Класифікація методів оцінювання працівників | Класифікаційна ознака
| Класифікація методів
| |
Залежно від суб’єкта оцінювання
| Методи індивідуального оцінювання
Методи групового оцінювання
Самооцінювання
| |
Залежно від об’єкта оцінювання
| Методи оцінювання керівників
Методи оцінювання професіоналів, фахівців і технічних службовців
Методи оцінювання робітників
| |
Залежно від предмета оцінювання
| Методи оцінювання компетенції
Методи оцінювання результатів праці
Методи оцінювання поведінки
Методи оцінювання трудової діяльності
| | За формою вираження кінцевого результату (засобами подання інформації)
| Описові(вербальні, словесні)
Формалізовані (кількісні, графічні)
Комбіновані
| Оцінювання працівників у процесі добору включає за змістом такі блоки: Визначення характеристик людини для дослідження та критеріїв їх оцінювання; вивчення людини методами психодіагностики (виявлення властивостей); вимірювання та оцінювання характеристик (якостей, особливостей) кандидата; оцінювання відповідностей про людину нормативним вимогам професії, вимогам робочого місця(посади), «портрету ідеального працівника» тощо.
Інформацію про працівника можна зібрати за допомогою таких методів:
– Вивчення документів та інших письмових джерел(диплом про освіту чи професійну підготовку, трудова книжка, автобіографія, резюме, характеристики, рекомендаційні листи, публікації тощо);
– Інтерв'ю з претендентом на вакантну посаду;
– Співбесіда;
– Анкетування (письмове опитування з метою визначення об’єктивних даних про працівника або вивчення його ставлення до певних проблем, мотивів поведінки);
– Апаратурний метод;
– Тестування;
– Методи візуальної психодіагностики та ін.
Вивчення документів та інших літературних джерел передбачає, що біографія претендента є достатньо надійним індикатором його потенціалу для виконання виробничих функцій. Аналіз відбувається на підставі порівняння анкетних даних кандидата і моделі робочого місця. Наявність такої моделі необхідною умовою проведення справедливого для кандидата і ефективного для організації відбору претендентів[2,274]
Аналіз документів є простим, дешевим і досить ефективним способом первинного добору персоналу, особливо в тому разі, якщо є великий список кандидатів, і організація шукає працівника, який буде виконувати спеціалізовану роботу (водія, наладчика конкретного обладнання, геолога і т. ін.). Разом із тим цей спосіб не дає можливості реально оцінити потенціал кандидата, оскільки він оснований виключно на біографічних даних.
Розглянемо, яке місце у доборі персоналу відіграє інтерв'ю, види та технології проведення інтерв'ю.
У більшості організацій інтерв'ю є основним методом добору претендента на вакантну посаду. Результати оцінювання претендента під час інтерв'ю мають вирішальне значення для прийняття остаточного рішення про надання переваги одному з кандидатів. Керівництво багатьох провідних компаній проводить по шість-сім інтерв'ю з кандидатами, особливо якщо це стосується ключових посад[21, 89].
Структура i зміст інтерв'ю залежать від завдань, які необхідно вирішити під час його проведення. Оцінюючи кандидата, слід орієнтуватись на чіткі критерії, які мають ураховувати як специфіку посади, так i специфіку компаній, і корпоративну культуру, внутрішньо організаційні взаємовідносини, систему цінностей, норм, правил i принципів, дотримання яких дасть змогу претенденту пристосуватись до нового соціального середовища.
Процедура проведення інтерв'ю та критерії оцінювання мають бути спрямовані на отримання об'єктивної інформації про претендента. Проблема отримання об'єктивної та достовірної інформації про претендента є особливо актуальною. Це пов'язано перед усім з тим, що останнім часом публікується чимало навчальних матеріалів для ociб, котрі шукають роботу. Дані матеріали містять рекомендації про те, як кандидатам якнайліпше «продати» себе під час інтерв'ю. Не достатньо досвідчений інтерв'юер може помилитись під час оцінювання добре підготовлених кандидатів. У зв'язку з цим багато організацій для проведення інтерв'ю з кандидатами запрошують досвідчених фахівців-психологів.
