрос, чтобы дать определенный ориентир для создания производственных планов. Таким образом, данная стратегия наилучшим образом подходит для массовой конвейерной продукции и товаров народного потребления. Ее достоинство - быстрое удовлетворение запросов покупателей. К недостаткам стратегии следует отнести то, что прогноз изначально неточен, поскольку основывается на предположениях, экспертных оценках и исторических данных, а не на реальных заказах клиентов, а также то, что для ее реализации требуются значительные складские площади [14, с. 131].

2. Стратегия «Производство под заказ». Данная стратегия характеризуется тем, что процесс производства заказанной продукции начнется только после предоплаты согласованного заказа. Производителю необходимо держать на складе требуемое сырье и материалы, использующиеся в производственном процессе. Сам заказ при этом зачастую уникален, и его крайне сложно реализовать в случае отказа заказчика. Стратегия позволяет создавать индивидуальный продукт под конкретного заказчика, однако это приносит свои плоды только в том случае, если заказчик готов платить и ждать (а конкуренты и рынок допускают подобное ожидание). Ее особенностью является значительный срок ожидания заказчиком готовой продукции, так как закупки материалов и производственный процесс начнутся только после утверждения, согласования и хотя бы частичной предоплаты заказа. Примерами классического позаказного производства могут служить полиграфическое производство, а также производство упаковки.

3. Стратегия «Проектирование под заказ». Более сложный вариант стратегии «Производство под заказ», когда заказанную продукцию предварительно еще необходимо разработать, для чего соответственно требуется еще больше времени и средств. Этот метод применяется обычно при разработке сложных инженерных комплексов с нуля либо, например, при написании индивидуальных узкоспециализированных (т.е. нетиражируемых) программных продуктов. Сюда же можно отнести заказные исследования в фармацевтике и т.п.

4. Стратегия «Сборка под заказ». Промежуточный вариант между стратегиями «Производство на склад» и «Производство под заказ». Этот метод заключается в том, что типовые полуфабрикаты складируются, а потом «кастомизируются» - комплектуются и дособираются под каждого конкретного заказчика. По такой схеме работают большинство автопроизводителей, мебельная отрасль (особенно корпусная мебель) и т.п.

Как и большинство «гибридных» вариантов, данная стратегия более сложна: необходимо и прогнозировать сбыт по моделям (чтобы сформировать план выпуска полуфабрикатов), и принимать заказы на модификации финальной сборки. Однако она сочетает в себе большую гибкость, приближенную к стратегии «Производство под заказ», и скорость отгрузки, приближенную к стратегии «Производство на склад».

Хорошо спланированная и высокоорганизованная система контроля и регулирования запасов позволит:

Во-первых, улучшить обслуживание потребителей. Это достигается посредством более быстрого и надежного осуществления поставок, что, в свою очередь, является результатом:

1) лучшего количественного соотношения между имеющимися в наличии различными видами готовых изделий;

2) лучшего размещения филиальных складов.

Во-вторых, улучшить взаимоотношения людей в процессе производства. Это достигается путем более равномерного выпуска продукции, в результате чего повышается устойчивость общего числа занятых на производстве работников.

В-третьих, сократить издержки производства. Это может быть достигнуто за счет:

1) более полной загрузкой рабочих, руководящего персонала, а также оборудования за счет устранения потерь рабочего времени, вызванных нехваткой сырья и материалов;

2) сведением к минимуму времени простоев машин из-за отсутствия необходимых запасных частей;

3) обеспечение более рационального процесса производства за счет устранения запуска продукции небольшими партиями, исключения постоянных изменений в календарных планах и дорогостоящих переналадок, вызванных некомпетентностью или недостаточностью запасов материалов [16, с. 83].

В-четвертых, сократить затраты по закупке материалов. Это достигается устранением срочных непредвиденных закупок и последующей выдачи поставщикам вознаграждения за срочность или специальных доплат и премий.

В-пятых, уменьшить средства, иммобилизованные в запасы материалов. Это достигается:

1) улучшением структуры запасов и тем самым сокращением общего размера запасов готовой продукции, необходимого для обеспечения надлежащего обслуживания потребителей;

2) поддержанием наиболее экономичного соотношения между затратами на хранение и затратами по приобретению покупных деталей;

3) уменьшением незавершенного производства на случай непредвиденного недостатка сырья, основных материалов и покупных деталей;

4) упрощением и стандартизацией применяемых предприятием составных частей изделий, а также сырья, основных и вспомогательных материалов;

5) сведением к минимуму потерь, связанных с хранением запасов материалов, возникающих в результате снижения рыночных цен на сырье и готовую продукцию; связанных с хищением или порчей; с устареванием продукции из-за изменения рыночного спроса, конкуренции, недостатка сырья [18, с. 115].

В-шестых, укрепить финансовое положение. Этот дополнительный результат хорошей постановки контроля и регулирования запасов может быть достигнут:

1) поддержанием в наиболее ликвидном состоянии оборотных средств;

2) сокращением в целом затрат на содержание филиальных складов и других складских помещений.

В указанном перечне возможных преимуществ выделяются следующие два момента, которые являются основными при разработке правильного подхода к решению задач контроля и регулирования запасов.

Первый: контроль и регулирование материальных запасов вовсе не означает сведения их к минимально возможному уровню, поскольку это часто не является наилучшим или наиболее дешёвым способом ведения складского хозяйства. В действительности задача состоит в нахождении наилучшего соотношения между слишком большими запасами, что вызывает финансовые затруднения, и слишком малыми запасами, со всеми неблагоприятными последствиями этого для взаимоотношений с потребителями, конкурентоспособности фирмы и стабильности производства. Это весьма упрощенная постановка вопроса, так как финансовый риск и слабая конкурентоспособность в большей степени являются следствием неудовлетворительной структуры запасов, чем их общего размера [23, с. 134].

Второй: несмотря на то, что относительное значение различных задач контроля и регулирования запасов может изменяться с изменением конъюнктуры, постоянно сохраняется необходимость в эффективном осуществлении этого контроля. Это признается всеми в период деловой активности, но недостаточно учитывается во время подъёма экономики и в периоды, когда существует угроза нехватки материалов и роста цен. В этих условиях мало кто станет задумываться, оправдано ли вложение средств в материалы, потребности в которых постоянны в условиях возможного повышения цен. С другой стороны, столь же нерационально увеличение вложений средств (или сохранение их на прежнем уровне) в те материалы, потребности в которых точно не определены. В этих условиях систематический анализ имеющихся в наличии запасов помогает не только выявить те материалы, закупку которых надо ускорить, но и сохранить вложения капитала на минимальном уровне. Это осуществляется путем более быстрого роста запасов одних материалов и сокращения других. Наконец, тщательно разработанная методика контроля и регулирования запасов делает возможным быстрое, разумное и соответствующим образом организованное изменение уровня запасов, как только наметится сокращение спроса на реализуемые товары или уменьшится потребность в заблаговременной закупке материалов [11, с. 44].

Таким образом, может быть сделан вывод, что создание эффективной системы управления запасами является одной из принципиальных задач в области систем управления предприятием. Проведенный анализ методов управления запасами показал, что основное внимание уделяется моделям определения оптимального момента и объема заказа. При этом недостаточное внимание уделяется проблемам контроля над уровнем запасов и управления излишними запасами. Многообразие существующих методов управления запасами обусловлено ориентацией методов на определенный характер потребления, поступления запасов и характер хранения.