Проведение стратегических изменений

Внедрение стратегического управления, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в организа­ции значительных изменений в ее структуре и культуре. Как пока­зывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изме­нения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся ста­тус-кво в организации.

Носителями сопротивления являются люди. В организации это в первую очередь руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто оказы­вают им сопротивление, которое может иметь следующие прояв­ления:

• прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

• затягивание начала изменений («утро вечера мудренее»);

• возникновение непредвиденных трудностей в процессе изме­нений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными, и т.п.

Таким образом, под сопротивлением понимается сложное пове­денческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой ха­рактер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда от­дельный индивид не уверен в положительных результатах и послед­ствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицировать­ся или привыкать к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управ­ления оказываются в опасности, т.е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над ор­ганизационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения к изменениям личности.

Групповое сопротивление существенно отличается от индиви­дуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больших усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защища­ющие их положение в организации и определяющие характер их поведения в целом.

Руководители определенных уровней создают в организации своеобразные коалиции, которые обладают большой силой и ока­зывают влияние на всю систему управления. Поэтому сила груп­пового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы поло­жению группы, скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.

Сила сопротивления изменениям определяется степенью не­соответствия организационной структуры и культуры грядущим изменениям, длительностью периода и скоростью проведения изменений, угрозой потери престижа и власти для руководителей, последствиями изменений для организации в целом и отношени­ем большинства сотрудников к проблеме ее выживаемости.

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротив­ление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное — перейти от простой реакции на сопротивление к осо­знанному воздействию на него, т.е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме:

1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными но­сителями сопротивления.

2. До начала процесса изменений постараться свести до мини­мума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.

3. В процессе проведения изменений разрабатывать и осуще­ствлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, выработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.

4. Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического завершения.

Преодоление сопротивления следует начинать со стратегиче­ского анализа и составления прогноза поведения сотрудников, устранения излишнего сопротивления, обусловленного недостатком информации о характере изменений и их последствий для ор­ганизации в целом. В это же время создаются «группы поддержки» из числа сторонников, которые активно привлекаются к разъяс­нительной работе и участию в планировании и реализации изме­нений. Меры по преодолению сопротивления должны быть вклю­чены в программу осуществления изменений.

Борясь с остаточным сопротивлением в процессе реализации стратегии, следует помнить, что по мере осуществления изменений позиции сотрудников могут меняться и это в конечном счете яв­ляется задачей преодоления сопротивления. Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители будут осуще­ствлять процесс изменений. При этом руководители организации должны демонстрировать высокий уровень компетентности, уве­ренности в положительных результатах и необходимости перемен, быть последовательными в своих действиях.

Система планов развития организации

Результатом функционирования системы стратегического пла­нирования является совокупность взаимосвязанных плановых до­кументов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой мате­риализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным являются определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и мо­гут включать планы НИР, диверсификации продукции, утвержде­ние на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию не­рентабельных производств и т.д. На рис. представлена концеп­туальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации сис­темы планов, отражает известный вывод теории управления — «за­кон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными сло­вами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

Как видно из схемы, в современной организации должны раз­рабатываться четыре группы взаимосвязанных планов.

Рис. Система планов развития организации

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее — 10-15 лет, иногда и более.

2. План развития организации на срок от года до 5 лет. С по­зиций стратегического планирования его главным содержанием служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятель­ность организации.

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой харак­тер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две группы планов являются основным продуктом стра­тегического планирования. Они могут быть представлены в орга­низации и в виде одного документа — стратегического плана, включающего следующие разделы:

1. Миссия и цели организации, через которые выражается бу­дущее организации, каким его представляет себе руководство.

2. Анализ состояния и перспектив развития внешней среды ор­ганизации по каждому СХП.

3. Анализ состояния и прогноз развития конкуренции по каж­дому СХП.

4. Анализ сильных и слабых сторон организации в разрезе СХП и отдельных функциональных зон.

5. Цели и стратегии отдельных СХП.

6. Общий целевой портфель организации в разрезе СХП.

7. Планы мероприятий и бюджеты для реализации функцио­нальных стратегий.

8. Ресурсы, необходимые для реализации стратегии организа­ции и планов развития.

9. Основные этапы реализации стратегии во времени.

10. Оценка вероятности реализации стратегии.

11. Финансово-экономическая оценка стратегического плана.

Эти планы должны в последующем трансформироваться в так­тические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализова­ны лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием вы­бранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично вхо­дят в систему стратегического планирования.

Отметим важную методологическую особенность формирова­ния системы плановых документов в стратегическом планирова­нии — необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный харак­тер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибки­ми, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям вне­шних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, осо­бенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реа­лизованы через известный методический прием — ситуационное планирование.

Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству организации весьма важно знать, что про­изойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Организации, в которых ситуационные планы стали ординар­ной частью общей системы планов, приобретают способность быс­тро и эффективно реагировать на перемены во внешней среде; эта реакция находит отражение во всей системе планов, и прежде все­го в планах текущей деятельности. Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность си­туационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде ор­ганизации.