Адаптация специалистов (производственного персонала)

Специалист должен подстроиться под организацию. Адаптация специалистов короче, в организации этим процессом занимаются, как правило имеется программа или набор мероприятий по адаптации. Элементы программы адаптации специалиста:

n Организация (подготовка) рабочего места

n «Обряд посвящения»

n Назначение наставника

n Введение в работу

n Включение в группу (коллектив)

Критерии оценки результатов адаптации:

1. Результативность работы

2. Знания и навыки по профилю должности

3. Отношение к работе

4. Инициативность, творческие способности

5. Дисциплинированность

6. Способность к деловому сотрудничеству

7. Принятие организационной культуры

Иногда мероприятия по адаптации (или их отсутствие) приводят к дезадаптации

Симптомы психологической дезадаптаци:

1. Недоумение

2. Испуг

3. Уныние

4. Возмущение

5. Нарушение режима работы

6. Пассивное принятие

7. Лень

8. Притязание

9. Отсутствие участия

10. Отсутствие диалога с руководителем

6. Материальное и нематериальное вознаграждение. Структура компенсационного пакета.

Вознаграждение можно разделить на материальное и нематериальное.

Материальное денежное вознаграждение:

Базовая з/п (оклад) – это гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности (рабочем месте), является постоянной частью денежного вознаграждения. Факторы, влияющие на должностной оклад:

n Квалификация

n Сложность выполняемой работы

n Степень самостоятельности выполнения работ

n Степень ответственности за руководство работой других сотрудников

n Напряженность, вредность (опасность) труда

n Стоимость жизни в регионе (населенном пункте)

n Природно-климатические особенности

n Отраслевая специфика

Доплаты по ГК относятся к переменной части вознаграждения, но фактически зачастую носят постоянный характер (за работу в подземных условиях)

Дополнительные выплаты – это дополнительное вознаграждение работника за результаты труда, связывающее уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы организации, структурного подразделения и самого работника. Это переменная часть. К дополнительным выплатам относятся премии, бонусы, комиссионные, участие в прибыли.

Бонус – за отсутствие нарушений дисциплины, за заслуги, за выслугу лет, к празднику

Комиссионные - %, который получает работник от суммы заключенных договоров.

Участие в прибыли – дивиденды с акций, чаще всего даются руководителю

Рассмотрим процесс премирования, состоящий из следующих элементов:

· Показатели премирования (за что?)

· Условия премирования (при каких условиях?)

· Шкала премирования

· Размер премии

· Круг премируемых

· Источники

· Механизм депремирования

1. Показатели премирования (за что?)

Премия отражает вклад результата конкретного работника в общий результат. Начисляется по заранее определенным показателям, для каждой должности свои показатели, их должно быть несколько (3-4 шт.). Премия дается за сверхнормативные результаты

Механизм депремирования - Процедура уменьшения размера уже заработанной премии (если хорошо работает, но прогуливает, то м.б. лишен премии. Цель - повышение трудовой, производственной и технологической дисциплины. Размер уменьшения премии может быть установлен от 5% до 100%

Материальное неденежное стимулирование – социальные трансферты, т.е. дополнительные блага, получаемые работниками от организации, повышающие их благосостояние и качество трудовой жизни

Существуют социальные трансферты, гарантированные государством и предоставляемые предприятием. К гарантированным государством трансфертам относятся:

n Пенсионное обеспечение

n Помощь инвалидам

n Оплачиваемые основные и дополнительные отпуска

n Оплата временной нетрудоспособности

n Льготы женщинам

Нематер. Вознаграждение –соц – престижность труда, моральн – признание, творческ – возможность самореализоваться

Компенсационный пакет — материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление компании своего времени, здоровья, результатов деятельности.

