Транзакционный анализ Эрика Берна.

1) Эго-состояние взрослый: проявляется в рациональном, расчетливом, неэмоциональном поведении. Человек стремиться внести улучшение, обрабатывает полученные данные, оценивает перспективные возможности.

2) Эго-состояние родитель: индивид контролирует ситуацию, выступает как защитник и проводник определенной политики, приверженец стандартов.

3) Эго-состояние ребенок: спонтанность, зависимость, эмоциональность, вспыльчивость, стремление к немедленному признанию своих заслуг.

Комплиментарные транзакции – отсутствие ролевого конфликта; не комплиментарные транзакции происходят в условиях ролевого конфликта.

11. Стресс на рабочем месте: определение, причины, последствия и способы преодоления.
Одним из негативных последствий конфликта является стресс. Стресс – это мощное проявление эмоций, вызывающее комплексную физиологическую реакцию. В стрессе выделяют три фазы:

реакция тревоги (мобилизация защитных сил организма);

стабилизация (сбалансированное расходование адаптационных резервов организма)

истощение

Условия, которые, как правило, вызывают стресс, называются стрессорами. Они могут быть явными, т.е. действующими реально и вероятностными (угроза, напоминание о ней, необходимость принятия важных решений).Факторы, вызывающие стресс могут находится как внутри организации, так и вне ее.

Внешние по отношению к организации факторы:

- изменения в обществе, вызванные ускоряющимся НТП;

- изменения в семье (затяжной кризис или затяжные напряженные отношения);

- переезд на новое место жительства;

- финансовое положение данного конкретного индивида;

- особенности социального характера (этническая, классовая, гендерная и т.д. принадлежность);

Внутренние факторы стресса: Организационные факторы

- сокращение штатов;

- требования конкуренции;

- система оплаты труда по результатам;

- сменная работа.

- конфликты между штабным и линейным персоналом;

- централизация;

- неопределенность ролей и ролевые конфликты;

- отсутствие возможностей карьерного роста;

- жесткий пооперационный контроль;

- неэффективные коммуникации;

- негативная система мотивации;

- негативные условия труда.

Групповые факторы

- отсутствие групповой сплоченности;

- отсутствие взаимной поддержки не только в производственной деятельности, но и в личных проблемах;

- наличие конфликтов всех типов.

Стресс может иметь как конструктивный (ю-стресс), так и деструктивный характер. Отсутствие стресса означает, что работникам ставят простые задачи. По мере увеличения уровня стресса возрастают и показатели производительности, т.к. стресс помогает человеку привлекать дополнительные внутренние ресурсы. В данном случае речь идет о конструктивном стрессе. В итоге стресс достигает того уровня, который приблизительно соответствует потенциальной способности человека достигать максимальных показателей в повседневном процессе труда.Если уровень стресса становится слишком высоким, он превращается в деструктивный стресс, т.к. начинает препятствовать выполнению рабочего задания. Работник утрачивает контроль над стрессом, теряет способность принимать решения, неадекватно ведет себя.Стресс является конструктивным или деструктивным индивидуально для каждого человека. Это во многом зависит от такой характеристики как «порог стресса». Порог стресса – это уровень напряжения, который человек может перенести до того момента, когда у него появляются негативные ощущения стресса. Люди с низким порогом стресса постоянно находятся в движении, все делают быстро, одновременно могут заниматься несколькими делами, не умеют расслабляться, агрессивны и нетерпеливы, склонны к конкуренции. Сотрудники с более высоким порогом стресса, как правило, не тревожны, умеют отдыхать, уравновешены и спокойны, хорошо адаптируются к ситуации.Преодоление стресса предполагает совместные усилия работников и руководителей.

Методы управления стрессом могут быть следующими:

■ социальная поддержка, т.е. система поддерживающих видов деятельности, взаимодействий и отношений, обеспечивающих удовлетворение основных потребностей сотрудников. Такая поддержка может быть инструментальной (поддержка задачи), информационной, оценочной и эмоциональной.

■ релаксация – это спокойные, устремленные во внутренний мир индивида размышления, способствующие физическому и эмоциональному отдыху организма, что позволяет временно забыть о проблемах внешнего окружения и способствует снижению уровня стресса.

■ биологическая обратная связь, т.е. управление и контроль своей рефлекторной системой, позволяющее уменьшить негативные физиологические последствия стресса;

■ дни отдохновения. Это временный отход от дел (от 4 до 8 недель).

Управление персоналом
1. Роль кадровой стратегии в системе управления персоналом. Классификация кадровых стратегий.