Цимбалюк С.О. виділяє такі види інтерв'ю:
– структуроване (проводиться за фіксованим набором запитань);
– слабо структуроване (заздалегідь готуються лише головні запитання; можуть включатися незаплановані запитання, змінюватися хід розмови; інтерв'юер повинен бути добре підготовлений, аби бачити реакцію претендента, вибрати запитання, що заслуговують на особливу увагу);
– неструктуроване (заздалегідь готується лише перелік тем, проводиться у довільній формі);
– формальне інтерв'ю (обмежується перевіркою даних, які містяться у резюме чи анкеті);
– професійне інтерв'ю (виявлення професійних компетенції у кандидата);
– особистісне інтерв'ю (виявлення особистісних якостей, системи цінностей та мотивації кандидата);
– стрес-інтерв'ю (перевірка кандидата на стресостійкість в умовах спеціально змодельованої стресової ситуації);
– бізнес-інтерв'ю (проводиться з кандидатами на посади стратегічного рівня управління, головна мета – виявити, за рахунок чого кандидат досяг успіху в бізнесі та кар'єрі);
– панельне (проводиться спеціально сформованою комісією);
– групове (інтерв'ю з групою претендентів)[21,90].
Також Цимбалюк С.О. зазначає, що окремі фахівці у галузі добору персоналу зазначають, що інтерв'ю може відбуватися в одній з трьох форм: допиту, продажу i переговорів.
Перша форма – інтерв'ю-допит – є небажаною та недоцільною, виходячи навіть лише з етичних міркувань. Kpiм того, інтерв'ю не можна розглядати як односторонній процес оцінювання, оскільки під час нього не лише інтерв'юер оцінює кандидата, а й кандидат оцінює організацію, представником інтересів якої виступає інтерв'юер. У зв'язку з цим нетактовна поведінка інтерв'юера може «відштовхнути» найбільш компетентних кандидатів.
Друга форма – інтерв'ю-продаж – використовується, як правило, у paзi коли організація не може запропонувати кандидату належний для фахівця даного рівня компенсаційний пакет. У такій ситуації інтерв'юер намагається «продати» організацію, інтереси якої він представляє, показати найбільш привабливі сторони (зазвичай перебільшуючи їх) i не намагається надійно оцінити поведінку та якості претендента.
Найефективнішою є третя форма – інтерв'ю-переговори, яка дає змогу обом сторонам оцінити один одного й зрозуміти, наскільки вони підходять один одному[21 , 91].
Форма запису результатів інтерв'ю повинна містити: прізвище кандидата; прізвища працівників, що проводять інтерв'ю; дату і місце проведення інтерв'ю; назву посади, на яку відбирається кандидат; мету інтерв'ю; перелік тем для обговорення, що були намічені в результаті вивчення резюме і стандартної форми "Інформація про кандидата", заповненої претендентом; зауваження по всім заздалегідь наміченим темам; тривалість інтерв'ю; оцінку відповідності кандидата даній посаді; примітки: фіксацію особливостей поведінки кандидата в ході інтерв'ю, можливість використання кандидата на інших видах роботи та ін.
Поряд з інтерв'ю тестування є одним із найпоширеніших методів оцінювання кандидата на вакантну посаду.
Тест – стандартизований, обмежений у часі метод дослідження, призначений для з'ясування певних кількісних i якісних характеристик особистості за допомогою запитань, завдань, ситуацій тощо.
Головною метою тестування є отримання інформації про індивідуальні характеристики людини, які можуть суттєво вплинути на її трудову діяльність i поведінку в колективі. Тривалість процедури тестування рекомендується до однієї години. Якщо тестів кілька – до двох годин. Тест здебільшого складається з набору окремих завдань, за результатами виконання яких набирається певна кількість балів. Для інтерпретації результату розробляється шкала, що поділяється на певні відрізки[15,589].
На нашу думку, перевагою тестування порівняно з іншими методами оцінювання є змога порівняти потенційні можливості, здібності, нахили, рівень розвитку індивідуально-особистісних характеристик різних претендентів між собою.
Дамо характеристику видам тестів, які використовуються упрактиці професійного добору [21,120].
