Пиши Дома Нужные Работы

Обратная связь

Базовые концепции процесса принятия решений

 

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и уп­равляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздей­ствие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, со­ответствующее заданному. Если проблемная ситуация не так оче­видна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует моделирования, которое позволяет определить этапы, про­цедуры и методы решения.

Рациональная (классическая) модель процесса принятия решений

Рис. Этапы процесса принятия решений

 

Самая простая, «идеальная» схема принятия решений (рис.) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникнове­нию, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариан­тов зависит от многих факторов, прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланирован­ный период времени.

В табл. представлена детальная структуризация процесса принятия и выполнения решений, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реали­зации целевых установок каждого этапа.

 

Таблица .Этапы и процедуры процесса принятия решений



 

Этапы Процедуры
1. Постановка проблемы 1. Возникновение новой ситуации 2. Появление проблемы или возможности 3. Сбор информации 4. Описание проблемной ситуации
2. Разработка вариантов решений 5. Формулирование требований-ограничений 6. Сбор информации 7. Разработка возможных вариантов решений
3. Выбор решения 8. Определение критериев выбора и сбор информации 9. Выбор решений, отвечающих критериям 10. Оценка возможных последствий 11. Выбор предпочтительного решения
4. Организация выполнения реше­ния и его оценка 12. План реализации выбранного решения 13. Контроль хода реализации решения 14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации (возврат к п.1)

Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и про­блемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и вы­бор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ являются организация, контроль и оценка результатов вы­полнения принятого решения.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтап­ного плана и методов решения, а также их информационное обес­печение. Работа по сбору, обработке и оценке информации прово­дится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет осо­бенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего реше­ние. Наибольшую потребность в информации испытывают субъ­екты решений, которых в управленческих кругах называют макси­малистами, так как они собирают и анализируют максимум воз­можной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефи­цита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъ­екты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовле­творительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при ре­шении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах.

На этап? постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы (возможно­сти) и проблемной ситуации.

Этап разработки вариантов включает процедуру определения целей решения и критериев отбора альтернатив.

Выбор окончательного (предпочтительного) решения произво­дится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации.

Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуа­ции.

На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от ко­торой и судят о возникновении проблемы. Руководители всех уров­ней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, в противном случае существование проблемы опре­деляется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений. Этап разработки вариантов решений (альтернатив) начинается с постановки целей решения проблемы и формулирования критери­ев, по которым следует оценивать предложения. Все критерии де­лятся на две группы: критерии-ограничения, формулирующие конк­ретные условия допустимости той или иной альтернативы (напри­мер, в качестве ограничивающих условий могут выступать размеры выделяемых ресурсов, лимит времени и пр.), и критерии оптимиза­ции, позволяющие из допустимых вариантов выбрать наилучший.

Наиболее полно система критериев оценки решений разрабо­тана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки оку­паемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, ми­нимизация текущих издержек или максимизация производитель­ности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях пере­ходного периода, для которого характерна неустойчивость состо­яния экономики и общества в целом. Задержка с принятием реше­ния или выбор решения, которое связано с более длительным про­цессом реализации, может существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих фак­торов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса дей­ствий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.

При решении слабоструктурированных проблем возможность оценивать варианты с помощью математического аппарата, как правило, отсутствует. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа.

На первом формируются самые важные критерии-ограничения, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Аль­тернативные варианты оценивают по этим критериям и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором этапе производится анализ по крите­риям оптимизации, каждый из которых получает рейтинг и соот­ветствующую оценку значимости. На завершающем этапе делает­ся попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения.

Приведем пример. Руководство организации формирует управленческую команду, в состав которой вводится специалист по маркетингу. Для его выбора были сформулированы первоначальные критерии-ограничения: высшее управленческое образование, стаж работы не менее 5 лет, в том числе по маркетингу не менее 3 лет, знание отрасли, в состав которой входит предприятие. По этим критериям отобраны две кандидатуры, дальнейшая оценка которых осуществлялась по другим критериям, отражающим пред­ставление о важнейших параметрах, которыми должен обладать человек на данной должности. Это: мотивация, межличностные отношения, а также знания в области продаж и продукции. Каждый из этих критериев был оце­нен с точки зрения его значимости, которая определена по удельному весу. В нашем примере после оценки кандидатов получены данные, позволившие установить предпочтительность второго кандидата (табл.).

