Области стратегических изменений в организации

Виды стратегических изменений в организации

Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители ор­ганизации должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, про­екты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Как отмечалось в начале раздела 2, одними из конечных про­дуктов стратегического управления являются структура органи­зации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью. Их проведение в организации создает условия, необходимые для ре­ализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффек­тивной. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в но­вых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. В соответствии с этими факторами мож­но выделить три уровня стратегических изменений в организа­ции.

• Коренная реорганизация. Необходимость в таких глубоких из­менениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения проис­ходят в технологии, составе ресурсов. Меняется и миссия органи­зации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

• Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или слиянием ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответству­ющей корректировки организационной культуры.

• Умеренные изменения. Это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство в этот период направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны дея­тельности организации и элементы ее структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и услугами, рынками сбыта и сырья, элементами струк­туры организации в целом. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организацион­ной структуре и организационной культуре.

Организационная структура

На современном этапе перестройка организационных структур управления ориентированными на рынок организациями и созда­ние структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрали­зацией властных функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управ­ления, в формах планирования и управления тесно связаны с про­изводственно-хозяйственными характеристиками организаций, и в первую очередь с их отраслевой структурой. Например, там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обосновано применение функциональных центра­лизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хо­зяйственной деятельности.

В многоотраслевых организациях, к которым относится боль­шинство крупных научно-технических и производственных ком­плексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производ­ства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самосто­ятельности стратегических хозяйственных подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

Таким образом, желание найти приемлемые соотношения меж­ду централизованным и децентрализованным управлением приво­дит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на прак­тике, развивались эволюционно, по мере развития самой концеп­ции стратегического менеджмента. Для целей усиления функции стратегического управления используют группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наиболь­шего внимания заслуживает использование концепции СХП при проектировании организационных структур управления организа­циями. В ней в полной мере реализуются принципы централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечения гибкости и адаптивности управления, вовлечения в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней. Рас­смотрим принципиальную схему организационной структуры управления с использованием концепции СХП (рис.). В осно­ву организационной структуры управления многоотраслевым ак­ционерным обществом (ОАО) положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на страте­гическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

1) создать современную организационную структуру управле­ния, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внеш­ней среде;

2) реализовать систему стратегического управления, способ­ствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;

3) освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

4) повысить оперативность принимаемых решений;

5) вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и тем самым увеличить конкурентоспособность предприятия.

Высший уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления ОАО (или другой структурой, соответствующей организационно-правовой форме). По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредоточивается на проблемах стратегического порядка — управлении экономикой и финансами организации в целом.

Особенностью этой модели организационной структуры являются выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. СХП представляет собой направление или группу направлений произ­водственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной спе­циализацией, своими конкурентами, рынками и т.д. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. Оно должно быть в состоянии осуществлять комплексное стратегическое планирование продук­ции, рынков, мощностей и т.п.

СХП может представлять собой отделение, филиал, группу це­хов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархи­ческой структуры. Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и в долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора. Директор отвечает за стратегию своего СХП. Он должен быть готовым отстаивать в пределах своих пол­номочий интересы СХП в области технологий, производства, ка­питальных вложений, которые определяют успех направления на рынке. Вместе с тем при распределении ресурсов между различны­ми СХП план каждого из них должен уточняться с целью сбалан­сирования интересов организации в целом.

Таким образом, СХП создаются для целей стратегического управ­ления, как следствие происходит наложение еще одной организа­ционной структуры на имеющуюся. Хотя существующая иерархи­ческая структура должна сохраняться еще некоторое время в целях управленческого контроля, создаются новые рынки для стратегиче­ских нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего — директора СХП все факторы стратегического порядка.

Организационную структуру, обеспечивающую функцию стра­тегического управления в организации, образуют отдел стратеги­ческого планирования на высшем уровне управления и совокуп­ность стратегических хозяйственных подразделений, в состав ко­торых входят свои службы стратегического планирования.

Опыт показывает, что практически возможно создать три вида служб стратегического планирования.

1. Сильная центральная служба планирования, разрабатыва­ющая стратегии для всей организации и ее подразделений.

2. Центральная служба планирования, обеспечивающая стра­тегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и других под­разделений организации.

3. Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей стратегических хозяй­ственных подразделений.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, его специфическими свойствами, накоп­ленным опытом, традициями планирования и т.п. Однако во всех случаях приходится решать вопросы: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации или СХП? Одно­значного ответа на них быть не может. К решению этих вопросов в каждой организации нужно подходить индивидуально и творчески.