Тести на професійну придатність проводяться з метою оцінювання психофізіологічних якостей кандидата i вмінь виконувати певні види робіт. До тестів на професійну придатність належать імітаційні тести i тести на перевірку професійних знань претендента.
Під час імітаційних mecmiв претендентові пропонується виконати конкретне завдання, яке входитиме в коло його професійних обов'язків. За результатами можна зробити висновок про вміння виконувати певні види робіт. Дані тести вирізняються високою надійністю й валідністю з ycix видів тестів, оскільки спрямовані на з'ясування конкретних навиків, пов'язаних з професійною діяльністю претендента. До імітаційних тестів можна віднести: комп'ютерне програмування для програміста, редагування статті для редактора, переклад тексту для перекладача, нaбip тексту для секретаря тощо.
До даної групи належать також тести на перевірку рівня професійних знань претендента. На кожне запитання пропонується кілька варіантів відповідей, з яких кандидат має вибрати правильну. За підсумками тестування можна отримати показник у відсотках чи у балах, що відображає рівень професійних знань претендента.
Тecmu загальних здібностей передбачають оцінювання рівня розвитку й окремих особливостей мислення, пам'яті, уваги, здатності до навчання.
Види тестів, що застосовуються в процесі відбору персоналу, наведено в додатку 2.
Щодо технології проведення тестування, то фахівець з добору персоналу має пояснити кандидатам на вакантні посади його цілі та напрями використання результату[21, 119].
Підготовка до проведення тестування передбачає створення комфортних умов: відсутність, як i у paзi проведення інтерв'ю, відволікаючих чинників, нормальна температура та достатнє освітлення приміщення. На результати тестування можуть вплинути емоційний стан людини, і самопочуття та настрій. Тому фахівець має зробити все від нього залежне, щоб знизити напруженість i схвильованість кандидатів. Насамперед — це доброзичливість i спокійний тон розмови. Після завершення тестування слід обговорити з кандидатом, коли i в якій формі його буде проінформовано про результати.
Kpiм інтерв'ю i тестування, на практиці також використовуються й інші методи оцінювання претендентів на вакантні посади. Серед них слід звернути увагу на графологічну експертизу.
Графологія(з грец. grapho— пишу, logos— наука) — наука про почерк людини i його взаємозв'язок з особистісними характеристиками індивіда. Графологія дозволяє визначити за почерком людини її розум, силу волі, самооцінку, емоційність, працездатність, надійність, агресивність тощо.
Графологія успішно використовується у бізнесі, медицині, спорті, педагогіці, криміналістиці та інших галузях. Учені встановили, що психомоторні рухи руки під час написання тексту спрямовуються електромагнітними імпульсами головного мозку. Зигзаги літер нагадують графік на стрічці електроенцефалографа [ 21, 126].
Порівняно з психологічним тестуванням аналіз почерку людини має такі переваги:
§ виключення можливості обману з боку претендента, тоді як використання більшості тестових методик цілком не виключає вірогідності надання кандидатом соціально-бажаних відповідей;
§ графологічну експертизу можна проводити, не повідомляючи кандидата про це.
Якщо для аналізу почерку обирається текстовий зразок, що складається з кількох сторінок, то особливу увагу необхідно звернути на останню сторінку, оскільки закінчуючи писати, людина не дбає про особливу каліграфічність почерку, i він буде максимально природним[21, 127].
На почерк не впливають такі характеристики людини:
– стать;
– для дорослої людини — вік (сам по co6i біологічний вік не впливає на почерк, останній може змінюватися з часом під впливом змін в індивідуально-особистісних характеристиках, нахилах, здібностях його власника);
– сімейний стан та iн.
Треба пам'ятати, що графологічний аналіз має бути комплексним. Індивідуально-особистісні характеристики людини, виявлені під час аналізу почерку, мають підтверджуватися різними даними. Не варто за одиничними показниками робити узагальнювальні висновки.
До нетрадиційних методів оцінювання кандидатів на вакантну посаду, які застосовуються у зарубіжній i вітчизняній практиці, належать такі: поліграф (детектор брехні), алкогольні й наркотичні тести, фізіономічний аналіз.