Стратегия управления персоналом – разработанное руководством организации приоритетное и качественно определенное направление действий, необходимое для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива в организации и учитывающих стратегические цели и задачи организации и ресурсные возможности.

Этапы:

1. формирование общих принципов и целей УП в зависимости от общей цели компании

2. Разработка системы процедур, мероприятий по УП

3. Мониторинг персонала

Классификация:

По отношению к внешней среде:

1. Открытая – комплектация персонала организации преимущественно из внешних источников.

2. Закрытая – состав комплектуется за счет внутренних источников.

Организация может осуществлять одновременно оба типа стратегий.

Написать + и -

По типу стратегии:

· Стратегия фирмы-защитника

Производственные крупные предприятия. Давно существуют на рынке. Дорогостоящее оборудование, скорее всего устарело. Предприятие имеет небольшие средства. Товар известен на рынке.

Цель: сохранить долю на рынке.

Упор идет на персонал, кот может сделать качественный товар. Удержание сотрудников операционного ядра. Премия за качество и перевыполнение плана. КС закрытая. Текучесть кадров нежелательна, создается система кадрового роста.

· Фирма – инноватор

Фирма с новым товаром на рынке, быстрое изменение инфы

Высокая текучесть кадров. Пост обновление знаний. Требуется постоянное развитие кадров. Жесткая конкуренция, срочные контракты.

· Фирма – анализатор

Диверсифицированное производство. У разных направлений разные цели. Лучше те цели, кот наиболее перспективны.

Ротация менеджеров высшего и среднего звена

· Фирма – проспектор

Совершенно новая продукция. Четкие взаимодействия м\у подразделениями. Сплоченность. Создание кадрового ядра. Текучесть 10-15% в год. Система закрепления ценных сотрудников. Метод оценки сотрудников 360 градусов (все вокруг)

В зависимости от миссии

· Прибыль. Самое гл – получение прибыли. Персонал – ресурс на кот экономят.

· Клиент. Круг клиентов ограничен. Персонал коммуник, режим работы относит свободный, обучение постоянное. Необходима квалификация.

· Дело. Постоянный спрос. Усовершенствование продукта. Сотрудник – проыессионал. Особое внимание к квалификации, от кот зависит з\п

· Работники. Долго существует компания и имеет стабильный, надежный коллектив. Работник-партнер. Организация-семья

· Развитие. Крупная компания – инновационная деятельность. Работник – источник и средство развития. Приветствуется приток работников из вне. Поощрение за инновации

· Территория. У компании ограниченность территорией. Задача – захват новой территории. Сотрудник скорее всего проживает или жил на данной территории

Факторы, влияющие на КС: внешн(сост рынка труда, КС конкур, законодат, развитие технологий и др.) Ввнутр (вид деят-ти, стратегия, отрасль, размер)

2. Процесс планирования потребности в персонале: факторы, этапы и методы планирования.

Планирование персонала можно определить как Маркетинг Персонала.

Маркетинг персонала – это управленческая деятельность, направленная на долговременное обеспечение организации трудовыми ресурсами.

Планирование всегда вытекает из кадровой политики

Задачи:

· какой квалифик, где, когда и сколько будет необходимо работников

· каким образом будем привлекать и сокращать

· каким образом лучше и эффективнее использовать существующий персонал

· как обеспечить развитие персонала и поддерживать знания

· какие ТС потребуются на кадровые мероприятия, связанные с планированием

Этапы:

1 этап. Оценка наличных труд ресурсов. Инфа о существ персонале ( уровень образов, инвалиды на предприятии, текучесть кадров, структура персонала, з\п, соц. Услуги, продолжит раб дня и отпуска).

2 этап. Оценка потребности в будущем персонале. Колич ( сколько потребуется), качественная (какие должности)

Основные вопросы, требующие ответа на этапе определения требований к должности или качественной оценки персонала это Кто? и Какими качествами должен обладать?

Группы требований к должности:

1. Способности (образование, квалификация, опыт)

2. Свойства (специальные качества, которые позволяют соответствовать данной позиции)

3. Мотивационные установки (способность и стремление к дальнейшему развитию и обучению, заинтересованность в работе)

Методы:

· должностная инструкция (ответств-ть, обязанность, права, ф-ии, квалификация, связи по должности)

· женевская схема – описание рабочего места (структура задач, структура вып работ, отношение субординации)

· профиль требований к должности

· профессиограмма

· модель рабочего места (какими навыками и умениями)

Определение количественной потребности в персонале - это более сложная задача, чем качественный расчет, потому что, используется математический аппарат, а большинство руководителей это не любит, плюс есть проблема выбора метода.