 

Таблица . Оценка кандидатов по критериям

 

| Кандидат Критерии отбора Рейтинг (в баллах) Удельный вес критерия Суммарная оценка
Мотивация 0,30 8x0,30 = 2,40
    Межличностные отношения 0,25 6x0,25 = 1,50
    Знание продаж 0,25 7x0,25 = 1,75
    Знание продукции 0,20 6x0,20 = 1,20 Сумма 6,85 |
Мотивация 0,30 9x0,30 = 2,70
    Межличностные отношения 0,25 8 х 0,25 = 2,00 |
    Знание продаж 0,25 6x0,25 = 1,50
    Знание продукции 0,20 5x0,20 = 1,00 Сумма 7,20

Выбор окончательного решения из множества допустимых и предпочтительных производится с учетом последствий его реали­зации. Они могут быть социальными, экономическими, организа­ционными, технологическими, политическими, т.е. могут затра­гивать самые разные стороны деятельности организации. Напри­мер, принимая решение о строительстве филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится на его экономике, про­граммах развития, какое влияние новое предприятие окажет на экономическую и социальную среду его обитания и т.д. Если ре­шение связано с освобождением кадров (например, при автомати­зации производства), необходимо заранее определить направления передвижения персонала или его переподготовку.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществля­ется в условиях действия факторов неопределенности и риска, ха­рактерных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответственность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие требования к их компетенции и личностным качествам. ' Организация выполнения принятого решения — важнейший этап процесса управления. Решение должно быть доведено до испол­нителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на этом этапе — преодоление объ­ективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Все они направлены на то, чтобы миними­зировать сопротивление нововведению, изменить взгляды и повы­сить заинтересованность участников процесса реализации приня­того решения, активизировать их деятельность и в конечном сче­те — решить проблему или использовать новую возможность.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только от­клонения от плана, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контроль­ную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений.

Классическая модель процесса принятия решений обеспечива­ет хороший результат при наличии следующих условий: проблемы понятны; цели решения ясны; критерии и их значимость согласо­ваны; альтернативы известны; последствия реализации решения предсказуемы; лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реали­зации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и полу­чают всю необходимую информацию. Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют не всегда, что и ограничивает возможности использования данной модели.

 

Альтернативные модели процесса принятия решений

 

В управленческой практике условия для принятия оптимальных решений существуют редко. Процесс протекает в условиях неопре­деленности, субъект решения не всегда может объективно устано­вить критерии оценки, приоритеты в их значимости, тем более что и сами представления об их важности могут меняться при разных обстоятельствах. Информация также ограничена, что не позволяет использовать в процессе принятия решений все возможные вари­анты и оценки. Поэтому на практике нередко используется альтер­нативная модель ограниченной рациональности, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации. Упрощенная модель описывает наиболее значимые черты пробле­мы без охвата всей ее сложности, использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом да­вали неплохие результаты).

В составе модели выделяют следующие этапы:

1. Формулирование цели, которая должна быть достигнута.

2. Определение значений критериев, которые считаются при­емлемыми.

3. Использование эвристического подхода (его основа — про­дуктивное творческое мышление, а методы — размышления и про­шлый опыт) для поиска удовлетворительного решения. Механизм поиска предполагает последовательное во времени рассмотрение предлагаемых вариантов решений. Если первая альтернатива не удовлетворяет выдвинутым критериям или оценивается как нера­ботоспособная, ее отбрасывают и переходят к изучению следу­ющего варианта. Так поступают до тех пор, пока не появится при­емлемый вариант, после чего поиск прекращается и остальные альтернативы не оцениваются. Такой подход позволяет сократить число изучаемых вариантов и время принятия решений.

4. Если среди предлагаемых вариантов (чаще всего они явля­ются наиболее очевидными или повторяют прошлые решения, принятые в аналогичной ситуации) не находится ни одного удов­летворительного, производится снижение уровня требований, что диктует повторение шагов 1 и 2 для поиска нового альтернативно­го решения.

5. Найденное удовлетворительное решение оценивается с по­зиций его практической реализуемости.

6. Принятие решения, отвечающего всем перечисленным выше требованиям.

7. Наблюдение за ходом выполнения принятого решения, оцен­ка затрат и внесение корректировок по будущим решениям.

Предположим, решается проблема снижения себестоимости продукции. В задании разработчиками предложены три критерия выбора: сокращение затрат на единицу продукции не менее чем на 3%; доля заработной платы в общей себестоимости не должна превышать 24%, доля косвенных затрат— 28%. Сравнение предлагаемых разработчиками вариантов осуществляется последовательно по указанным критериям до тех пор, пока не будет найден вариант, отвечающий всем трем условиям отбора. Именно он и будет выбран как удовлетворительное решение проблемы.

