Принцип организации виноградной лозы. 1.Цепочка, в которой А передает Б, далее В и так до тех пор пока через 28 человек информация не дойдет до Я со значительным опозданием и в искаженном виде.
2.Гроздевая цепь, когда А сообщает информацию трем сотрудникам.Полученную информацию передают дальше только некоторые из них, но не одному, а сразу нескольким коллегам, таким образом по менее устаревания информации увеличивается число владеющих ей сотрудников и новость постепенно умирает. Б, Д – связные. самый популярный и вероятный метод.
3.Вероятностная цепочка –когда информация распространяется случайно и некоторые члены коллектива не располагают ей.
4.Сплетня –один передает информацию всем остальным.
Типичными ситуациями, провоцирующими развитие виноградной лозы могут являться:
1.Приостановка работы
2.Смена собственника организации
3.Увольнение или прием на работу нового сотрудника
4.Внедрение новых технологий
5.Карьерный рост коллег.
5. Лидерство в организации: терминаторный и творческий стиль управления
Два подхода к определению лидерства:
1. Лидерство – ведущее положение отдельной личности или соц.группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности. (статический подход)
2. Лидерство – процесс внутренней самоорганизации и самоуправления группой, процесс вовлечения последователей в деятельность по достижению цели. (динамический подход)
Стиль управления – это сложившиеся особенности реализации властно-распорядительных функций.
Факторы влияющие на СУ:
1. ценности и убеждения руководителя как следует и не следует обращаться с людьми.
2. доверие подчиненным и коллегам
3. терпимость к неопределенности
4. Личный вклад руководителя – чем больше руководитель уверен в своих знаниях, тем больше авторитет.
Творческий стиль управления – стиль, изменяющийся в зависимости от возникающих условий.
Реализация следующих принципов:
1. Принцип инструкции – управлять предпочтительно с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений
2. Принцип близости – говорит о том, что вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли.
3. Принцип оперативности – оперативное реагирование на происходящее для того, чтобы подчиненные постоянно ощущали как их действия оцениваются руководителем.
4. Принцип делегирования – делегирования полномочий продуктивно только тогда, когда управленческая ответственность остается за руководителем.
5. Принцип ответственности – работник должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.
Терминаторный стиль управления:
1. Втягивание в коллективные интриги и конфликты
2. Отвлекание работников от выполнения своих обязанностей
3. Низкий уровень организации работ
4. Плохие условия труда и быта
5. Создание преград для повышения квалификации
6. Напряженное отношение с руководителем
7. Нет заинтересованности в результатах труда из=за низкой или несвоевременной оплаты труда.
Типы руководителей – терминаторов:
1. «хочет как лучше, а получается хуже» - в основе иллюзорные представления о реальном положении вещей, специально ничего не делает, просто не понимает что происходит внутри и вне организации.
2. Недоверяющие другим, доверяющие только себе – в основе собственная компетентность и игнорируемая некомпетентность других.
3. Создатель чехорды в компетентности – компетентным работникам поручает простые задания, а недостаточно компетентным – сложные – в результате компетентные дисквалифицируются, а малокомпетентные- становятся полностью не комп.
4. Подстраховщик подчиненных – такой руководитель подменяет собой работников, что приводит к их дисквалификации.
5. Паук – интриган – компетентные работники вовлекаются в аппаратные игры, систему доносов и интриг.
6. «Выжимала результатов» - результаты достигаются как правило при игнорировании мотивов работника, недостаточным вниманием к стимулированию правильной организации труда- как результат – высокая текучесть кадров.
СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ЛИДЕРСТВА. Стали искать ситуационные переменные, которые влияют на лидерские роли, поведение, а также эффективность и удовлетворенность деятельности их последователей. Ситуационная модель эффективного лидерства Фидлера. Модель охватывает стиль лидерства и благоприятность ситуации (она оценивается с помощью:
1) взаимоотношения между лидером и членами группы
2) степень структурированности задачи
3) позиционная власть лидера, определяемая его формальными полномочиями.
Фидлер утверждает, что благоприятность ситуации в сочетании со стилем определяют эффективность лидерства.