При расчете необходимо учитывать, что количественная потребность формируется по трем основным направлениям:

1) Потребность на планируемый объем работ с учетом имеющийся численности персонала;

2) Покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

3) Покрытие внепланового выбытия персонала.

Под плановым выбытием понимается: готовящиеся сокращения, выход на пенсию, убытие в длительную командировку, декрет, отпуск. Наибольшую сложность представляет внеплановое выбытие персонала: увольнение по собственному желанию, естественный уход (смерть).

Методы:

· математические (нормы времени, нормы выработки, нормы управляемости)

· нематематические (метод расчета численности ч\з норму управляемости (для 1 лица – 3-7 человек), метод механич. экстраполяции, метод скорректир. экстраполяции, метод экспертной оценки)

3 этап. Разработка программ по развитию трудовых ресурсов

3. Роль и значение набора и отбора персонала компании, связь с др. элементами системы управления персонала.

Набор – привлечение макс числа подходящих кандидатов (путем подачи резюме, ч\з подачу анкеты).

1 Внешние источники:

§ Найм новых сотрудников с помощью кадровых агентств, СМИ, государственных служб и центров занятости, с помощью консультантов по подбору персонала;

§ Дни карьеры или дни открытых дверей;

§ Ярмарка вакансий;

§ Интернет;

§ Знакомые;

§ Набор на временную работу «Лизинг».

2. Внутренние источники привлечения персонала:

§ Перераспределение работы (заданий);

§ Работа на полставки (одна + 0,5 или 0,75 - максимальное совместительство - 1,75);

§ Перемещение работников;

§ Переподготовка персонала.

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Этапы отбора персонала:

1. Заочное знакомство с кандидатом

Предварительное изучение информации о кандидатах по резюме (первичный отсев)

Основная задача – проверка соответствия формальным требованиям вакантной должности

Проводят специалисты службы управления персоналом

2. Оценка информации о кандидате

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

3. Очное знакомство-Собеседование (оценочное интервью)

Собеседование –этообмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение с целью оценки квалификации и потенциала последнего для работы в вакантной должности.

Цель данного этапа отбора персонала – показать работодателю, что кандидат – подходит для должности

Типы собеседований:

1. Неструктурированное

2. Структурированное

3. Ситуационное

4. Серийное, последовательное

5. Групповое

6. Стрессовое

4. Оценка профессиональной пригодности (испытания) может проводиться в форме:

· Профессиональный экзамен

· Экспертные оценки

· Выполнение конкретного задания (работы)

· Инструментальные измерения

· Психологическое тестирование (психодиагностика)

5. Медицинское освидетельствование

6. Принятие решения о приеме на работу

Группа экспертов тщательно анализирует результаты оценок и готовит заключение о профессиональной пригодности кандидатов

Окончательное решение о приеме на работу принимает руководитель организации (его заместитель по работе с персоналом) по представлению службы управления персоналом или руководителей структурных подразделений

7. Заключение трудового договора с кандидатом.

Написать в чем роль и значение набора и отбора (наим квалиф. сотрудников, привлечение новых сотрудников с новыми идеями и Более широкий круг выбора кандидатов, чем из внутренних источников привлекать)

Связь с др элементами: связь с кадровой стратегией, планированием персонала, адаптацией, стимулированием, оценкой и т.д.)

4. Внутренние и внешние источники набора / привлечения персонала: виды, преимущества и недостатки.

По отношению к внешней среде организация может реализовать:

1.Открытую кадровую стратегию (политику);

2.Закрытую кадровую стратегию (политику).

При открытой кадровой стратегии, независимо от должности, организация формирует свой состав за счет внешних источников (найм со стороны). При закрытой кадровой стратегии, внешний набор применяется для нижнего уровня должностей.

1 Внешние источники:

§ Найм новых сотрудников с помощью кадровых агентств, СМИ, государственных служб и центров занятости, с помощью консультантов по подбору персонала;

§ Дни карьеры или дни открытых дверей;

§ Ярмарка вакансий;

§ Интернет;

§ Знакомые;

§ Набор на временную работу «Лизинг».

Преимущества внешних источников:

§ Более широкий круг выбора кандидатов;

§ Возможность выбрать людей, поддерживающих инновации

§ Возможность удовлетворения количественной потребности в персонале

§ Новая кровь в организации (новые идеи, взгляды, мысли…).

