Стратегическая сегментация внешнего окружения.

Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их ана­лизе — стратегическая сегментация.

Современная концепция стратегического управления предусмат­ривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Это как бы взгляд со стороны на деятельность организации, анализ, предпола­гающий изучение ее внешнего окружения с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей, которые вытекают из состояния окружения. Объектом такого анализа является стратеги­ческая зона хозяйствования — отдельный сегмент внешнего окруже­ния, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их ис­следовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, уровни стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкуриро­вать в данной зоне с другими фирмами). После выбора СЗХ орга­низация должна разработать соответствующую номенклатуру про­дукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. На рис. представлен алгоритм выделения СЗХ. Рис. Порядок выделения стратегических зон хозяйствования.

Сегментация внешнего окружения организации при определе­нии СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководи­телям и специалистам приходится изменять свои взгляды на пер­спективы развития организации, так как они привыкли рассмат­ривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же застав­ляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жесткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень неста­бильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное ре­шение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, ру­ководители должны перебрать большое число комбинаций пара­метров в процессе сегментации. Анализ самих параметров тоже представляет сложную задачу. Так, например, перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цик­ла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на про­дукцию предприятия выявит, что она находится на стадии насы­щения или стадии замедленного роста, то его руководство должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.

Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой от­метки, при которой перспективы могут измениться. Так, эконо­мическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблаго­приятная система налогообложения делают туманными и неопре­деленными перспективы капитальных вложений в промышленное производство. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним поте­ряют полноту и осуществимость. Помимо отмеченных выше пара­метров в основе методов отбора СЗХ лежат критерии объема капи­тальных вложений, которые организация может выделить на раз­витие СЗХ, и уровни рентабельности в них. Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограни­чивается выделением только соответствующих сегментов рынка. В последние 20 лет в мире обострилась борьба за источники ресур­сов, в первую очередь сырьевых. Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в доста­точном количестве и надлежащего качества. В целях обеспечения безопасности, гарантированного развития в обозримой перспек­тиве организация должна избегать зависимости от какого-либо единственного поставщика ресурсов. Она должна заботиться о на­личии альтернативных источников снабжения стратегическими ресурсами: топливом, энергией, дефицитными материалами, ква­лифицированными кадрами. Поэтому руководители организации, разрабатывая стратегию выживания, вынуждены уделять должное внимание и зонам стратегических ресурсов, в которых сталкиваются интересы различных фирм.

Еще одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения организаций является выделение групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т.п. Сюда же мож­но отнести владельцев крупных пакетов акций, бывших директо­ров. Группы стратегического влияния оказывают сильное воздей­ствие на принятие управленческих решений, причем характер этого воздействия относительно стабилен и не может не учиты­ваться при выборе целей и стратегии развития организации.

Концепция базовой стратегии

Виды базовых стратегий. Выбор стратегии — центральный момент стратегического пла­нирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: по­низить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу со­здать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь от­крывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и без труда копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.д. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и неком­мерческие организации демонстрируют в реальной жизни, явля­ется различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состо­янии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины, почему организация выбирает ту, а не другую страте­гию. В специальной литературе выделяются четыре базовые страте­гии.

1. Ограниченный рост.Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливают­ся «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетво­рено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост.Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превыше­ния уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой страте­гии придерживаются организации, стремящиеся к диверсифика­ции с тем, чтобы покинуть затухающие рынки или сокращающи­еся отрасли. Выделяют три основных альтернативы базовой стратегии роста: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверси­фицированный.

• Концентрированный рост. Основан на возможностях эффек­тивного развития на базе концентрации и специализации произ­водства. Целесообразен, когда организация не исчерпала возмож­ности уже освоенной продукции и рынков. Концентрированный рост реализуется через стратегии постоянных улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций. Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и ук­репление позиций организации на уже освоенных рынках. Данная стратегия целесообразна на растущем или ненасыщенном рынке. Ведущее место в этом случае занимает стратегия маркетинга. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов. Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой данной стратегии.

Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и (или) модификации существующих продуктов для освоенных рын­ков с целью увеличения объема продаж, в том числе путем стимули­рования повторных покупок. Эта стратегия успешно используется и может применяться предприятиями, работающими в отраслях с высокими темпами развития и частой сменяемостью технологий, имеющими значительный научно-технический потенциал и попу­лярные модели (торговые марки) изделий. Концентрированный рост — наиболее привлекательная альтер­натива среди других стратегий роста, потому что она является ме­нее затратной из них.

