Прежде чем вводить любой новый показатель, его нужно всесторонне оценить, а главное посоветоваться с производственниками. 1 глава

Можно ли работать ли не по показателям,а по разумению?

Некоторые товарищи могут возразить: «Ну, нельзя уж так: как показатель, так и поступок! Что ни система учета — то уж и линия поведения! Люди разные бывают. А на поведение людей влияют также и тысячи других обстоятельств...»

Да, люди, действительно, бывают разные. И обстоятельства бывают разные. Но если мы будем основывать попытки анализа на том, что в них есть разного, что отличает их поведение друг от друга, то вряд ли мы найдем интересующую нас закономерность. Надо ста­раться найти причины того общего, что есть в их пове­дении и в обстоятельствах, вполне определенных, а именно, когда нужно выполнять план и отчитываться потом в его выполнении. Когда-то господа либералы воз­ражали марксистам - «Да, помилуйте, по-вашему, уж все капиталисты пауки-эксплуататоры. Есть ведь и поря­дочные люди, добрые, отзывчивые, желающие добра рабочим...».

Как будто личные качества отдельных капиталистов могли что-либо изменить в том положении, которое они занимают в системе производственных отношений ка­питализма!

Какой бы капиталист ни был, злой или добрый, брю­нет или блондин — он в сложившихся при капитализме производственных отношениях прежде всего капиталист» и только капиталист. И если он перестанет эксплуатиро­вать и извлекать прибавочную стоимость из труда своих рабочих и служащих, то он как капиталист погиб. Эксплуатация для капиталиста — это способ существо­вания, так же как для материи способ существования — движение.

Нет движения—нет материи.

Нет эксплуатации — нет капиталиста.

А в наших условиях как бы руководитель совет­ского промышленного предприятия ни относится к воп­росам качества продукции, к успехам соседних пред­приятий, которым он поставляет свою продукцию, ка­кой бы он ни был добросовестный и способный, он должен работать, выполняя план по всем показателям, или он просто перестанет быть руководителем.

Как осетр может выпрыгнуть из воды лишь миг, так и руководитель может вырваться из потока реальных производственных отношений на какой-то момент и тот же час снова неотвратимо плюхнется обратно в бур­ный поток советского промышленного производства, в обстановку прочно сложившихся производственных отношений.

Что могут доказать отдельные попытки? Ничего. Только подтвердить правило.

История двух попыток

Вот два примера из многих.

Корреспондент «Экономической газеты» А. Северов узнал от знакомого парнишки — физкультурника, что, во-первых, существуют баскетбольные ботинки — кеды, во-вторых, что их носят все уважающие себя спорт­смены и туристы; в-третьих, что стоят они дешево — |четыре рубля с копейками, а сносу им нет; в-четвертых, что их почти не бывает в магазинах.

«На следующий день зашел я в «Мосспортторг» узнать, в чем же дело. Исполняющий обязанности директора В. Куликов объяснил:

— Кедов, действительно, нет, хотя спрос на них очень велик. Завод резиновых изделий № 4 Мосгорсовнархоза изготовляет |их мало, плохого качества и отпускает только в том случае, если ' вы возьмете в придачу к каждой паре кедов две пары теннисных туфель

Я подивился таким приемам оптовой торговли,но В. Куликов прервал меня:

- Понимаете, мы не можем брать резиновые теннисные туфли — их на складе уже скопилось более пятидесяти тысяч пар. Таких туфель оказалось и на периферии достаточно... 13 мая мы написали письмо заместителю начальника управления торговли промышленными товарами Мосгорисполкома Р, Диденко с просьбой в третьем квартале поставить нам втрое меньшетеннисных туфель и во столько же раз больше кедов.

— А результат?

Директор молча положил на стол наряд № МГ-75, выдан­ный московской центральной базой «Рособувьторга» на получение обуви в третьем квартале. По этому наряду «Мосспортторг» мог получить сколько угодно теннисных туфель и мизерное количество кедов. И это при условии, что по закону торговая организация имеет право за сорок пять дней до начала квартала установить в пределах запланированной суммы список и количество постав­ляемых товаров!

В управлении торговли промышленными товарами Главторга Моссовета мне порекомендовали обратиться к начальнику отдела обуви И. Штефану.

