Методы доводки стратегии. Определение позиции организации на рынке

Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития орга­низации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации, портфельные матрицы, позволяющие уточнить по­ложение организации или ее отдельных СХП на рынке. Часто до­водку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию раз­вития со структурой жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следу­ет стадия спада, то очевидно, что ей не следует связывать перспек­тивы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разра­ботке нового продукта или модернизации старого. Кульминационным моментом выбора стратегии является ана­лиз и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключа­ется в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы макси­мальную эффективность работы организации в будущем.Стратегический выбор должен быть основан на четкой концеп­ции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время огра­ничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое вли­яние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная аль­тернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

Матрица Бостонской консультативной группы

Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы раз­вития. Они могут использоваться локально или в определенной ком­бинации в зависимости от поставленной задачи. Удобным инстру­ментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консульта­тивной группой (БКГ) специальная матрица (рис.). В ней для определения перспектив развития организации предлагается ис­пользовать единственный показатель — рост объема спроса. Он за­дает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту.Рис. Матрица Бостонской консультативной группы

Это соотношение должно определять сравнительные конкурент­ные позиции организации в будущем.

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных кон­курентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возмож­ность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рын­ков, позволяет произвести предварительное распределение стра­тегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов произ­водства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки» и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развива­ющейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отли­чительных преимуществ продукции организации в условиях рас­тущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».«Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относи­тельно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» на­правлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моде­лей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повтор­ным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам.«Дикие кошки», или «вопросительный знак», имеют слабое воз­действие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрас­ли. Как правило, для этого СХП характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы — интенсификация усилий организа­ции на данном рынке или уход с него. Для поддержания или уве­личения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуют­ся большие средства. Поэтому руководители должны решить — ве­рят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка. К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.). Стратегия «собаки» заключается в ослаблении уси­лий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечи­вающего обслуживания или уйти с рынка. На рис. пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перерас­пределение ресурсов от «дойных коров». В нашей стране пока нет широкой практики использования матрицы БКГ (нет достаточной стратегической информации), но опытные расчеты подтверждают целесообразность ее применения, особенно в крупных, многоотраслевых организациях, производя­щих продукцию различного назначения и поэтому работающих на различных рынках. Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближай­шую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измери­телем перспектив развития, а относительную позицию организа­ции в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рын­ке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать другие инстру­менты анализа. Матрица БКГ может быть использована и для анализа отдельных видов про­дукции. Так, ОАО «Микромашина» выпускало три основных вида продукции: электрофены, электрокофемолки и электробритвы — «Микма». Вполне оправданно было использовать матрицу БКГ для анализа этих видов продукции как основных направлений производственной деятельности организации. В табл. 2.4 приведена информация, характеризующая емкость рынка сбыта рассматриваемых видов продукции, объем продажи ОАО «Микромашина» и его конкурентов по трем годам.

Таблица Характеристики продаж основных видов продукции ОАО «Микромашина», тыс. шт., в скобках %

Приведенные данные являются минимально необходимым набором инфор­мации, который достаточен для формирования матрицы БКГ. На основе при­веденных данных можно построить две матрицы БКГ за 2/1 гг. и за 3/2 гг. Эти матрицы построены с помощью специальной программы и приведены на рис. Из матрицы за 2/1 гг. видно, что электробритвы были наименее выгодной продукцией: они занимают нижний правый квадрант матрицы и в перспективе их производство следует прекратить. Электрокофе­молка занимает наилучшее положение в матрице—левый верхний квадрант. Эту продукцию нужно развивать, увеличивать объемы выпуска и продаж. Фен находится почти в центре матрицы. Этому виду продукции следует уделить пристальное внимание, поскольку возможно ее перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство должно принять решение — выде­лять дополнительные средства на поддержку или сократить их. Руководство ОАО не имело такого инструмента анализа, как матрица БКГ, однако трудности со сбытом электробритв поставили проблему замены этой позиции. Конвейерное производство не позволило совершить быстрое из­менение номенклатуры выпускаемой продукции. Постепенно объем выпуска и продаж электробритв был сокращен на 30%. Одновременно последовало некоторое сокращение выпуска и остальной продукции, связанное с раз­рывом хозяйственных связей, экономическими неурядицами, начавшейся в 1992 г. гиперинфляцией. Другая матрица (3/2 гг.) показывает, что по электрокофемолкам и электробритвам прежние рассуждения действенны. Электрофен переместился из центра матрицы влево и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы». Таким образом, анализ продаж продукции за ряд лет с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным изделиям и выбрать для них соответствующую стратегию. Определение стратегии организации в СЗХ, таким образом, сле­дует начинать с оценки конкурентных позиций в каждой зоне. Это делается, как правило, методами экстраполяции. С помощью портфельных матриц (например, БКГ) показатели сравниваются с пер­спективами в СЗХ. Матрицы используются для того, чтобы вы­брать предпочтительную конкурентную позицию, затем определить необходимый объем капитальных вложений и стратегию на буду­щее.

Временной аспект стратегии.

