Подготовка фирмы к маркетингу. Маркетинговая программа фирмы.

Частью комплекса мер по выработке и реализации политики сервиса является выбор формы обслуживания, которая возможна как:

1) разработка продукции с учетом целей и требований обслуживания, что предполагает:

- сильную интеграцию товара и услуг;

- организацию дистанционного обслуживания;

- максимальное использование модульных проектов;

- обеспечение запчастями высокого качества;

- программирование реконструкции и модернизации;

2) предоставление услуг параллельно с обслуживанием реализован­ной продукции, что включает:

- повышение внимания к технологичному обслуживанию;

~ эффективную организацию ремонта установленного оборудования;

- быстрые и гибкие операции по поддержанию оборудования в работоспособном состоянии;

— быстрое и гибкое физическое распределение деталей и запасных

частей;

— предложение услуг по техническому обслуживанию оборудова­ния конкурентов;

3) регулирование предложения услуг в течение срока службы изде­лия, в том числе:

— оценка финансовых возможностей клиентов по приобретению

нового оборудования;

— поиск форм сотрудничества с другими фирмами;

— исследование возможностей проведения субподрядных работ, требующих минимального техобслуживания;

— создание сети средств срочного ремонта;

~ организация информационной системы, позволяющей следить за изменениями технических характеристик оборудования;

— подготовка техперсонала к работе с новым оборудованием;

— развитие у работников службы сервиса умений показывать кли­ентам технические преимущества новых изделий.

2. Сбор, обобщение и анализ информации как основа для разработки плана маркетинга.

Реалистичность любого плана сервиса в первую очередь обусловлена адекватностью оценки спроса и предложения на услуги, что можно полу­чить лишь при проведении маркетинговых исследований рынка. Для этих целей авторы учебника «Маркетинг. Гостеприимство и туризм» предлага­ют использовать маркетинговые информационные системы: «Маркетин­говая информационная система (МИС) включает в себя специалистов, оборудование и процедуры, которые используются для сбора полезной информации, ее сортировки, анализа, оценки и своевременного доведе­ния до тех, кто принимает маркетинговые решения». Принци­пиальная схема МИС дана на рис. 2.

МИС начинается с менеджеров по маркетингу и ими же заканчивается. Сначала она взаимодействует с ними, оценивая потребности фирмы в ин­формации. Затем начинаются сбор и обработка информации, поступающей из трех источников: внутренние материалы, маркетинговая развязка и про­цесс маркетинговых исследований. Вся эта информация после соответствую­щего анализа направляется в нужной форме и в нужное время менеджерам по маркетингу, которым она должна помочь принимать конкретные реше­ния в области составления маркетингового плана, его реализации и контроля.

Собственно маркетинговые исследования — «это процесс сбора и ана­лиза информации, с помощью которого определяются возможности и проблемы, отслеживаются проводимые маркетинговые операции, ана­лизируется и поставляется заинтересованным лицам полученная полез­ная информация о рынке». Основные этапы маркетинго­вых исследований:

1) определение проблемы и постановка цели. В зависимости от харак­тера реализации данного этапа различают три типа маркетинговых исследований:

а) предварительные исследования, с помощью которых определя­ется проблема и предлагается гипотеза;

б) описательные исследования, когда описываются структура и раз­меры рынка;

в) аналитические исследования, в ходе которых проверяется гипо­теза о причинно-следственных связях;

2) разработка плана сбора информации, включая:

а) выявление потребностей фирмы в определенной информации (вторичной и первичной);

б) выбор методов исследований (наблюдение, интервью, экспе­римент);

в) сопоставление плана выборки; при этом необходимо ответить на три вопроса:

— из кого делать выборку,

— сколько людей опросить,

— как производить выборку;

г) выбор инструментария исследования (интервьюирование, ме­ханические инструменты, структурированные модели);

д) предоставление плана исследований заинтересованным менед­жерам;

3) реализация плана маркетинговых исследований;

4) интеграция результатов и представление отчета;

5) вторичный анализ информации.

На основе маркетинговых исследований смешанного обслуживания может быть разработано предложение услуг, которые включают ключевые решения и вопросы, которые помогают для принятия того или иного решения.