Недостатки внешних источников:

§ Более длительный период адаптации новых сотрудников;

§ Неблагоприятный моральный климат в коллективе (У внутренних сотрудников нет карьерной мотивации).

§ Текучесть персонала

§ Высокие затраты на привлечение персонала (особенно head-hunting)

2. Внутренние источники привлечения персонала:

§ Перераспределение работы (заданий);

§ Работа на полставки (одна + 0,5 или 0,75 - максимальное совместительство - 1,75);

§ Перемещение работников;

§ Переподготовка персонала.

Преимущества внутренних источников:

§ Краткий период адаптации;

§ Хорошее знание работы.

§ Мотивация на длительную работу.

§ Низкие затраты на привлечение персонала

§ Появление возможности карьерного роста

§ Снижение коэффициента текучести персонала

Недостатки внутренних источников:

§ Неудовлетворительная количественная потребность в персонале, только качественная;

§ Ограниченность выбора кандидатов;

§ Возможность появления недовольства и соперничества.

§ Появление панибратства при решении деловых вопросов

§ Появление конфликтов среди бывших сотрудников одного уровня при повышении одного из них

5. Адаптация персонала: цели, задачи и этапы. Роль руководителя в адаптации персонала. Дезадаптация.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном вхождении работника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда

Это одна из основных функций управления персоналом.

Основные задачи адаптации:

· Ускорение процесса достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда

· Создание благоприятного психологического климата в коллективе

· Снижение организационных издержек при комплектовании штата сотрудников

· Снижение текучести персонала

· Развитие организационной культуры

Выделяется адаптация профессиональная и социальная.

Под профессиональной адаптации понимается овладение сотрудником навыками работы, социальная адаптация подразумевает насколько быстро человека примут в коллектив.

Помимо профессиональной и социальной выделяются два направления адаптации: адаптация первичная и адаптация вторичная.

Первичная адаптация - адаптация молодых сотрудников, не имеющих опыт работы (другой вариант трактовки первичной адаптации – когда человек впервые устраивается на работу в данную организацию) .

Вторичная адаптация - приспособление имеющих опыт работников к данной организации, здесь происходит определенная ломка (во втором варианте классификации – вторичная адаптация - адаптация в случае перетрудоустройства сотрудника внутри организации).

Далее более подробно про каждый вид адаптации:

Профессиональная адаптация включает:

· Знакомство с рабочим местом

· Знакомство с должностными обязанностями, взаимодействиями и связями по должности

· Знакомство с требованиями к обеспечению качества продукции (производимых работ, оказываемых услуг)

· Знакомство с бизнес- и технологическими процессами, оборудованием

Методы профессиональной адаптации - инструктаж, обучение специальным трудовым навыком, наставничество.

Социальная (социально-психологическая) адаптация включает:

· Знакомство с Правилами внутреннего трудового распорядка

· Знакомство с системой оплаты труда и социальным пакетом организации

· Знакомство с историей организации (структурного подразделения)

· Знакомство с коллективом подразделения, его традициями, деловыми и личностными взаимоотношениями

· Понимание собственной роли в организации

· Адаптация к режиму и ритму труда

На социальную адаптацию влияет целый ряд факторов:

· Средний возраст работников

· Преобладающей пол в коллективе (гендерный фактор)

· Уровень квалификации работников коллектива

· Размер организации

· Микроклимат коллектива

· Частота сменяемости руководителя

· Организация рабочего процесса

· Насколько организация управляет процессом адаптации

· Корпоративная культура

· Стиль руководства

Обычно для процесса адаптации отводиться испытательный срок. Испытательный срок в России в среднем 1-2 месяца, максимум до 6 месяцев.

Процесс адаптации будет существенно отличаться от категории должности - для обычного специалиста это простой процесс (2-5 мес), для руководителя есть необходимость подстроить организацию под себя - показать какой ты руководитель, процесс адаптации руководителя имеет длительность 2-5 лет.

Этапы адаптации:

· Физическое знакомство с организацией

· Знакомство и освоение основных производственных функций

· Знакомство и освоение основных коммуникационных функций

· Освоение всего комплекса функций: профессиональный, личностный коммуникационный.

Процесс адаптации менеджера (руководителя).

Особенности:

1. адаптацией руководителя занимается исключительно он сам

2. он сам выбирает себе наставников и помощников

3. более длительный процесс адаптации

4. окончание процесса адаптации как правило совпадает с карьерным ростом

Адаптация менеджера (подстройка рабочего места под себя):

· Освоение рабочего места

- освоение глобальное (оценка ситуации, оценка потенциала, определяем психологически тип организации (наличие оргпатологий))

- освоение конкретное - набор шагов для успешного прохождения адаптации (от 2 до 5 лет).

