Пиши Дома Нужные Работы

Обратная связь

Использование метода «сценариев будущего» в стратегическом управлении

 

Сценарий — это описание картины будущего, состоящей из согла­сованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому ко­нечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и де­тализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве ко­торых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функ­циональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогно­зировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и расширяется спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины бу­дущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления — аль­тернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сцена­рий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям органи­зации видеть возможные последствия выбора того или иного на­правления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

В табл. представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип содер­жит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозиру­емому состоянию (образу) организации, а также факторов и собы­тий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для орга­низации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.



1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздей­ствующих факторов: значение каких факторов падает и каких воз­растает по всему временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенден­циями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано множество альтернативных «сце­нариев будущего», представляющих собой определенную логиче­скую картину. При этом необходимо соблюдать обязательное условие — альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т.е. взаимоисключающих шагов и событий.

Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее вни­мание, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.

 

Таблица Алгоритм разработки «сценариев будущего»

 

Этапы Содержание
I. Установление предмета исследования и его структу­рирование Установление предмета исследования (например, производство легковых автомобилей в России). Определение показателей (индикаторов), посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования. Какая дополнительная информация необходима. Анализ фактического состояния предмета исследования
II Определение существен­ных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование Отбор факторов и альтернатив (методами экспертизы, «мозговой атаки» и т.д.). Определение направления и силы воздействия факторов (позитив­ное и негативное влияние). Определение структуры влияющих факторов на предмет исследо­вания. Графическое представление взаимосвязей
III. Определение тенденций развития Прогноз фактического состояния предмета исследования (выпол­няется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдель­ных факторов, общедоступных экономических, научно-технических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития. Определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием
IV. Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего Разработка альтернативных сценариев и их проверка на комплекс­ность, логику и непротиворечивость. Отбор двух-трех вариантов по выбранному критерию. Проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности
V. Интерпретация выбранных сценариев развития. Учет возможных противодейству­ющих событий Прогноз развития выбранных сценариев (разработка множества альтернатив для различных временных горизонтов — до 2010 г., 2020 г. и т.д.). Разработка детальной расширенной редакции отобранных сцена­риев. Определение результатов противодействия событий, которые могут повлиять на ход развития (например, новая технология — принци­пиально новая конструкция автомобиля и т.д.). Разработка «сценария будущего» с учетом влияния противодейству­ющих событий
VI. Разработка окончатель­ного варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь Формулировка «сценария будущего» с учетом всех вновь открыва­ющихся факторов и событий. Оценка влияния отклонений от основной идеи сценария (напри­мер, что делать производителю легковых автомобилей, если по сценарию основную часть их прогнозируется сбывать в крупных городах, а правительство резко ужесточает технические требования к автомобилям и вводит строгие нормы ограничения загрязнения воздушного бассейна в городах?). Оценка возможных отклонений от первоначального образа органи­зации
VII. Перенос сценария на практическую основу Формулирование стратегии развития организации. Разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты)

ТЕМА 12. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ внешней среды

 

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и пер­спектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые орга­низация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи ко­торого разработчики стратегии контролируют внешние по отно­шению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать по­явление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разра­ботать стратегию, которая позволит организации достигнуть по­ставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Схема анализа внешней среды организации пред­ставлена на рис.

Рис. Схема анализа внешней среды организации

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях вне­шнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тен­денциях развития внешней среды организации.

1. При анализе политических факторов следует следить за со­глашениями по тарифам и торговле между странами, протекцио­нистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и централь­ного правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к ан­тимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

2. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платеж­ный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

3. Социальные факторы внешней среды включают изменяющи­еся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в соци­альной сфере рождаются многие проблемы, представляющие боль­шую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый ряд факторов социальной сферы приоб­рел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринима­тельству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, измене­ние общественных ценностей.

4. Руководство организации обязано постоянно следить за тех­нологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в техноло­гии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

5. Рыночные факторы включают многочисленные характерис­тики, которые оказывают непосредственное влияние на эффектив­ность работы организации. Их анализ позволяет руководству ор­ганизации уточнить ее стратегию и укрепить ее позиции на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различ­ных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищен­ность его правительством.

6. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями кон­курентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следу­ющие вопросы: что движет конкурентом? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стра­тегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспек­тив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конку­рентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руковод­ству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нуж­но отслеживать политику правительств других стран, предусмат­ривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внеш­ней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активно­сти.

Анализ внешней среды, проведенный посредством исследова­ния рассмотренных групп факторов, облегчает руководству орга­низации получение ответов на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стра­тегию организации? какие факторы представляют большие воз­можности для достижения общефирменных целей? Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлени­ем перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с кото­рыми организация сталкивается в этой среде. Форма представле­ния этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить в два столбца: один — факторы возможностей, другой — факторы угроз, распо­ложенные по степени убывания значимости.