Выводы: в очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуациях более эффективен тип жесткого, нацеленного на задачу лидера (капитан авиалайнера или непопулярного председателя добровольного комитете, которого попросили спланировать воскресный пикник, если будут задавать много вопросов то хрень будет). При умеренной благоприятности или неблагоприятности – эффективен тип терпеливого и ориентированного на человеческие отношения лидера (примером может быть любой комитет или подразделение, лидер принят, но у него не так уж много власти и полномочий).
ТЕОРИЯ ЛИДЕРСТВА «ПУТЬ – ЦЕЛЬ» . Она развивалась в рамках концепции ожидания в теории мотивации (Мартин Эванс, Роберт Хаус). Теория пытается объяснить влияние, которое оказывает поведение лидера на мотивацию его подчиненных , их удовлетворенность. Хаус объединяет 4 основных типа, стиля лидерства: 1) Директивное лидерство (подчиненные точно знают, чего от них ждут, лидер дает четкие указания. Подчиненные не принимают участия в принятии решений.
2) Поддерживающее лидерство (лидер дружелюбен и доступен, высказывает подлинную заботу о подчиненных.
3) Лидерство, основанное на вовлечении подчиненных в принятии решений. (лидер просит совета, но принимает решения сам).
4) Лидерство, ориентированное на достижения (лидер ставит пред подчиненными сложные задачи и убеждает, что они могут их разрешить.
Теория «путь-цель» предполагает, что на практике эти стили могут использоваться одним лидером в разных ситуациях. Основные ситуационные факторы – личные качества подчиненных и влияние окружающей среды. Кроме того, лидер должен делать следующее:
1) признание или увеличение потребностей подчиненных в результатах, над которыми лидер имеет некоторый контроль
2) увеличение личного вознаграждения подчиненных за достижение рабочей цели
3) снижения уровня фрустрации и т.д.
Лидер должен помогать подчиненным достигать поставленных целей. Лидер для этого должен использовать необходимый стиль в конкретной ситуаци.
Современные теории:ТЕОРИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА. В условиях преобразования традиционных способов реализации лидерства в организации для адаптации к драматическим изменениям. Бернс выделяет два типа политического лидерства: переходный и преобразующий. Более традиционный переходный тип предполагает взаимодействие между лидером и последователями на основе обмена, в то время как преобразующий тип основан на изменении ценностей, убеждений и потребностей группы под влиянием лидера. . Бернс пришел к выводу, что переходное лидерство есть прямой путь к посредственности, в то время как преобразующее лидерство дает результаты высшего качества в организациях, стоящих перед необходимостью обновления и изменения. Исследователи обнаружили, что преобразующим лидерам присущи следующие качества: они считают себя носителями перемен, они обладают смелостью и мужеством, они верят в людей, им движут фундаментальные ценности, они всю жизнь учатся, они обладают видением перспективы.
6. Сопротивление орг. изменениям: типы, причины, методы преодоления.
Изменения - неотъемлемая составляющая организационной динамики. Они могут быть эволюционными, т.е. постепенными и революционными, т.е. скачкообразными. Изменение в одной части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом. В связи с этим, менеджер должен проявлять проактивность и реактивность. Проактивность предполагает предвидение событий, инициирование изменений, сознательное управление судьбой организации. С другой стороны, менеджер несет ответственность за поддержание группового равновесия в организации и индивидуальных ориентиров ее сотрудников, т.е. предполагается, что его поведение будет носить реактивный характер. Изменение как процесс включает в себя три стадии:1. Размораживание – отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых.2. Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются и внедряются новые идеи.3. Замораживание – интеграция новых образцов действий в реальную практику.
Любые организационные изменения связаны с определенными издержками и некоторым сопротивлением изменениям. Сопротивление изменениям – это любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.
К непосредственным поводам сопротивления изменениям обычно относят:
1.ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределенность;
2.неадекватные методы проведения изменений, когда работники недовольны ограничениями в информации или авторитарным подходом в процессе осуществления перемен;
3.ощущение несправедливости, вызванное тем, что выгоды от произошедших изменений присваиваются кем-то другим.
Выделяют три основных вида сопротивления изменениям:
1. Логическое сопротивление означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой изменений.
2. Психологическое cопротивление обычно основывается на эмоциях и базируется на страхе неизвестности, неумении адаптироваться к переменам.
3. Социологическое сопротивление – это результат вызова изменений групповым интересам, нормам, ценностям.
|