При таком подходе последовательность, в которой рассматри­ваются варианты, предопределяет время поиска (в отличие от оп­тимизационной модели, где последовательность не имеет значе­ния, так как оцениваются все возможные альтернативы). И даже если просмотр возможных вариантов продолжается, это делается чаще всего лишь для подтверждения обоснованности уже сделан­ного выбора. Прошлый опыт при этом становится решающим фак­тором выбора, поэтому предпочтение отдается тому решению, с которым субъекты решения знакомы или сталкивались в соб­ственной практике.

 

Методы управления

 

В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, эта­пов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под кото­рыми понимаются способы осуществления управленческой де­ятельности, применяемые для постановки и достижения ее це­лей.

Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Действи­тельно, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную управлен­ческую работу, методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ре­сурсов на целеполагание и целереализацию. Одновременно с этим использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о зако­номерностях протекающих в нем процессов и явлений, способ­ствуя развитию теории управления.

Общенаучные методы

Основу системы методов, используемых в управлении, состав­ляет общенаучная методология, предусматривающая системный и комплексный подходы к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, кон­кретно-исторический подход, экономико-математические и со­циологические измерения и т.д. Специфика управления как вида деятельности оказывает существенное влияние на формы, мас­штабы и результативность применения общенаучных методов.

Системный подход применяется как способ упорядочения управ­ленческих проблем, благодаря которому осуществляется их струк­турирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их реше­ние.

Комплексный подход является специфической формой конкре­тизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использо­ванием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. Й если системный подход представляет собой в первую очередь способ видения объекта или проблемы, то комплекс­ность — это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности.

Моделирование имеет обширную сферу применения в процессах управления, где решаются сложные проблемы, требующие систем­ного и комплексного подходов. Решение таких проблем немысли­мо без применения моделей, под которыми понимается их представ­ление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для целей реше­ния. Моделирование обычно осуществляется в несколько этапов, на которых уточняется постановка задачи, конструируется модель, проводится ее теоретический и (или) экспериментальный анализ на достоверность и после практического применения и анализа полученных данных осуществляется (в случае необходимости) кор­ректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т.п.

Большой класс задач управления решается с применением эко­номико-математических методов — еще одного важного методи­ческого инструментария, сформировавшегося на стыке экономики с математикой и кибернетикой. Теоретические основы экономико-математических методов как нового научного направления были заложены российскими учеными B.C. Немчиновым, Л.В. Канто­ровичем и В.В. Новожиловым, которые не только разработали ме­тодологию экономико-математического моделирования и методы количественных подходов к социально-экономическим процессам, но и способствовали распространению практики их применения.

Экспериментирование как метод, с помощью которого можно сравнительно быстро решать многие управленческие проблемы, получает все большее признание среди руководителей и менеджеров. Многие управленческие нововведения, связанные с проводимыми в стране реформами, требуют экспериментальной проверки. В са­мом общем виде эксперимент можно трактовать как научно постав­ленный опыт, проводимый на базе разработанной методики подго­товленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления предприятием.

Ценность управленческого экспериментирования состоит не только в его практической направленности на решение проблем управления, но и в том, что оно служит источником новых идей, гипотез, теоретических положений, т.е. позволяет комплексно по­дойти к исследованию проблем теории и практики управления.

В изучении и решении проблем управления важная роль отво­дится конкретно-историческому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике. В развитии любого объекта управления можно выделить стадии его жизнен­ного цикла: проектирование и создание; рост; зрелость; заверше­ние. Очевидно, что цели, а следовательно, и проблемы управления на этих стадиях различаются, и довольно существенно. Это вызы­вает необходимость выбора из всего арсенала методов наиболее соответствующих объективным условиям, отражающим цикличе­ское (или «возрастное») состояние объекта. Поэтому при анализе проблем, связанных с управлением, важны такие параметры, как время образования организации и основные события развития (роста, объединения, разукрупнения, приватизации и т.д.). Если объект создается заново, необходимо ознакомиться с перспекти­вами его развития, намерениями о формах интеграции с другими компаниями и т.д.