Фактор времени в стратегическом управлении принимается во внимание при определении горизонта планирования и сроков, не­обходимых для выработки стратегии; при адаптации организации к новой стратегии и реакции ее на изменения во внешней среде; при определении срока, когда организации целесообразно про­явить (опубликовать) свою стратегию, и т.д. Но особенно сильное влияние на выбор стратегии фактор времени оказывает через жиз­ненные циклы спроса, продукта, технологии или организации в целом.

Концепция жизненного цикла описывается кривой роста, по­лучившей название «кривой жизненного цикла» спроса, продукта и технологии.

Жизненный цикл продукта — это концепция, которая дает опи­сание сбыта продукта_у прибыли, потребителей, конкурентов и стра­тегии развития с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка.

На рис.представлен типовой жизненный цикл, который проходит большинство товаров. В нем выделяют несколько стадий, которые характеризуются разной прибылью, составом и объемом затрачиваемых ресурсов. На каждой стадии развития товара перед организацией ставятся разные задачи, которые тесно увязываются с ее общей стратегией.

На стадии зарождения главная задача организации — создать клиентуру, а это зависит от новизны, оригинальности товара и го­товности покупателя приобрести его. На этой стадии одна или две организации выходят на рынок и конкуренция будет слабой. Ор­ганизация несет повышенные расходы, связанные с доработкой продукта, организацией производства и маркетингом. Доля при­были на единицу продукции низкая. На стадии быстрого роста цель — укрепить позиции организа­ции и расширить сбыт. Как правило, число продаж легче увеличить путем выпуска модификаций популярных изделий, чем созданием нового продукта. Поэтому быстро растет число предлагаемых модификаций продукта с определенным разбросом цен. Рис. Стадии жизненного цикла товара. Реклама но­сит убеждающий характер. На рынок проникает еще несколько фирм, и конкуренция усиливается. Несмотря на то что доходы рас­тут, организация несет повышенные расходы, связанные с нара­щиванием объема производства.

На стадии замедленного роста цель организации — сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. На рынок, имеющий еще значительный потенциал, выходят новые фирмы, и конкуренция достигает наивысшего накала. Появляются первые признаки насыщения, и предложение начинает опережать спрос.

На стадии насыщения цель организации, занимающей лидиру­ющее положение на рынке (большая доля рынка по сравнению с ведущими конкурентами), — как можно дольше сохранить такое положение. Предприятие получает значительную прибыль, хотя доход на единицу продукции несколько снижается из-за периоди­ческих стимулирующих скидок, распродаж и т.п. Затраты на про­изводство и маркетинг стабилизированы, организация использует напоминающую рекламу. Она старается поддерживать объем про­даж за счет выпуска новых модификаций продукта, совершенство­вания упаковки и сервисного обслуживания, сохранения своих отличительных преимуществ. На этой стадии фирмы начинают покидать стабилизированный рынок. На стадии спада у организации имеются три альтернативы, каж­дой из которых соответствует своя стратегия поведения:

1. Прекратить выпуск продукта и покинуть рынок.

2. Ограничить маркетинговые усилия, постепенно снижая объ­емы продаж и производства, уменьшить численность торгового персонала. При этом в перспективе — уход с рынка.

3. Попытаться оживить продукт, изменив его упаковку и поло­жение на рынке, сбывая его по-новому, найти функциональную сферу применения или специальные рынки.

Рассмотрим пример использования концепции жизненного цикла в страте­гическом управлении для целей доводки и выбора стратегии. На рис. изображены жизненные циклы трех продуктов, выпускаемых одной органи­зацией. Первый продукт находится в стадии спада, и организация должна решать вопрос о времени его вывода с рынка. Второй продукт выведен на рынок в 1995 г., а третий — в 1997 г. Жизненные циклы трех продуктов огибает кривая совокупного дохода, которая имеет прогиб, приходящийся на 1996 г. Это свидетельствует о том, что организация допустила в 1996 г. снижение совокупного дохода от продажи трех продуктов, что, вероятно, не согласуется со стратегией руководства фирмы иметь стабильный или постоянно увеличивающийся приток денежных средств. Что нужно было сделать руководителям этой организации, чтобы избе­жать временного снижения дохода? В этом случае можно было поступить следующим образом: попытаться второй продукт выпустить на рынок не в 1995 г., а немного раньше или же предложить на рынке Принято считать, что формировать жизненный цикл продукта в плановом порядке невозможно, так как он создается под влия­нием неконтролируемых со стороны организации факторов. Соб­ственно на этом изначально основана концепция жизненного цикла. Но это не совсем так, у организации имеются некоторые воз­можности формировать жизненный цикл товара в плановом порядке. На рис. представлен пример планового формирова­ния жизненного цикла продукта. Рис. Планирование жизненного цикла отдельного продукта. С целью поддержания положения данного продукта на рынке, находящегося в стадии насыщения, организация предприняла его модификацию, тем самым сохранив объем продаж еще некоторое время. Это, естественно, значительно увеличило поступление де­нежных средств от его реализации. Так можно поступать несколь­ко раз, если данная марка продукта пользуется популярностью у покупателей.

ТЕМА 15. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ

Элементы управления реализацией стратегии; области страте­гических изменений; организационная структура; организационная культура; сопротивление изменениям; система планов развития ор­ганизации; стратегический план; распределение стратегических ре­сурсов.