— Кедов нет, а теннисных туфель излишек! —подтвердил он.— Но что поделаешь? Мы пишем во все инстанции. Вот сейчас составляем письмо в Госплан РСФСР. Но вряд ли Госплан по­может. Ведь для того чтобы избавиться от старомодной рухляди, которую по плану выпустит промышленность, надо найти охотника на такую обувь. А их нет, этих охотников.

— Ну, а что же все-таки нужно сделать, чтобы промышлен­ность начала выпускать вместо ненужных теннисных туфель кеды?

— Спросите об этом на Центральной базе «Рогобувьторга», она наш генеральный поставщик.

— С кедами получилось очень нехорошо,— сказал начальник отдела поставок резиновой обуви Московской центральной обув­ной базы «Рособувьторга» С. Казанов.— Мы писали об этом не­сколько раз. Сегодня отправили еще одно письмо, в котором про­сим увеличить в этом году хотя бы на десять процентов выпуск кедов за счет теннисных туфель. Но все бесполезно...

Еду с Хорошевского шоссе на Малую Грузинскую улицу, где разместился завод резиновых изделий № 4 — основной поставщик кедов для москвичей.

—О том, что на наши теннисные туфли нет спроса, мы и сами знаем,— говорит директор завода Е. Бердичевский.— Но план есть план. Нам предложено в этом году изготовить более миллиона пар спортивной обуви, из них триста тысяч кедов и семьсот тысяч теннисных туфель. (Подчеркнуто мною.— О. А.). Можно ли сделать наоборот: выпускать семьсот тысяч кедов и триста тысяч туфель? Можно, если будет изменен план... Но сами изменить план мы не имеем права,..

Второй Земельный переулок, ватно-войлочная фабрика управления легкой промышленности Моссовнархоза. Директор И. Егоров говорит:

— Если завод № 4 официально попроситвместо двухсот тысяч заготовок туфель дать сто тысяч заготовок кедов, мы эту замену охотно сделаем, конечно, только после распоряжения нашего управления.

...Добрынинская площадь, управление легкой промышленности Мосгорсовнархоза. Заместитель начальника управления С. Фельдман, выслушав эту историю, снимает телефонную трубку 1 и вызывает директора завода № 4 т. Бердичевского:

— Вы хотите, чтобы наша фабрика вместо двухсот тысяч за­готовок туфель дала сто тысяч заготовок кедов? Нет, сверх плана мы это сделать не можем! Как быть с общим количеством пар обуви? Это уже ваше дело, решайте сами. Думаю, что изменения плана вы не добьетесь. Если решитесь — звоните! Мы всегда смо­жем пойти вам навстречу...

Второй день хожу из учреждения в учреждение, но так и не могу выяснить, почему в магазинах нет кедов. А завод по-прежнему ежедневно выпускает две с половиной тысячипарненужных теннисных туфель и мизерное количество кедов.

Еду на 2-ю Тверскую-Ямскую улицу в управление бытовой химии Мосгорсовнархоза. Заместитель начальника управления И. Губарев заявляет:

— Мы впервые слышим, что начали затовариваться теннисными туфлями. Конечно, можно довольно быстро перестроиться с изготовления теннисных туфель на кеды, но с какой стати? Не возьмут москвичи — возьмут «Роскультторг», «Центросоюз»... И на будущий год мы не предполагаем увеличить выпуск кедов.

Робко спрашиваю:

— Но как же все-таки сейчас изменить план? — Это невозможно. Правда, если вмешаютсягазеты, то, может, что-нибудь получится.

Немного подумав, т. Губарев добавляет:

— Хотя вряд ли... План должен менять Госплан РСФСР. Надо уменьшить почти на триста тысяч пар выпуск обуви. Плановики на это не пойдут... (Подчеркнуто мною. — О. А.).

-Но зачем же выпускать ненужную продукцию, когда из этих же материалов можно изготовлять нужные вещи?...

- " Нужную — ненужную,— этого я не знаю,— заканчивает разговор В. Губарев.— Я кеды не ношу!...

Осталась одна дорога — на Кузнецкий мост, в совнархоз. На пятом этаже — кабинет начальника планово-экономического управления С. Матвеева.