Методы социологических исследований используются в решении проблем, связанных с работающими, их ролью в возникновении отклонений от запланированных целей, в выборе направлений действий и заинтересованностью в выполнении намеченного пла­на мероприятий. Социологические исследования проводятся путем сбора и обработки информации о потребностях и интересах пер­сонала организации, о характере взаимоотношений между людьми и группами, о типе культуры, сложившемся под воздействием структурного состава кадров и других факторов развития органи­зации. С этой целью широко применяют интервью и анкетные опросы, наблюдения и самонаблюдения, изучение документов и факторов группового поведения и др. Все это дает необходимую информацию, на основании которой можно прогнозировать реакцию персонала организации на те или иные решения, а также управлять поведением как отдельных индивидов, так и групп лю­дей, чтобы обеспечить их реализацию.

Общенаучная методология составляет фундамент, на котором строится сложное здание арсенала методов управления. Подходы, способы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных, или спе­цифических, методов. Они характеризуются большим разнообра­зием, отражая множественность, различную сложность и состав управленческих задач, решаемых менеджментом.

 

Конкретные методы

 

Классификация конкретных методов осуществляется по трем основным направлениям, позволяющим выделить методы:

• управления функциональными подсистемами;

• выполнения функций управления;

• принятия управленческих решений.

Методы управления функциональными подсистемами организации

 

Первое направление связано со структурой организации, в ко­торой имеется функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т.п. Методы управления, применяемые в этих функциональных подсистемах, отражают их специфику в поста­новке целей и определении состава работ, необходимых для их выполнения. Они детально рассмотрены в главах, посвященных функциональному аспекту управления организациями.

Поэтому ограничимся лишь некоторыми примерами, характе­ризующими состав методов управления, используемых специалис­тами функциональных подсистем.

В подсистеме «Маркетинг» это методы:

• диагностики положения организации на рынке товаров;

• анализа возможностей организации на потенциальных рын­ках;

• выявления потребностей в новых видах продукции и новых рынках сбыта;

• разработки маркетинговой концепции и т.д.

В подсистеме «Персонал» большое значение придается мето­дам:

анализа и формирования системы управления персоналом;

• планирования рабочей силы;

· организации труда персонала, его оплаты;

• управления деловой карьерой и др.

Управление подсистемой «Производство» требует применения большого количества самых разнообразных методов. В их числе методы:

• анализа надежности;

• контроля качества;

• факторного анализа;

• функционального анализа;

• контроля использования труда, материалов, оборудования;

• изучения операций;

• программирования, планирования и контроля производства;

• учета расходов и др.

Методы выполнения функций управления

 

Методы управления, применяемые в различных функциональ­ных подсистемах организации, связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому, несмотря на специфику каждой подсистемы организации, в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, руководство и контроль. Этот подход заложен в основу второго направления классификации методов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды методов, использу­емых организацией для выполнения любой из функций менедж­мента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализу­ется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов и планов, используют в своей работе методы экстрапо­ляции, регрессионного анализа, построения сценариев, модели­рования, «мозговой атаки», экспертный, Дельфы, факторного ана­лиза, формирования дерева проблем и решений и т.д.

Выполнение функции организовывания базируется на методах, позволяющих сформировать структуру организации, соответству­ющую стратегии ее развития и обеспечивающую эффективную совместную работу людей для достижения поставленных целей. Это прежде всего методы организационного проектирования, оценки сложности структуры, определения уровня формализации, делегирования полномочий, распределения обязанностей и ответ­ственности, реструктуризации, организации производства, труда и управления .

Осуществление функции руководства в первую очередь возло­жено на руководителей разного уровня, которые должны обеспечить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использо­вания методов коммуникации, в составе которых выделяются груп­пы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации. Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в прибылях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т.д.

Методы, применяемые при выполнении функции контроля, зависят от характера учетных, аналитических и контрольных опе­раций. Статистический учет базируется на методах сбора, обра­ботки и интеграции данных за определенный период времени; бухгалтерский учет — на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т.д.; оперативно-производственный учет — на информации о состоянии производственной деятельности участков, цехов и других подразделений.

Методы контроля за деятельностью организации характеризу­ются большим разнообразием в связи с тем, что сама функция кон­троля охватывает множество операций и процедур, выполняемых в организации для достижения ее целей .

 

Методы принятия управленческих решений

 

Методы принятия управленческих решений — третье направ­ление классификации, которое базируется на представлении про­цесса управления как совокупности этапов и процедур, необходи­мых для разрешения проблем. В соответствии с этим выделяют группы методов: постановки проблемы; решения проблем; выбора решения; организации выполнения принятого решения.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы или воз­можности, обеспечивают их достоверное и наиболее полное опи­сание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию. В их составе существен­ная роль принадлежит методам сбора, хранения, обработки и ана­лиза информации, методам фиксации важнейших событий, фак­торного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделиро­вания и т.п. Набор применяемых приемов зависит от характера и содержания проблемы, уровня ее появления и решения, сроков и средств, которые выделяются на этом этапе.