В рассматриваемой модели организационной структуры управ­ления СХП представляет собой средний уровень власти, через ко­торый реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе про­изводственных и функциональных подразделений организации, и через них реализуется оперативное управление производством. Все центры прибыли можно разделить на две группы: вошедшие и не вошедшие в состав СХП.

Центры прибыли, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные под­разделения по переделам (цехи, участки, функциональные служ­бы), тесно завязанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти центры прибыли функ­ционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятельности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы центров прибыли и отдельных юридически самостоятель­ных образований, если это оправдано экономически.

Центры прибыли, не вошедшие в состав СХП, также можно разделить на две группы: дочерние фирмы организации различных организационно-правовых форм, обладающие юридической само­стоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйствен­ного расчета.

Преобразование в юридически самостоятельные организации целесообразно в отношении подразделений, которые отвечают ряду условий, в том числе: имеют относительно независимый тех­нологический процесс; могут быть обособлены территориально и имущественно без ущерба для основной организации; производят или могут производить значительный объем продукции и услуг, потребляемых на внешнем рынке; способны обеспечить (сразу или в ближайшей перспективе) свою деятельность на условиях ком­мерческого расчета и самофинансирования.

Например, одно из многоотраслевых предприятий Новгородской области в процессе перестройки структуры управления на базе концепции СХП первым выделило в юридически самостоятельные подразделения (центры прибыли) асфальтовый завод и кислородное производство. Асфальтовый завод сразу же начал наращивать объемы производства, обновил оборудование, стал обслуживать не только АО КМЗ, но и г. Кулебаки, а также район. Аналогично действовало и кислородное производство, обслуживая широкую сеть кли­ентов вне АО. Предполагалось также выделить в самостоятельную фирму очистные сооружения, которые обслуживают целый ряд промышленных и коммунальных предприятий города.

В непосредственном подчинении организации целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних фирм и организации в целом. Преобладающая часть продукции и услуг этих подразделений потребляется внутри организации.

Одним из первых в России использовало концепцию СХП при создании структуры управления, адекватной развивающимся рыночным отношениям, ОАО «Энергия» — многоотраслевой научно-производственный комплекс. Эта организация выделила 12 СХП по основным направлениям своей дея­тельности, которые возглавили директора. При этом директора направлений полностью отвечали за их развитие — от выработки стратегии до контроля прибыли.

На базе производственных и функциональных подразделений было создано 121 образование со статусом юридически независимых лиц различных организационно-правовых форм. Они выполняли роль центров прибыли, и через них реализовывалось оперативное управление производством. Для обслуживания механизма взаимодействия СХП и центров прибыли, а также центров прибыли между собой, для сокращения объема работы, связанной с выходом на внешние финансовые структуры, был создан центр взаимных расчетов, который взял на себя обеспечение всех внутренних взаиморасчетов.

Не обошлось и без ошибок. Но главное, такая структура управления по­высила гибкость крупной организации, позволила быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды; вызвала интерес у ши­рокого круга сотрудников к предпринимательской деятельности; позволила сохранить рабочие места, в том числе и управленческого персонала.

Рассматриваемая структура управления предполагает постепен­ное «переливание» кадров управленцев и специалистов высшего звена управления в СХП и центры прибыли. Это связано с посте­пенной передачей целого ряда функций управления СХП и цент­рам прибыли и необходимостью укомплектования их квалифици­рованными кадрами менеджеров и специалистов в первую очередь в области экономики и финансов.

Организационная культура

Другим не менее важным стратегическим изменением, которое приходится осуществлять в организации при реализации вновь выбранной стратегии, является адаптация к ней организационной культуры. Причем эта задача часто бывает намного сложнее и мас­штабнее, чем перестройка организационной структуры.

Организационная структура составляет скелет организации, который определяет состав и границы ее подразделений и фор­мальный характер взаимосвязей между ними. Задача организаци­онной культуры — создание в организации «команды», общее ви­дение и направление действий всех сотрудников.

Организационная культура включает:

1) видение (философию) организации, объясняющее причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотноше­ний с внешней средой и сотрудниками;

2) господствующие ценности, которыми руководствуются адми­нистрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер це­лей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в том числе в экстремальных ситуациях;

3) нормы и правила поведения, которых придерживается орга­низация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют органи­зации постоянно добиваться целей, а определенный характер вза­имоотношений внутри организации формирует ее морально-пси­хологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудни­ки будут работать в ней;

4) ожидания предстоящих изменений, результатов деятельности организации в целом. Ожидания затрагивают интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп;

5) процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, тех­нологиями обмена служебной информацией, поощрением и объ­явлением взысканий, проведением определенных церемоний в организации.

Таким образом, организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.