Менеджеру по персоналу требуется правильно определить, какие средства наиболее рационально и эффективно будут «работать» в компании: питание сотрудников, их проезд, предоставление ссуды, дополнительная оплата отпусков, оплата сотовых телефонов, доплата за использование личного транспорта в служебных целях, предоставление дополнительных отпусков, аренда спортивного комплекса, добровольное медицинское страхование сотрудников (их семей), предоставление скидок в магазинах, предоставление театральных программ и так далее.

Структура системы компенсационного пакета может характеризоваться следующими показателями:

· средний возраст сотрудников;

· средний показатель выслуги лет;

· соотношение мужского и женского персонала;

· коэффициент штатного персонала.

В некоторых компаниях предоставляется доплата за проезд, за питание, другие расходы. Как правило, персонал быстро привыкает к этим надбавкам и рассматривает их как дополнительную часть заработной платы.

7. Роль и значение развития персонала в организации: обучение персонала, кадровый резерв, модели карьерного роста.

Мотивация труда - основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение к труду, реакцию на конкретные условия труда.

Мотив – осознанный вид внутренних убеждений работника или актуальные потребности, которые он пытается удовлетворить, работая в компании.

Стимулирование – внешнее воздействие со стороны организации на работников, которая имеет цель побудить их к деятельности во имя целей организации.

Стимул – вид блага/назначения, который применяется к работнику в организации, побуждая его к действию.

Мотивы к труду:

1.Биологические (основаны на пирамиде Маслоу)

2.Духовные

§ Мотив стадности (желание быть в коллективе). Традиционно для японского стиля управления.

§ Мотив личной аффермации (самореализация, самоутверждение). Характерен для работников – профессионалов.

§ Мотив самостоятельности (желание иметь собственное дело)

§ Мотив состязательности (желание быть первым)

Типы мотивации работников (по Герчикову):

1.Инструментально мотивированный сотрудник:

§ Работа для него не является значимой ценностью

§ Работа – источник благ, как материальных, так и нематериальных

§ За участие в дополнительном проекте он обязательно потребует дополнительное вознаграждение.

2.Профессионально мотивированный работник

§ Развито профессиональное достоинство

§ Возможность реализации собственного потенциала

3.Патриотическая мотивация

§ Важно не материальное, а духовное поощрение

§ Мотивация основана на определенных идеологических соображениях

4.Хозяйственно мотивированный работник

§ высокая ответственность

§ стремление к автономии

5.Люмпенизированный тип работника

§ Слабая мотивация к эффективному труду

§ Стремление избегать работу

§ Избегает личной ответственности

§ Стремится не индивидуальному вознаграждению, а к вознаграждению поровну со всеми остальными сотрудниками

§ Характерно чувство зависти и несправедливости

§ Рассчитывает на «подачки»

Для компании не существует плохих типов работников. В зависимости от ситуации разные типы мотивации работников могут быть эффективны.

Требования к системе стимулирования:

· Комплексность (совокупность различных стимулов)

· Дифференцированность (для разных людей разный набор стимулов)

· Гибкость и оперативность (меняется относительно принципов компании)

· Доступность

· Принцип ощутимости (порог ощутимости для каждого свой)

· Ценность вознаграждения

· Постепенность (размер премии должен расти постепенно)

· Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением

8. Формы и методы обучения персонала, их преимущества и недостатки.

ОБУЧЕНИЕ

1. Определение потребности в обучении. На данном этапе необходимо ответить на вопрос: Кого обучать?

o Потребности организации в целом

o Потребность в обучении работников конкретного структурного подразделения

o Потребность в обучении на уровне самой работы (индивидуальный уровень, уровень конкретного сотрудника)

Определение затрат на обучение, прежде всего важно оценить целесообразность затрат на обучение. Кроме денежных нужно оценить еще временные ресурсы, считается нецелесообразным отправлять на долгосрочное обучение сотрудника, которому до пенсии осталось меньше 10 лет

2. Определение программы обучения (методы и формы обучения.