—Слышал, что не хватает кедов. Конечно, можно из тех же материалов изготовлять взамен теннисных туфель кеды. Но ведь это вызовет сокращение выпуска обуви на двести-триста тысяч пар. Поэтому план пересмотреть почти невозможно. (Подчерк­нуто мною.—О. А.).

— Почему невозможно? Ведь теннисных туфель избыток, а кедов нет. Вы же имеете право изменить план, но не ме­няете...

— Это на бумаге. Еще в 1960 г. Совет Министров РСФСР разрешил совнархозам, не уменьшая план в деньгах, изменять ассортимент. До марта мы считали, что это право у нас есть, а сейчас не считаем!..

И мне поведали своеобразную историю, разыгравшуюся в пла­новом управлении совнархоза.

В конце 1962 г. представители торговли настойчиво требо­вали прекратить выпуск модельных туфель на клиновидном каб­луке. Женщины отказывались покупать эту немодную обувь. Сов­нархоз изменил в пределах запланированной суммы план по ассор­тименту и снял с производства устаревшие модели. Вместо них решили выпускать туфли улучшенного качества новейших моделей. Так как они стоили дороже, пришлось, естественно, уменьшить количество выпускаемой обуви на 355 тысяч пар.

Работники Госплана РСФСР вначале как будто поддержали совнархоз. Да и как было не поддержать, если выигрывали госу­дарство, и торговая сеть, и покупатели.

Однако не тут-то было. Заместитель председателя Госплана РСФСР Н. Мастеров 31 января написал докладные записки в Совет Министров Федерации за номером ПР-435/14 о том, что, дескать. Московский городской совнархоз самовольно изменил план выпуска обуви в 1962 г. Правда, т. Мастеров в конце своей записки писал:

«Не ущемляя интересов коллективов предприятий, Госплан РСФСР считал бы необходимым санкционировать совнархозу в порядке исключения произведенное им уменьшение плана. . .». Далее шел перечень предприятий, которым уменьшаетсяпланне в деньгах, а в количестве обуви.

Но заместитель председателя Совета Министров РСФСР т. Герасимов наложил на письме короткую резолюцию:

«Обратить внимание Мосгорсовнархоза на допущенные нару­шения установленного порядка по изменению планов по сов­нархозу».

После этого все «виновники» пересмотра плана стали срочно писать объяснительные записки. План тут же был восстановлен в прежнем виде. Старомодные туфлина клиновидных каблуках восторжествовали.

Дальше идти было некуда, вопрос задавать некому...

Вот пример погони за цифрой. Изменить план в целесообраз­ную сторону нельзя, так как пострадает цифра (подчеркнуто мною.— О. А.). Пусть лучше страдает потребитель, торговля и даже финансы». («Экономическая газета», 1963, 3 августа).

Что же доказал журналист А. Северов, безуспешно добивавшийся уменьшения выпуска теннисных туфель ради увеличения выпуска кедов? Он доказал лишний раз, что «показатели» — сила. Что все звенья нашей системы работают «на показатели», в приведенных выше двух примерах — на показатель товарной продукции — выпуска обуви в парах. И все участники этой поучительной истории вовсе не разгильдяи, напротив, каждый старался делать свое дело по возможности хорошо, т. е. так, как от него требуют. И совесть у них есть, и понимание, что не все ладно, и надо бы поправить дело. Но поправить они сами не в силах.

Статья хорошо показывает, по какой узкой тропинке сдут показатели советского руководителя, насколько детерминированы его поступки действующей системой планирования и учета. Надо заставить работников Госплана проявить решимость, скажут читатели, и снизить общий валовой выпуск резиновой обуви ради удовлетворения действительного спроса. Разве советскому человеку нужно формальное выполнение цифр плана? Ему дружно побольше обуви определенных номеров и фасонов по ноге, по сезону и даже по моде.

Ну, что ж, пусть начальник отдела обуви, беря при­мер с осетра, выпрыгнет из потока показателей, пусть крикнет: «Не выполняй плана по товару!» И бух1— опять в поток, хорошо если не на камни...

От того, что отдельный работник Госплана возьмет на себя смелость сорвать план по выпуску какой-либо продукции, мало что изменится. Его после прора­ботки переведут на производство с понижением в должности и в окладе, а другой на его месте, имея в виду печальный опыт своего предшественника, еще пуще будет требовать безоговорочного выполнения «по­казателей».