Поліграф – прилад, який вимірює та реєструє фізіологічні зрушення в організмі людини: зміну кров'яного тиску, пульсу, частоти дихання, потовиділення, тощо, під час відповіді на ті чи інші запитання.
Перевірка на поліграфії може застосовуватись у ході добору кандидата на вакантну посаду та періодичних перевірок персоналу. У першому випадку поліграф використовується з метою виявлення чинників ризику серед кандидата, у другому –своєчасного виявлення вірогідної нелояльності уже працюючих в організації співробітників.
Детектор брехні дає змогу виявити окремі факти, які можуть приховувати кандидата на посаду або співробітники організації. До таких фактів слід віднести:
– перекручування біографічних даних;
– справжні мотиви отримання посади в організації;
– робота на конкурента i кримінальні структури;
– надійність, лояльність та конфліктність;
– пристрасть до азартних ігор;
– нaявнicть наркотичної чи алкогольної залежності;
– наявність психічних чи інших захворювань i відхилень;
– випадки хабарництва i крадіжок, у тому числі розкрадання інформації;
– знання інформації про факти заподіяння шкоди компанії іншими особами та планування заподіяння шкоди компанії у майбутньому тощо.
Використовуючи поліграф, треба пам'ятати, що немає однозначно прямого зв'язку між фізіологічними показниками i правдивістю людини. Детектор брехні реєструє ступінь хвилювання i напруження особи, i лише досвідчений i компетентний поліграфолог може визначити справжню причину змін, що фіксуються приладом, та зробити правильні висновки [21, 128].
По закінченні збирання інформації психодіагностичними методиками необхідно виміряти та дати оцінку характеристикам людини.
Серед методів оцінювання, які застосовуються у процесі добору персоналу в провідних рекрутингових i консалтингових компаніях світу, перевага віддається методамоцінювання компетенції,якими є: метод критичних ситуацій, оцінювальні центри (асесмент-центри), інтерв'ю за компетенціями (метод ситуаційного інтерв’ю), метод експертних оцінок рівня розвитку компетенції, метод вирішальної ситуації тощо[22].
Метод оцінювання компетенції, заснований на аналізі поведінки кандидата у критичній ситуації (CompetencyBasedAssessment, СВА), заслуговує на особливу увагу. Саме цей метод, на думку фахівців, за надійністю i достовірністю переважає інші методи оцінювання, його мінімальна достовірність становить 0,4, а максимальна – 0,6 (максимально можлива достовірність дорівнює 1). Психологічне тестування також має високий рівень достовірності, але й найбільший діапазон достовірності оцінки – 0,23-0,58, що є суттєвою перешкодою для широкого застосування цього методу у доборі персоналу[22].
Основою застосування методу СВА є створення критичних ситуацій, аналогічних реальним або подібних до них, у майбутній роботі. Для цього необхідно знати функцюнальні завдання, які треба буде вирішувати новому працівникові, а також можливі варіанти виконання роботи. Визначення критеріїв для оцінювання поведінки претендента в критичних ситуаціях залежить від поставлених цілей [22].
Як зазначалося, компетенції являють собою інтегративні характеристики спроможності фахівця виконувати професійну діяльність. За визначенням французького словника, компетенція об’єднує три типи знань:
• теоретичні;
• практичні (навики, досвід);
• поведінкові (вміння пристосовуватися), які мобілізуються працівником i використовуються для успішної реалізації покладеної на нього місії [22].
Компетенції необхідно відрізняти від досвіду роботи, освіти. Якщо досвід i освітадають відповідь на питання: що кандидат робив або вивчав, то компетенціявідповідає на питання: яким чином, щось було зробленоабо як певні знання були застосовані.
Після виявлення компетенції здійснюється їx класифікація на групи залежно від подальших цілей: компетенції базові, ключові, індивідуальні та колективні. Перелік необхідних компетенції, які повинен мати фахівець на кожному робочому місці (посаді), визначається, виходячи з стратегії розвитку організації, її корпоративної культури (базові i ключові компетенції) та безпосередніх завдань, що залежать від даної посади (індивідуальні чи колективні компетенції) [22].