Первые четыре группы факторов, приведенные на рис., представляют известную PEST-модель анализа, используемую для оценки состояния макросреды окружения. Это позволяет получить представление о «шумовом фоне» —общем состоянии ситуации в стране, регионе или в мировой экономике в целом. Сюда следует отнести и международные факторы.

рис. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Исследование рыночных факторов и конкуренции составляет сущность анализа микросреды окружения, т.е. отрасли, в которой работает организация. Главной задачей здесь является анализ уров­ня конкуренции, который во многом предопределяет характер стратегии, выбираемой организацией. Наряду с известными мето­дами маркетинга для объективной оценки конкурентной ситуации в отрасли рекомендуется использовать модель пяти сил конкурен­ции М. Портера, которая приведена на рис. Анализ пяти конкурентных сил включает в себя оценку каждой конкурентной силы, как правило, с использованием качественной шкалы: сильная, средняя или слабая конкурентная сила. Кроме того, при проведении анализа важно определить, как действует каждая сила, как она создает конкурентное давление. В результате анализа чаще всего делается вывод о том, каков общий уровень конкуренции, является ли конкуренция грубой, жесткой, устой­чивой, нормальной, умеренной или слабой.

Среди пяти конкурентных сил, как правило, наиболее важную роль играет внутриотраслевая конкуренция. Обычно она является самой сильной. При анализе внутриотраслевой конкуренции необ­ходимо проверить, какие методы и инструменты конкуренции наи­более активно применяются в данном сегменте рынка. Чаще всего конкуренция внутри отрасли сосредоточивается на таких факторах, как цена, качество, уровень обслуживания, сервис, гарантии, рек­лама, продвижение товаров, сеть поставщиков, продуктовые инно­вации. Интенсивность конкуренции увеличивается по мере: роста количества конкурирующих организаций и выравнивания их воз­можностей; замедления темпов роста спроса; увеличения сложнос­тей ухода из бизнеса; уменьшения затрат потребителей, связанных с переходом к другому производителю; активизации одного или нескольких конкурентов на рынке; осуществления финансовой поддержки отдельным отраслевым организациям мощными ком­паниями, не входящими в отрасль, и др.

При проведении конкурентного анализа следует оценить воз­можность появления новых конкурентов. Серьезность угрозы зави­сит от входных барьеров и реакции существующих фирм на появ­ление новых конкурентов. Барьеры существуют, когда «новички» сталкиваются с препятствиями вхождения в отрасль: крупные ин­вестиции, консерватизм потребителей, законодательные ограни­чения и др. Барьерами также являются экономические факторы, которые обеспечивают потенциальным конкурентам неравные ус­ловия по сравнению с существующими фирмами. Например, вы­сокая стоимость транспортировки может ограничить выход на национальный рынок иностранных компаний-конкурентов. Важным элементом конкурентного анализа является анализ появления товаров-заменителей (субститутов). Отраслевые орга­низации часто сосредоточивают свои усилия на противоборстве друг с другом и не замечают возрастающей угрозы со стороны суб­ститутов. Признаками усиления конкуренции со стороны товаров-заменителей являются быстрый рост их оборота, расширение производственных мощностей и увеличение прибыли производителей товаров-заменителей.

Наряду с отраслевой конкуренцией на состояние отрасли могут влиять и смежные отрасли. Нередко состояние отрасли определяется деятельностью поставщиков. Поставщики являются существенной конкурентной силой, если они могут влиять на такие факторы кон­курентоспособности, как цены, качество и условия поставки. Ис­точниками рыночной власти поставщиков могут служить следующие факторы: отсутствие товаров-заменителей или высокая степень диф­ференциации поставляемой продукции; более высокая концентра­ция поставщиков по сравнению с концентрацией покупателей их продукции; важная роль продукции поставщиков в производстве продукции данной отрасли; высокая вероятность прямой интегра­ции поставщиков в отрасль производителей продукции.

Аналогично влияние на отрасль потребителей. Потребители являются существенной конкурентной силой, если: они являются достаточно крупными и приобретают значительную долю произ­водимого продукта; производимый продукт стандартизирован; издержки потребителей при переходе на заменители или другие марки достаточно низки; потребители могут приобретать товары у различных продавцов или сами стать производителями покупаемой продукции; приобретенный продукт не сберегает деньги потреби­теля; потребители хорошо информированы и организованы.

 






ТОП 5 статей:
Экономическая сущность инвестиций - Экономическая сущность инвестиций – долгосрочные вложения экономических ресурсов сроком более 1 года для получения прибыли путем...
Тема: Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ - На основании изучения ФЗ № 135, дайте максимально короткое определение следующих понятий с указанием статей и пунктов закона...
Сущность, функции и виды управления в телекоммуникациях - Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического менеджмента...
Схема построения базисных индексов - Индекс (лат. INDEX – указатель, показатель) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень изучаемого явления...
Тема 11. Международное космическое право - Правовой режим космического пространства и небесных тел. Принципы деятельности государств по исследованию...



©2015- 2021 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.