Вспомните многие случаи отрицательного влияния «вала» на нашу экономику и вы увидите наряду с дей­ствием «валовой продукции» как главного показателя плана действие и других «показателей», далеко не всегда ведущих советские предприятия во главе с их ру­ководителями по кратчайшей дороге к коммунизму.

Разве не ясно, что главное тут не в недостатке доб­росовестности производственников и плановиков, а в си­стеме, методике планирования. Как только мы повернем показатели к народнохозяйственной выгоде, повернутся в ту же сторону и исполнители, и руководители.

Повернутся с радостью, со вздохом облегчения, с эн­тузиазмом.

От примитивного ,,вала" к более совершенному плану

Еще на ноябрьском (1962 г.) Пленуме ЦК КПСС отмечалось, что показатель валовой продукции не в пол­ной мере отражает действительное положение в хозяй­стве. Для предприятий становится невыгодным выпу­скать дешевые и наиболее сложные изделия, выполнять план по всей номенклатуре.

Когда-то простой и доходчивый метод планирования и оценки результатов работы предприятий и про­мышленности в целом по валовому выпуску (столько-то тонн чугуна, столько-то плугов, столько-то метров ткани) был более или менее приемлемым.Он гармони­ровал с героическим порывом всего советского народа, всей обстановкой тех лет. В те годы было не до деталей. Нужда во всем была так велика, что в дело, с успехом, шла любая сталь, любые изделия, только давай! Люди были готовы работать на любом новом станке, который казался верхом совершенства по сравнению с «калеками», доставшимися нам от царского времени. Любая ткань, любая обувь были благом и брались нарасхват.

Но уже в годы первых пятилеток, в эпоху индустриализации метод учета выпуска продукции «по валу» ал проявлять свои отрицательные стороны, свой при­родный «норов».

Обратив внимание на то, что некоторые хозяйствен­ники выполняют план за счет привлечения большого количества рабочих и перерасхода заработной платы, в чем скоро проявился органический недостаток «вала» как основного показателя плана, государство стало ограничивать численность персонала предприятия и фонд заработной платы. Система оценки результатов работы промышленности стала усложняться.

Однако и при этих ограничениях выпуск валовой редукции при лимитированном числе рабочих и строго ограниченном фонде заработной платы достигался, когда за счет недопустимого перерасхода материалов, инструмента, электроэнергии и повышенного износа станков. Это вызвало введение критерия себестоимости продукции и других «качественных» показателей.

С тех пор число различных показателей возросло неизмеримо и, что особенно плохо, продолжает расти с большой быстротой, усложняя учет, планирование и работу предприятий.

Как только обнаруживается какой-нибудь недоста­ток в работе промышленности или даже отдельного предприятия, наши плановики тут же придумывают но­вый «показатель», чтобы хозяйственникам неповадно было мириться с этим недостатком, да еще обусловли­вают зачет выполнения плана в целом и получение предприятием, премии выполнением и этого нового пока­зателя наряду с другими. Как только обнаружилось, что есть «выгодная» и «невыгодная» для предприятия про­дукция и что директор завода, если он не враг себе и своему коллективу и не сумасшедший, стремится делать побольше «выгодной» и поменьше «невыгодной» про­дукции, появился показатель выполнения плана «по но­менклатуре» и т. д.

Таким образом, несмотря на утверждение учебника политической экономии о «гармонии интересов», состя­зание между плановиками, старающимися обложить хо­зяйственника, как медведя, со всех сторон всевозмож­ными «показателями», сузить возможность принятия) неправильных с точки зрения народного хозяйства ре­шений, и хозяйственниками, которые стремятся к выпол­нению плана «по всем показателям», подчас в очень трудных условиях и всячески изворачиваются, чтобы достигнуть этой заветной цели, идет непрерывная борьба.

Не будь этой борьбы, не было бы развития, движе­ния вперед, прогресса.

Какой руководитель, советского предприятия не стре­мится быть (а в худшем случае, не стремится слыть) хорошим руководителем? А для этого необходимо «дать показатели». Хороши показатели — все хорошо!