Для виміру компетенції у кандидата на посаду будується діаграма рівня її розвитку аналогічно складанню психологічного профілю особистості. Отримана діаграма порівнюється з вимогами робочого місця (посади), представленими у вигляді діаграми рівня значущості професійних компетенції для даної посади. Компетенції у відповідних діаграмах оцінюються в балах або ранжуються за рівнем їх розвитку (діаграма рівня розвитку компетенції у людини) та за рівнем їхньої значущості (діаграма значущості компетенції для посади) [22].
Для оцінювання компетенції використовується також метод вирішальної ситуації,заснований на описах «правильної» i «неправильної» поведінки кандидата в певних ситуаціях. Ці описи приймаються за еталон для порівняння з поведінкою працівника, якого оцінюють [22].
Оцінювання професійно важливих якостей у процесі добору завершується процедурою професійного клірингу,що охоплює:
• визначення ступеня відповідності виявлених характеристик людини вимогам професії (робочого місця, посади);
• встановлення оптимального співвідношення людей i професій, працівників i робочих місць [22].
Для цього залежно від мети та вихідних матеріалів здійснюється один з наведених нижче варіантів проведення оцінювання претендентів на робоче місце (посаду) в процесі добору персоналу:
– порівняння виміряних властивостей з їх нормативним значеними у вимогах професії, що потребують професійного добору (з метою встановлення абсолютної профпридатності);
– зіставлення психологічних профілів особистості i професії або зіставлення формалізованої персонограми з формалізованою психограмою професії (з метою встановлення ступеня відносної профпридатності);
– порівняння виявлених характеристик людини з еталоном
(«портретом ідеального працівника», реальним працівником тощо) або зіставлення діаграми розвитку компетенції у кандидата
та діаграми значущості компетенції для певної посади (з метою
відбору кращого з претендентів при наймані на роботу).
Оцінювання майбутніх працівників у процесі добору може бути проведено:
- державною службою зайнятості;
- представниками кадрової служби (служби управління персоналом);
- психологами;
- експертами (висококваліфікованими фахівцями);
- керівником установи (в невеликих організаціях);
- керівниками структурних підрозділів організації;
- посередницькими структурами (рекрутинговими, консалтинговими компаніями тощо) [22].
Останній етап процесу відбору персоналу – прийняття остаточного рішення про наймання. Так, остаточне рішення про наймання приймається особою або групою осіб, уповноважених приймати дане рішення. Зазначені питання регламентуються діючим на підприємстві Положенням про наймання. Для прийняття рішення про наймання аналізується весь обсяг інформації, зібраний при проведенні відбору.
Наймання працівника на роботу завершується обговоренням і оформленням трудового контракту (договору). Так, після прийняття рішення про прийом працівника на роботу кадрова служба підприємства повинна юридично закріпити ті відносини, що встановлюються між працівником і підприємством-роботодавцем: підготовка і підписання трудового договору або контракту; видання наказу про зарахування на роботу [22].
Розглянувши різноманітні методи оцінювання персоналу та поєднання їх у процесі добору персоналу я з’ясувала, що універсального підходу до оцінювання набору показників, методів і процедури оцінювання працівників не існує. Дані компоненти системи оцінювання залежать від низки чинників, серед яких слід виокремити такі: специфіка організації, посади чи робочого місця, цілі і завдання оцінювання, наявність стратегічного планування, корпоративна культура, наявність системи обліку результатів діяльності тощо.
Методичні підходи та процедура залежать від показників оцінювання. Щодо змісту оцінювання, передусім компетенції, то для швидкого вирішення різних завдань, особливо термінових, керівництво організації повинно мати наперед розроблену загальну модель оцінювання: сформований набір показників з установленими коефіцієнтами вагомості, еталонами значеннями, стандартами і шкалою. Ця модель має враховувати специфіку організації та посад. Виходячи з того, які завдання стоять перед керівником, фахівці з управління персоналом на підставі загальної моделі можуть розробити модифіковані, вибравши із наперед установленого набору показників найсуттєвіші для вирішення даних завдань.
|