Внешнее окружение фирмы

Итогом таких исследований является всесторонняя харак­теристика КОНЪЮНКТУРЫ РЫНКА.

Конъюнктура рынка - это ситуация, сложившаяся на рынке.

ПОНИМАНИЕ РЫНКА

Прежде чем приступить к исследованию рынка, необхо­димо определить, на каком рынке вы работаете:

- определяется вся совокупность фирм, работающих в данной сфере, тем самым выявляются потенциальные и ре­альные конкуренты. При этом обязательно должны быть ука­заны географические границы рынка (страна, регион, город и тд.).

- оценивается состояние конкуренции на рынке (монополизирован рынок или нет), его потенциальная емкость и перспективы развития, наличие сезонных или иных колебаний спроса, геогра­фические границы рынка, его доступность,

-описываются потенциальные потребители, определяется доля рынка, которую вы можете завоевать через год, через 2 года.

- прогнозируется рынок завтра и послезавтра, в каком направлении он развивается, что ожи­дают клиенты от вас и ваших услуг.

ПЕРСПЕКТИВЫ ОТРАСЛИ

Прогнозы развития отрасли необходимы для разработки стратегии развития пред­приятия. Дляопределения важных тенденций развития необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какие общие изменения ожидаются в отрасли?

2. Какие возможны изменения в вашем виде услуг?

3. Какие изменения в методах обслуживания, в оплате могут произойти и как это отразится на вашем предпри­ятии?

4. Какие изменения ожидаются в рекламно-пропагандистской деятельности?

5. Какие изменения могут быть в среде клиентуры?

КОНКУРЕНЦИЯ

-выделяется стратегическая группа. Стратегическая группа - это группа фирм в отрасли, которые являются вашими прямыми конкурентами или используют схожие стратегии деятельности на рынке. Стратегические группы могут иметь ограничивающие барьеры входа, типа лицензии, уникальной технологии, специализированной рабочей силы, широкой филиальной сети, постоянной клиентуры и т.д.

Например, в сфере перевозок людей и грузов стратегические группы можно выделить по типам используемых транспортных средств: авиаперевозки, железнодорожный транспорт, автотранспорт, речной транспорт.

Обязательно заведите и регулярно пополняйте информацией картотеку конкурентов.

ПОТРЕБИТЕЛИ

Главное, что надо знать о клиентах:

• Кто ваши клиенты? Каков ваш целевой рынок?

• Какова специфика ожиданий услуг со стороны клиента

• Почему обращаются именно к вам, т.е. каковы мотивы приобретения услуг?

• Как долго клиенты пользуются вашими услуга­ми?

• На какую сумму в среднем оказываются услуга?

• Как клиент узнал о вас и ваших услугах?

• Неудовлетворенные потребности, которые могут стать источником идей по предложению принципиально новых ви­дов услуг.

• Реакция потребителей на появление на рынке новых видов услуг.

СИСТЕМА ПРОДВИЖЕНИЯ УСЛУГ

Чтобы определить новые способы привлечения клиен­тов, необходимо провести анализ своих мероприятий по продвижению услуг и мероприятий конкурентов.

• Какие усилия вы предпринимаете, чтобы убедить людей пользоваться вашими услугами?

• Как регулярно вы ведете эту работу? (регулярно, время от времени, никогда).

• Что вы предпринимаете для того, чтобы предприятие приобрело известность?

• Практикуете ли вы публичные выступления руковод­ства предприятия?

Помните, что создание благоприятных условий для про­дажи услуг - один из самых сложных аспектов маркетинга в сфере услуг.

ОБЩИЕ ТЕНДЕНЦИИ

В этом разделе рассматриваются общие тенденции раз­вития внешней среды, неподконтрольные фирме. Это изме­нения социально-политической, демографической, экономи­ческой и культурной среды. Для определения влияния изменений внешней среды на деятельность предприятия западные фирмы практикуют групповую работу, со­ставляют и оценивают различные сценарии развития.

Поскольку эти факторы не зависят от деятельно­сти фирмы, то они выступают скорее как предпосылки разра­ботки стратегии и возможные факторы риска.

• Даже самое элементарное маркетинговое исследова­ние даст вам достаточно информации и поможет определить:

• Рынок, на котором вы работаете, и перспективы его развития.