Совнархоз или главк охотнее финансирует промыш­ленное и культурно-бытовое строительство, а это рост, движение вперед, жизнь! Выполнены показатели пла­на — значит есть премия руководящим работникам предприятия вплоть до мастера, есть рычаг материаль­ной заинтересованности в руках у директора, возможность поощрять лучших, что в свою очередь помогает общему успеху.

Выполнение показателей определяет не только размеры премии, пополнение фонда директора, оно определяет лицо предприятия и лицо самого директора, т. е. приобретает не только материальное, но и большое моральное значение.

Какой директор не хочет, чтобы его предприятие завоевало переходящее знамя победителя социалистического соревнования! Какой директор откажется промаршировать со своим коллективом перед всем честным народом во главе первомайской колонны! Успешная работа предприятия поднимает авторитет директора, укрепляет его трудовую славу руководителя и коммуниста, откры­вает ему путь к командным высотам в промышленности и государственном аппарате.

Обязанности советского директора сложны и многообразны. Он занимается не только производством, не только выполнением плана. Он стремится развивать жилищное строительство, улучшать положение работающих на предприятии, заботится о школе и детских яслях, благоустройстве заводского поселка и работе подшефного совхоза, он организует летний отдых детей, мирит супругов, сажает плодовые сады и ремонтирую бани. И успех всех его начинаний, всей его работы в ко­нечном счете зависит от выполнения плана по всем ко­личественным и качественным показателям. Не удиви­тельно, что директор, если он хочет бороться за план, должен, вынужден бороться за его количественные и ка­чественные показатели.

Однако борьба за выполнение «плана по всем пока­зателям» приводит иногда к острым противоречиям.

Коллективный эгоизм

Если с выполнением плана не все гладко, не так уж велик покажется директору грех, если он немножко кое в чем покривит душой, подгонит тот или иной показатель под заданный и в конечном счете защитит интересы «своего» коллектива иной раз и в ущерб интересам дру­гого коллектива, в первую очередь заказчика, которому он поставляет свою продукцию, а следовательно, и в ущерб интересам народного хозяйства в целом.

Вот что пишет об этом т. Золотарев в статье «Во­преки совести» («Известия», 1962, 9 февраля), обследо­вавший работу прядильно-ткацкой фабрики в г.Фрунзе:

«Всякий раз я уходил с фабрики с ощущением, что я побывал на одном из предприятий будущего: здесь люди трудятся с ра­достью.

И так было до тех пор, пока я не занялся анализом эконо­мической деятельности фабрики. И вот тут-то мое приподнятое настроение сразу же испортилось. Первое, с чем я столкнулся,— это большое количество сверхнормативных запасов материалов и запасных частей. На складах фабрики оказалось большое коли­чество дефицитных трикотажных игл, которых хватит, по крайней мере, на восемь лет непрерывной работы.

Но пожадничали они не только в отношении игл. Фабрика имеет большие запасы деталей, одних — на двадцать месяцев, других — на три года. Хранится на всякий случаи много других ценностей.

Мы долго потом беседовали с директором фабрики Алексан­дром Осиповичем Брюховым, и чувствовалось, что его мучают угрызения совести. Инженер, он хорошо понимает, что эта «жад­ность» дорого обходится государству. Но что, мол, поделаешь — своя рубашка ближе к телу. И к тому же era рубашка не совсем своя. Если бы речь шла о личной выгоде, то больше чем уверен, Александр Осипович ни за что бы не пошел на это.

А тут интересы фабрики, коллектива, значит, можно посту­питься совестью, построить благополучие за счет других.

И вот эта «логика коллективного эгоизма» больше всего меня заставила задуматься. У некоторых наших руководителей—людей в общем-то хороших, старательных, добросовестных—утвердилось как бы две морали: одна—личная, для себя; другая—«руково­дящая», так сказать, служебная. Лично для себя такой руководи­тель гвоздя не возьмет, никогда в жизни не обманет, не покривит душой.

А как только речь зайдет об интересах коллектива пред­приятия, тут он может с пеной у рта отстаивать явно занижен­ный план, чтобы создать резерв для перевыполнения, всеми правдами и неправдами добиваться сверхпланового сырья и запас­ных частей, менять ассортимент продукции, лишь бы обеспечить «вал». И при этом он даже не задумывается, что создает свое благополучие за счет других предприятий, мешает им рабо­тать нормально и тем самым, в конце концов, приносит не пользу, а вред всему обществу.

