Проектное управление инновационной деятельностью

Инновационный процесс

как объект функционального и проектного управления

Масштаб инноваций и соответственно инновационных процессов имеет широкие границы. Укрупненно можно выделить два уровня инновационной деятельности (инноватики): операционный и стратегический.

Операционная инновашика обслуживает текущие краткосрочные цели организаций — получение текущей прибыли за счет стабильно действующего производства и снижения издержек в реальном режиме времени. В основном это проведение локальных инноваций — отдельных улучшений в продуктах, технологиях, услугах. Речь идет об изменениях в рамках конструкторского и технологического сопровождения производства, в рамках его технической подготовки. Такие изменения встречаются в жизни предприятия довольно часто, и они нуждаются в управлении. Как правило, это объекты функционального управления.

Назначение функционального управления — консервативное. Оно призвано поддерживать, сохранять стабильные условия для производства и проведения локальных инноваций, нейтрализующих отдельные возмущения среды, а также способствовать снижению издержек. Специалисты, занятые организацией функционального управления, справедливо считают операционную инноватику одной из функций предприятия, подобно производству и маркетингу.

Стратегическая инноватика призвана решать глобальные цели организаций по их выживанию в долгосрочной перспективе, способствовать достижению целей, направленных не на получение текущей прибыли, а неудовлетворение потребителей.

Инновационная деятельность такого масштаба не может ограничиваться одной функцией (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой бизнес в целом (в целостном восприятии — от идеи продукта до его коммерческой реализации), интегрирующий исполнителей всех стадий цикла создания и реализации нового продукта, т.е. исполнителей всех функций организации. Здесь мы имеем дело уже не с функцией, а с проектом. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресурсов организации, исполнители проекта конкурируют в потреблении ресурсов с исполнителями текущих стабильных процессов. Для одновременного осуществления обоих видов деятельности требуется их организационно разделить.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг, — всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления

Эти особенности более четко видны из результатов успешно завершенных инновационных проектов. Мировой опыт, в том числе и России, дает нам многие образцы такого рода. Остано­вимся на двух, получивших мировое признание: опыт станко­строительного объединения из г. Иванова (в дальнейшем — ИСО) в создании обрабатывающего центра, действие происходит в се­редине 1970—1980-х гг.; опыт фирмы IBM (Рочестер, США), в дальнейшем — IBM(R), в создании компьютера среднего класса серии AS/400, действие происходит во второй половине 1980-х гг.

Осознание необходимости стратегической инноватики

Исходные условия старта инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление по слабым сигналам отсутствовало, и предприятия дошли до того, что пора думать не о развитии, а о выживании. При этом отдельные улуч­шения в рамках операционной инноватики не только не спасают положения, а ускоряют катастрофу, поскольку создают ложные иллюзии, отнимают время, отвлекают ресурсы. Нужны радикальные преобразования организации, т.е. нужна стратегическая инноватика. Но это требуется осознать.

ИСО: периферийный незначительный завод, производящий многие годы устаревшие, не пользующиеся спросом станки по чу­жой документации, от производства которых отказались столичные предприятия; плохо финансовое состояние; смирившиеся с положением сотрудники. Новый руководитель осознает, что коренного перелома хода дела предприятие обречено.

IBM(R): периферийное проектное и производственное отделение 1ВМв г. Рочестере (штат Миннесота), разрабатывающее и вы­пускающее на рынок компьютеры среднего класса; положение IBM на этом рынке с каждым годом ухудшалось — наступали конкуренты; предыдущий главный проект (Fort Knox), целью которого было вывести компанию на правильный путь, поглотив гигантские деньги, провалился; фирма даже не представляла, насколько бед­ственно ее положение, поскольку растущие доходы от ранее выпущенных изделий маскировали сокращение рыночной доли, а по сути в IBM(R) даже не знали, как оценить свою долю рынка. Новый руководитель осознает это положение и постепенно формирует контуры стратегической инноватики.

Обе рассматриваемые организации стали выходить из кризисного положения путем формирования и реализации уникальных инновационных проектов (см. подходы к организации проекта на рис.). Отметим особенности стратегической инноватики объекта проектного управления.

Рис. Особенности организации инновационного проекта

Для операционной инноватики достаточно менеджера, назна­ченного администрацией для планирования, организации, конт­роля работ по проведению изменений. Для стратегической инно­ватики требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объ­единить и вести участников"инновационного сложного и непредсказуемого процесса, поскольку лишь лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные, но един­ственно возможные) решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и только лидеру могут в этом случае поверить участники. Требует динамики их изменения. Все это определяется квалификацией и информированностью аналитиков и экспертов.

Оценка состояния и влияния макросреды проходит три стадии: на первой оценивается состояние и влияние отдельных факторов среды; на второй — влияние среды в целом; на третьей подводится итог влиянию всей внешней макросреды.

Анализ микросреды

Объект анализа — зоны микросреды. Предмет — их влияние на инновационные цели и стратегии через влияние на инновацион­ный потенциал, т.е. определение инновационного микроклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения организации и пря­мого на нее влияния, т.е. микросреда, представляется совокупно­стью следующих стратегических зон:

• стратегические зоны хозяйствования (отрасли, рынки, потре­бители, конкуренты);

• стратегические зоны капиталовложений;

• стратегические зоны технологий и информационных ресур­сов;

• стратегические зоны сырьевых и материально-технических ресурсов;

• стратегические зоны трудовых ресурсов;

• группы стратегического влияния.

•