· Оценка прочности границ (то какими рамками и насколько мы ограничены)

· Поиск слабого места в границах (на чем можно сделать авторитет)

· Прорыв границ и карьерный рост.

4 Оргпатологии, в чистом или смешанном виде свойственные любой организации:

Параноидальная организация

Характеристики: организация напоминает военный лагерь, все всегда ищут врага, жесткая конкуренция, любая ошибка может быть использована против человека, поэтому все боятся совершить ошибку

Адаптация: в интересах нового сотрудника, чтобы она прошла как можно скорее, новый сотрудник обладает значительной самостоятельностью, карьера в такой организации – «трупный карьеризм», т.е. продвижение за счет ошибок других. Наиболее частая карьера – «подсиживание», страх быть неуспешным и в конечном итоге – уволенным.

Депрессоидная организация

Характеристики: формальный руководитель слабый, при этом остальные члены организации более профессиональны и компетентны чем он, уважения к такому руководителю в коллективе практически нет, он лишь транслирует информацию и принимает решения, подготовленные сотрудниками.

Адаптация: руководитель не занимается адаптацией , новичку нужно заручиться поддержкой коллектива. Сложно сделать карьеру в такой организации. Вообще-то, чтобы стать лидером нужно, чтобы коллектив поверил, что ВЫ – лучше того старого руководителя, но при этом важно, чтобы сам руководитель не присвоил себе ВАШИ идеи!!!

Драматическая (харизматическая) организация

Характеристики: во главе организации стоит лидер с ярко выраженными харизматическими чертами, но ему как и всем харизматическим лидерам свойственна одна черта – непостоянство (могут вначале вознести, а потом снять).

Адаптация: адаптация проходит, как правило, легко, лидер благожелательно относится к новичкам и вслед за лидером весь коллектив помогает новичкам в адаптации. Карьеру делать сложно. Чтоб стать лидером, нужно стать новой Звездой для коллектива

Шизоидная организация

Характеристики: организация разделена на 2 лагеря, во главе одного – формальный руководитель, во главе второго – неформальный лидер, т.е. «серый кардинал», обе группы выдерживают паритет сил (разные решаемые вопросы)

Адаптация: проходит легко если удастся разобраться в сферах влияния и понять систему. Карьера возможна по следующему пути: иметь чутье и талант переходя из лагеря в лагерь.

Освоение рабочего места:

1. Нужно выяснить стиль управления руководителя организации, по Блейк и Моутон следующие типы лидеров: манипулятор (средняя позиция, типичный руководитель); демократ (организатор); диктатор (автократ); либерал; пессимист (руководитель, который устранился от управления). Необходимо изучить тип личности своего непосредственного руководителя, так как в карьерных вопросах «один в поле не воин», хорошо иметь схожий тип лидерства. Однако, самая выгодная позиция для новичка – авторитарный стиль, т.е. человек должен продемонстрировать, что он действительно руководитель.

2. Нужно найти себе ментора (наставник).

Два типа ментора:

· Ментор типа А - его задача ознакомить Вас с коммуникациями в организации. Этот человек должен находиться на одном с Вами уровне иерархии (например руководитель другого отдела), вас с ним не должны связывать начальственно-подчинительные отношения;

· Ментор типа Б - его задача рассказать о тайных, подводных течениях, это человек выше Вас уровнем не связанный с Вашим непосредственным начальником начальственно-подчиненными отношениями.

3. Конкретное освоение рабочего места (ответ на вопрос что и как делать)

Основные реперные точки:

· Первый рабочий день (знакомство, представление. Нового сотрудника должен представить коллективу старший по должности. Не следует а первый день спрашивать о проблемах и недостатках коллектива, нужно ознакомиться с инструкциями, приказами, положениями, начать поиск ментора)

· Первая неделя (девиз 1ой недели – «АКТИВНОСТЬ», нужно познакомиться с коллективом неформально, проявлять инициативу, распределить обязанности и проконтролировать результат, 1ое рабочее совещание, главное – не противопосталять себя коллективу)

· Первый месяц (важно позиционировать себя как руководителя)

4. Оценка прочности границ (проходит длительное время, выясняем что можно и что нельзя делать, гл. задача – сформировать команду – группу единомышленников, озвучивать свои идеи)

5. Когда идея окажется удачной и ее воспримет высшее руководство Вас ждет карьерный рост, т.е. прорыв границы, на этом процесс адаптации заканчивается