В министерстве финансов республики мне сообщили, что на 1 июля этого года сверхплановые запасы материальных ценностей на промышленных предприятиях совнархоза составили 10,3 мил­лиона рублей. А во что эта цифра выльется в целом по стране? Сотни миллионов рублей замороженного капитала».

Коллективный эгоизм, возбуждаемый неуклюжими показателями, иногда заставляет делить на «своих» и «чужих» даже подразделения одного и того же ве­домства.

«Бывают еще случаи, когда транзитные самолеты вылетают из промежуточных аэропортов полупустыми, хотя там имеются грузы. Происходит это из-за местни­ческих настроений, деления самолетов на «свои» и «чужие».

Чтобы улучшить показатели плана своего управле­ния, стараются побольше загрузить «свои» самолеты, чем, конечно, наносится ущерб и грузоотправителям, и Аэрофлоту в целом.

Источник потерь

В предыдущих главах было отмечено, что ликвида­ция потерь в народном хозяйстве — это большой резерв роста нашего производства. Было обращено внимание на то, что метод устранения отдельных недостатков не эффективен. Что, не снимая полностью вины с конкрет­ных виновников неполадок — хозяйственников и плано­виков, необходимо попытаться найти и устранить об­щую, более глубокую причину этих неполадок и для этого разобраться в деталях сложившихся у нас произ­водственных отношений.

Наше общество - плановое. Вся его деятельность определяется планом. Наша общественная мысль ука­зывает на недостатки планирования, как на основной источник наших потерь. Рассмотрев количественные и качественные ошибки планирования, мы остановили свое внимание на методологических ошибках, как имеющих наиболее общее значение, присутствующих практически в каждом плане.

Качественные и количественные ошибки являются, как правило, случайными, а меры по их исправлению — очевидными.

Напротив, неполадки и потери, вызываемые методо­логическими ошибками планирования, являются органи­ческими, всеобщими и, следовательно, наиболее вред­ными, тем более что меры по устранению потерь в этом случае для многих неясны и спорны.

«Провокатором» неполадок и потерь являются пока­затели, в которых задается план и по которым учиты­ваются и оцениваются результаты производственной деятельности предприятий. Показатель — это узел, в ко­тором скрещиваются интересы отдельного предприятия г интересами народного хозяйства и где обычно начи­нается расхождение этих интересов.

«Коллективный эгоизм» нередко склоняет чашу весов в пользу беспрекословного выполнения показателей плана в интересах «своего» предприятия, часто в ущерб Качеству продукции, в ущерб интересам ее получателей и народного хозяйства в целом.

II. ВЛИЯНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПЛАНА НА РАБОТУ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Стимулы в социалистическом обществе

Но, может быть, работатьпо показателям прихо­дится только директорам и другим, еще более высоким руководителям? Быть может, все остальные советские люди — рабочие, инженеры, служащие, шоферы, про­давцы, научные работники не сталкиваются в своей ра­боте с показателями? Может быть, показатели не влияют на их работу, не подталкивают их в определенном на­правлении, не служат мотивами некоторых решений и поступков?

Чтобы объективно судить об этом, посмотрим, какие вообще стимулы движут советскими людьми, которые первыми строят невиданное, небывалое в мире комму­нистическое общество, какие стимулы заставляют совет­ского человека трудиться и трудиться хорошо.

Партия учит нас правильно сочетать материальные и моральные стимулы к труду. Все стимулы морального и материального порядка можно разделить на три основные группы.

К первой группе следует отнести самый важный чи­сто моральный стимул: растущую сознательность совет­ского человека, его желание служить всему обществу, т. е. внутреннюю потребность нового человека, уже вос­питанную в нем новой социальной средой.

Ко второй группе можно отнести дисциплинирован­ность, чувство ответственности, стремление выполнить план, приказ, график по указаниям и под контролем старших товарищей и вышестоящих организаций, ру­ководящих работой. Эта группа стимулов опреде­ляется непосредственным, текущим, ежедневным воз­действием организованного общества на каждого тру­женика. Она является также элементом, продолжаю­щим воспитание человека, но уже частично связана, хотя и не всегда и не прямо, с материальной заинте­ресованностью.