Основные формы обучения:

i. Профессиональное обучение (в/о, с/спец.)

ii. Профессиональная переподготовка (>500 аудиторных часов в год)

iii. Диплом о дополнительном к высшему образованию (1000 ауд. часов)

iv. Повышение квалификации (краткосрочное – от 72 часов, дается свидетельство не гос образца, свыше 100 часов – свидетельство о повышении квалификации гос.образца)

Основные методы обучения:

n На рабочем месте (в процессе трудовой деятельности)

n Вне рабочего места

n Комбинированные

На рабочем месте. Цель ученика – научиться делать то же, что и наставник через копирование, часто применяется метод усложняющихся задач, т.е. задания становятся все сложнее, а роль наставника уменьшается, другие методы – инструктаж, делегирование

Преимущества: самые дешевые методы, человека не отрывают от работы, содержание обучения максимально приближено к целям

Недостатки: нет притока новых знаний, возможна низкая квалификация обучающих, потребность в решении срочных производственных задач (аврал) не дает возможностей для обучения, сложность в обучении управленцев

Вне рабочего места. Следующие методы: лекции, семинары, тренинги, кейсы, конференции и пр.

Преимущества: более глубокая проработка программы, человека не отвлекает работа, вне рабочего места больше возможностей для анализа, синергетический эффект от совместного обучения (много людей, у каждого свой опыт), появление новых связей

Недостатки: дорого, не всегда программа обучения соответствует целям

3. Оценка эффективности обучения:

ВВК = Финансовые результаты обучения / затраты на обучение

ВВК – возврат на вложенный капитал

Проверка: 1. Экзамен по окончанию обучения

2. трансляция того, что было на обучении

КАРЬЕРА

Карьера – продвижение в организационной иерархии, последовательность действий, предусматривающих развитие личности в течение определенного периода времени

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье".

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специали­стов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оп­лачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него долж­ность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис.1

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занима­ет фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служеб­ной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллекти­вом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она преду­сматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей долж­ности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесто­ронне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры "змея" для линей­ного руководителя показана на рис. 3.

Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фик­сированного или переменного срока работы прохождение руководителем или спе­циалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимает­ся решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта.

КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа перспективных работников:

1. обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и личностными качествами

2. достигших положительных результатов в производственной (профессиональной) деятельности

3. прошедших аттестационный отбор

4. предназначенных для выдвижения на руководящие должности или продвижения по служебной лестнице

Цели формирования кадрового резерва:

· Обеспечение преемственности управленческих кадров

· Предотвращение возможных кризисных ситуаций в организации в случае ухода ключевых руководителей (специалистов)

· Стимулирование профессионального развития сотрудников организации

· Сохранение и развитие кадрового потенциала организации

Структура кадрового резерва:

Стратегический, оперативный, резерв молодых специалистов

Состав кадрового резерва:

1. ДУБЛЕРЫ - кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент

2. ПРЕЕМНИКИ - кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые будут готовы к работе в этих должностях в ближайшем будущем

Этапы работы с кадровым резервом:

· Определение ключевых должностей и плана их замещения

· Определение требований к ключевым должностям

· Отбор кандидатов в резерв

· Определение потребностей в развитии резервистов

· Разработка индивидуальных планов развития

· Реализация планов развития

· Оценка прогресса резервистов

· Оценка степени готовности к занятию планируемой должности

· Занятие и адаптация к новой должности

Основные критерии отбора в резерв

n Соответствие индивидуальных характеристик кандидата профилю «идеального» сотрудника для данной должности

n Результаты работы в занимаемой должности и в занимаемых ранее должностях

n Личная заинтересованность кандидата

n Возрастной ценз

Исключение из кадрового резерва

n Достижение предельного возраста

n Состояние здоровья

n Снижение уровня и результатов (неудовлетворительные показатели) профессиональной деятельности

n Слабая работа по повышению квалификации

n Нарушения трудовой дисциплины

Типичная схема конкурсного отбора:

n конкурс анкет

n оценочное интервью

n испытания (Аssessment center)

n собеседование с топ-менеджером компании