Чтобы выявить характер проблемы, имеющей неясные очерта­ния или заявившей о себе некоторыми симптомами, широко используются методы опросов, интервьюирования, производствен­ной статистики, статистики качества и финансов, моделирования работ, экспериментирования, изучения затрат времени и пр. Для выявления и анализа причин и факторов возникновения проблем и появления новых возможностей используется ряд практически полезных приемов и подходов. Один из них — это своеобразная «инвентаризация» всех факторов и условий, сгруппированных по направленности их воздействия (табл.).

 

Таблица .Группировка факторов и условий по направленности их воздействия на проблемную ситуацию

 

I Факторы и условия, приводящие к ухудшению проблемной ситуации Факторы и условия, сокращающие размеры проблемы____
   

Второй не менее продуктивный подход заключается в составле­нии перечня неизвестных факторов, что позволяет перенести центр внимания с известных причин на неизвестные и таким образом установить новые направления анализа (табл.).

Таблица .Перечень неизвестных причин возникновения проблем или возможностей

 

Описание проблемы или возможности Что не известно о причинах ее возникновения
   

Третий подход — это проведение хронологического анализа с целью восстановления последовательности событий, вызвавших появление проблемы или возможности во времени. Это позволяет установить соотношение между причинами и следствиями (табл.).

Таблица .Временной (хронологический) анализ развития проблемы/возможности

 

Главные симптомы и причины возникновения проблем/возможностей Время их появления (когда их обнаружили?) Что произошло в результате?
     

Четвертый подход состоит в цепном анализе, направленном на выявление ключевой проблемы, лежащей в основе сложившейся проблемной ситуации. Воздействие различных групп факторов на проблему может быть наглядно представлено в виде причинно-следственной диаграммы, известной в специальной литературе под названием «рыбий скелет» (рис.). В виде главных причин здесь фигурируют группы факторов, которые могут быть разложены по составляющим.

Рис..Причинно-следственная

диаграмма(«рыбий

скелет» )

 

На этапе решения проблемы, т.е. разработки его вариантов, также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь надо уяснить «как можно решить проблему?», с помощью каких управленческих действий. Поэтому информация должна иметь более действенный, конструктивный характер и обеспечивать поиск возможных реше­ний. Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабаты­вают необходимые им данные, но и в максимальной степени ис­пользуют свой творческий потенциал, знания и умения для разра­ботки вариантов решений, выдвижения новых идей и изыскания скрытых резервов и возможностей.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, сти­мулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номиналь­ной групповой техники, метод Дельфы и метод «мозговой атаки».

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются чле­нами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в пись­менном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством явля­ется то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каж­дому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Эффективность данного метода повышается при использовании современной компьютерной технологии. В этом случае участники группы сидят за столом подковообразной формы, имея перед собой компьютеры. Их знакомят с вопросами, и они вводят свои ответы на экраны компьютеров. Индивидуальные комментарии и агреги­рованные оценки выводятся на экране, установленном в комнате. Главные преимущества такого электронного собрания — аноним­ность, честность и скорость ответов. Немаловажно и то, что оно дешевле по сравнению с собранием «лицом к лицу».

Метод Дельфы чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и под­разделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответ­ствии с этой методикой членам группы не рекомендуется встре­чаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности:

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформу­лированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и ано­нимно.

3. Результаты ответов собираются в центре, и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлага­емые варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения про­блемы.

6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений суще­ственно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужа­ется. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дельфы для групповой разработки управленческих решений.






ТОП 5 статей:
Экономическая сущность инвестиций - Экономическая сущность инвестиций – долгосрочные вложения экономических ресурсов сроком более 1 года для получения прибыли путем...
Тема: Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ - На основании изучения ФЗ № 135, дайте максимально короткое определение следующих понятий с указанием статей и пунктов закона...
Сущность, функции и виды управления в телекоммуникациях - Цели достигаются с помощью различных принципов, функций и методов социально-экономического менеджмента...
Схема построения базисных индексов - Индекс (лат. INDEX – указатель, показатель) - относительная величина, показывающая, во сколько раз уровень изучаемого явления...
Тема 11. Международное космическое право - Правовой режим космического пространства и небесных тел. Принципы деятельности государств по исследованию...



©2015- 2021 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.