• Интегрированный рост. Основные мотивы интеграции: при­обретение контроля над стратегически важными звеньями процес­са производства и реализации продукции, ограничение уровня конкуренции, улучшение качества продукции и снижение себесто­имости, усиление позиции организации в отрасли. Выделяют две альтернативы интегрированного роста — гори­зонтальную и вертикальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция — объединение организаций, вхо­дящих в одну отрасль, например двух компаний по производству легковых автомобилей.

Вертикальная интеграция — приобретение или усиление конт­роля над структурами, входящими в технологическую цепочку вы­пуска продукции до и после производства. Различают стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции. Примером прямой вертикальной интеграции может служить случай, когда компания, производящая листовой прокат, приоб­ретает или создает фирму, производящую из этой стали емкости для хранения нефтепродуктов. Пример обратной вертикальной интеграции: завод по производству автомобилей приобретает фир­му — поставщика комплектующих узлов. Организации обращаются к стратегии интегрированного роста, когда дальнейшее развитие в отрасли не может осуществляться на основе концентрированного роста. Такая ситуация характерна пре­жде всего для рынков, где сферы влияния уже поделены. Добавляя новые структуры, используя эффект кооперации, организация мо­жет усилить свою конкурентоспособность. Интегрированный рост может осуществляться через различные организационные формы: новые внутриотраслевые структуры, но­вые межотраслевые хозяйственные образования, создание страте­гических альянсов типа холдингов, консорциумов и т.п.

• Диверсифицированный рост. Эта стратегия означает проник­новение организации в новые для себя отрасли. Причинами, поче­му организация прибегает к стратегии диверсифицированного роса, могут служить: стремление покинуть стагнирующий рынок или сокращающуюся отрасль, получение дополнительного финансово­го результата, распределение рисков между различными видами бизнеса, получение дополнительных конкурентных преимуществ за счет эффекта синергизма различных видов деятельности. Существуют различные способы вхождения в новый бизнес (от­расли): приобретение существующей организации, создание новой фирмы или совместного предприятия. Каждый способ имеет свои преимущества и недостатки (табл.).

Таблица Преимущества и недостатки способов вхождения в новый бизнес

3. Сокращение, или стратегия последнего средства.Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно уста­новление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности ор­ганизации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках сокращения может быть несколько альтернатив:

• Ликвидация — является наиболее радикальным вариантом сокращения. При ликвидации осуществляется полная распродажа материальных ценностей и активов организации (с целью распла­титься с кредиторами и т.п.). Она перестает существовать.

• Отсечение лишнего — эта альтернатива применяется тогда, когда предприятию становится выгодным избавиться (отделить от себя) от некоторых неэффективных и убыточных подразделений или видов деятельности.

• Сокращение и переориентация — к этой стратегической аль­тернативе прибегают в период застоя и спада деловой активности. В это время многие организации считают необходимым сократить часть своей деятельности с целью увеличить прибыли. Это дости­гается путем обеспечения лучшей управляемости и частичной пе­реориентации на другие сферы деятельности . Таким образом, к стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и «не реагируют» на принимаемые меры, в периоды экономического спада и как средство спасения пред­приятия.

4. Комбинированная стратегия.Эта стратегия представляет со­бой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченно­го роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых стратегий — сокращения и роста. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии органи­зации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие ее целям; сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии; формулируются стратегические задачи, которые при­дется решать в процессе достижения целей; устанавливаются сро­ки решения задач (по этапам); определяются потребные ресурсы (укрупненно).

Матрица возможностей по товарам/рынкам.Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов, который может быть успешно использован в наших усло­виях для выработки общей стратегии организации. На рис.изображена матрица возможностей по товарам/рынкам, которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям разви­тия фирмы. В матрице представляются все продукты и рынки не­зависимо от того, существуют ли они или только проектируются.

Рис. Матрица возможностей по товарам/рынкам.Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую страте­гию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта страте­гия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделе­ниями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпуска­емых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т.п.

Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработ­ку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потреби­телей. В этом случае организация разрабатывает новые или моди­фицирует старые товары улучшенного качества и реализует их ло­яльно настроенным клиентам.

Квадрант IV — стратегия диверсификации. Эта стратегия при­меняется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если предприятие намерено покинуть свер­тывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает раз­работку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей. Опыт выработки стратегии различных организаций показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном вари­анте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность опреде­ляется значимостью и ожидаемыми результатами по каждой из них. В этом случае общая стратегия организации формулируется с использованием слов «сначала» и «затем». Например, сначала со­средоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и постав­ляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.