• Состояние конкуренции на рынке и ее влияние на вашу деятельность.

• Круг ваших потенциальных потребителей.

• Потенциальные возможности и угрозы, исходящие от внешней среды.

Анализ внешней среды и собственных возможностей организации поможет вам яснее увидеть ситуацию как внутри, так и вне вашей фирмы.

Анализ конкуренции

Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные.

Количественные данные включают ответы на следую­щие вопросы:

■ Какие организации являются вашими конкурентами?

• Какие виды услуг они оказывают, как и где?

• Кто их основные клиенты?

• Как они продвигают свои услуги, создают благоприят­ные условия для продажи услуг?

Но так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят от того, кто их оказывает, то в данной сфере велико значение эмоциональных или качественных характеристик, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всег­да будет субъективной. Качественными характеристика­ми является известность предприятия, квалификация его персонала, качество оказываемых услуг, приверженность по­требителей, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры.

Если для сбора фактической информации требуется вре­мя, то субъективный анализ различных сторон деятельности конкурентов требует интенсивной работы мысли.

Способы сбора информации о конкурентах очень разно­образны и зависят от вашей изобретательности и професси­ональной этики.

Легко составить список конкурентов, пользуясь разнооб­разными справочниками, рекламными приложениями, публи­кациями в прессе.

Задача сбора информации о конкурентах облегчается тем, что, в отличие от товарного рынка, рынок услуг территори­ально более сконцентрирован, он, по сути, является локаль­ным рынком. Это связано с неосязаемостью услуг: их невозможно перевозить.

Общие правила работы с информационными системами применимы и к информации о конкурентах: необходимо ор­ганизовать систематический сбор информации, ее оцен­ку, агрегирование, анализ этой информации специалистами и доведение сведений до тех лиц, которые могут использовать их в процессе принятия решений.

Продумайте форму ведения картотеки конкурентов и пе­риодичность ее ревизии.

В условиях конкуренции ни одна организация не может эффективно ра­ботать без глубокого понимания конкурентной среды, не рас­полагая новейшей информацией о том, что в ней происходит.

Информация о конкурентах необходима для определения их отличительных особенностей (отличия в клиентуре, в ме­тодах обслуживания, другие отличия), сильных (слабых) сто­рон, ваших конкурентных преимуществ и позиций на рынке (табл. 11).

Конкурентные преимущества - это те уникальные ося­заемые и неосязаемые активы, которыми вы владеете, те сфе­ры деятельности, которые стратегически важны для вашего бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борь­бе. Конкурентные преимущества существуют тогда, когда вы можете получить прибыль (рентабельность) выше средней для фирм данной отрасли или сегмента рынка

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это фи­зические и финансовые активы предприятия, которые отра­жены в бухгалтерском балансе (основные фонды, денежные средства и т.д.).

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы,- это, качественные характеристики предприятия. Сю­да входят не связанные с людьми неосязаемые активы - тор­говая марка, престиж, имидж предприятия, и неосязаемые человеческие ресурсы - квалификация персонала, опыт, ком­петенция, известность управленческой команды, в общем -человеческий капитал. Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье "нематериальные активы".

Определяя конкурентные преимущества, важно ориенти­роваться на запросы клиентов и убедиться в том, что кон­курентные преимущества воспринимаются как таковые вашими клиентами. Главное требование - ваше отличие от конкурентон должно быть реальным, выразительным, существенным. Конкурентными преимуществами в сфере услуг могут быть

известное имя; у

мастерство и опыт работников;

высокое качество услуг;

индивидуальный контакт с клиентами;

ориентация на потребителя, его запросы и пожеланияя

эффективная реклама и благоприятные условия для продажи услуг;

развитая сеть филиалов, приемных пунктов;

выгодное местоположение;

хорошая материальная база (персонал, деньги, оборудование);

комплекс дополнительных услуг.

Как правило, конкурентные преимущества являются основой стратегии любой фирмы:

• стратегия низкой себестоимости, но не обязательно низ! кой цены (конкурентные преимущества за счет низких п| сравнению с конкурентами издержек производства);

• стратегия дифференциации услуг, т.е. приспособления их к нуждам определенных групп потребителей;

• стратегия первопроходца (фирмы инновационного типа предлагающие новые виды услуг).