К третьей группе следует отнести прямую матери­альную заинтересованность, определяемую сдельной или прогрессивной оплатой труда, премиальной систе­мой и т. п.

Если стимулы первой группы действуют безоши­бочно и всегда в согласии с интересами общества, так как порождаются пониманием этих интересов, то этого, к сожалению, нельзя во всех случаях сказать о стиму­лах второй и третьей групп.

Эти стимулы носят уже не эмоциональный характер. Критерии выполнения плана и способы определения ма­териального вознаграждения за труд могут иногда при неудачном выборе контрольных показателей привести к совершенно неожиданным результатам, заставляющим отдельных людей действовать в противоречии с интере­сами общества в целом, вопреки их совести, заставляя проявлять расточительность, нехозяйское отношение к социалистической собственности, неразумно расходовать рабочее время и материалы.

Как-то, проходя по одной из улиц в Москве, я не­вольно остановился около грузовика, с которого две проворные девушки сгружали кирпич для стройки жи­лого дома. Собственно говоря, выражение «сгружали» можно было в данном случае употребить только условно. Они просто сбрасывали его на землю, в огромную бес­порядочную кучу, причем, как я тут же подсчитал, около 30% не очень прочного кирпича превращалось в щебень.

Происходило это потому, что перед этими работни­цами была, по-видимому, поставлена элементарная за­дача: как можно быстрее разгрузить автомашину. Ве­роятно, труд девушек оплачивался сдельно, как и во­дителя грузовика, с тонны или с тысячи перевезенного кирпича, а всех их вместе торопили, требовали выпол­нения «плана».

Во всех этих случаях работа оценивалась по неким абстрактным показателям, оторванным от жизни, от ко­нечной общеполезной задачи.

Разумеется, этим девушкам надо было бы дать зада­ние не просто освободить автомашину от кирпича, а сложить его в штабель, согласовав с этой задачей учет результатов работы и систему оплаты как их труда, так и труда водителя. Например, можно было бы устано­вить им оплату, как бригаде, с каждой тысячи целых кирпичей, уложенных на стройплощадке в штабель, а не с тонн, не с километров, не с оборачиваемости авто­транспорта или по другим абстрактным, более или ме­нее случайным показателям.

Если отнестись к существующим, с позволения ска­зать, «показателям» выполнения плана всерьез, то всего выгоднее было бы построить пневматическую пушку и просто выстрелить кирпичи прямо с кирпичного завода в строящееся здание. При этом все «показатели» выпол­нения плана «переброски» кирпича резко повысились бы. Но что получило бы общество от такого «выполнения» плана?

Напротив, если бы те две девушки получали зар­плату с каждой тысячи доставленного в целости кир­пича, можно с уверенностью сказать, что бой кирпича сократился бы, по крайней мере, втрое. Это позволило бы значительно повысить им зарплату, улучшить снаб­жение стройки материалом, к большой выгоде для строи­тельной организации, при экономии для государства в целом.

Почему же это не делается? Казалось бы, все это элементарно просто! Но дело в том, что аккуратная разгрузка кирпича потребовала бы больше времени. Автомашина задержалась бы на разгрузке, допустим, не 10 мин., а полчаса. Это привело бы к тому, что ма­шина сделала бы за день, например, не шесть ездок, а только пять. При этом, во-первых, уменьшился бы «километраж», что отразилось бы на зарплате шофера и, во-вторых, а это, пожалуй, главное, ухудшились бы (!) показатели работы автобазы, так как уменьши­лось бы число отчетных «тонна-километров». Автобазе выгоднее поэтому вывезти 6 машин кирпича, превратив 30% его в бой, в щебень, чем 5 машин при бое хотя бы в 10%. Не трудно подсчитать, что реально в первом случае было бы доставлено на стройку (1,0—0,3) X б=4,2 машины кирпича, а во втором (1,0—0,1)Х Х5=4,5 машины. При этом на кирпичном заводе осталась бы еще целая машина кирпича. Мог бы быть повышен заработок работниц, было бы сэко­номлено кое-что на горючем и амортизации автомашины.