Тотальный контроль качества и тотальный менеджмент качества

Тотальный контроль качества характеризуется тем, что он охва­тывает все этапы процесса организационного контроля и связыва­ет контроль с другими управленческими функциями. Главная цель данного метода — это массированная и скоординированная атака на все процессы организации для достижения высшего качества и непрерывного поддержания его на этом уровне.

Идеи тотального контроля качества начали активно развиваться в 50-е гг. XX в., когда стало очевидно, что достижение реальных успехов в повышении качества продукции и работ невозможно без участия в этом процессе всех работников организации. В 80-е гг. эти идеи ор­ганически вошли в разработки нового комплексного метода, полу­чившего название «Тотальный менеджмент качества» (TQM). Его определение приведено в международном стандарте ИСО 8402-94: «TQM— подход к руководству организацией, нацеленный на каче­ство, основанный на участии всех ее членов и направленный на до­стижение долговременного успеха путем удовлетворения потребите­ля и выгоды для всех членов организации и общества».

Основными составляющими TQM являются: политика в облас­ти качества, планирование качества, улучшение качества, обеспечение качества и тотальный контроль качества. В основу универсальных подходов к менеджменту качества положено новое, расширенное понятие продукта, включающего наряду с готовой продукцией так­же интеллектуальный продукт, продукт переработки и услуги. Это нашло отражение в универсальных стандартах для предприятий различных отраслей, форм и специализаций, применимых в раз­личных странах.

В 1987 г. Международная организация по стандартизации (In­ternational Organization for Standardization, ISO) опубликовала комп­лекс международных стандартов на системы качества в составе:

ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обес­печению качества»;

ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качес­тва при проектировании и (или) разработке, производстве, монта­же и обслуживании»;

ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качес­тва при производстве и монтаже»;

ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»;

ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания»;

Терминологический стандарт ИСО 8402, а также ряд других до­кументов.

В последующие годы выпущены новые версии этих стандартов, в которых расширены разделы, касающиеся стандартов менедж­мента качества интеллектуальных продуктов, продуктов перера­ботки и услуг.

Стандарты получили достаточную известность в нашей стране, но их практическое применение требует проведения значительных изменений не только в самом производстве, но и в системе управ­ления (ее структуре, стиле и методах), и в общей корпоративной культуре. Дело в том, что качество предопределяется прежде всего системой управления (по мнению известных в этой области спе­циалистов Дж. Джурана на 85% и Э. Дёминга на 96%). Остальное приходится на исполнителей.

В России ситуация почти обратная: доля персонала в уровне несоответствий, дефектности на типичном российском предпри­ятии составляет 50%, что свидетельствует о необходимости комп­лексной перестройки, результатом которой должно быть широкое участие персонала в обеспечении качества (Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М., 1999).

Методы общей оценки деятельности организации

Измерение и оценка деятельности — это обязательные условия успешного функционирования и развития организации. Они поз­воляют активно воздействовать на ее текущее состояние и тенден­ции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и коррек­тировать неуправляемые процессы, а также составлять планы дальнейшего совершенствования работы компании и ее подразделений. Одним из подходов к измерению и оценке деятельности организа­ций является метод под названием «Сбалансированная система оценки» (Balanced Scorecard — BSQ. В отечественной литературе он известен как «Сбалансированная система показателей» (ССП). Его разработчики Р. Каплан и Д. Нортон предложили использовать сис­тему показателей, которая предусматривает определенный баланс между общепринятыми экономическими показателями (в первую очередь финансовыми) и параметрами, отражающими воздействие на результаты работы так называемых нематериальных активов. Главная идея метода BSC — обеспечение комплексного подхода к оценке материальных и нематериальных активов, что чрезвычай­но важно для современных организаций, стремящихся к успеху за счет роста своего интеллектуального капитала. Другая особенность метода BSC в том, что он позволяет переводить видение и страте­гию высшего уровня в цели и задачи для четырех уровней системы оценок. На самом высшем уровне — это финансовые цели (прибыль на обыкновенную акцию, прибыль на нетто-активы, доход и т.п.); на втором уровне — цели, связанные с потребителями (доля рынка, процент повторных обращений, число жалоб и возвратов, удовлет­воренность потребителей, имидж компании и т.д.); на третьем уровне — производственные цели (время исполнения заказа, про­должительность цикла разработки продукта, затраты на единицу продукции и т.д.); на четвертом уровне — цели обучения и роста, показывающие будущие возможности компании (процент рабочих мест, заполняемых за счет внутренних резервов, число обучаемых работников, период ротации на рабочем месте, степень удовлетво­ренности работой и др.).

Декомпозиция целей и задач производится сверху вниз, что по­зволяет установить множество причинно-следственных связей между показателями разного уровня. Таким образом, определяется набор показателей, учитывающих все существенные (с позиций стратегии) аспекты деятельности (финансовые, маркетинговые, производственные, обучение). С помощью этих параметров менед­жеры могут дать четкие ответы на такие важные вопросы, как:

• Какой компания представляется ее акционерам и (или) потен­циальным инвесторам (финансовая составляющая оценки)?

• На какие параметры необходимо обратить внимание, чтобы удовлетворить потребности клиентов (составляющая потреби­телей)?

• Какие бизнес-процессы надо усовершенствовать, от каких — от­казаться, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов (составляющая внутренних бизнес-процессов)?

• В каком направлении надо развиваться, чтобы реализовать концепцию компании (составляющая обучения и роста)? Этот метод дает хорошие результаты в компаниях, которым известны потребности их клиентов (потребителей продукции или услуг), и они стремятся удовлетворять и даже предвосхищать их новые требования и пожелания. Кроме того, эти компании должны иметь хорошо отлаженный механизм преобразования запросов своих клиентов в деятельность (процессы), уметь согласовывать все задачи и процессы с общими целями и вовлекать каждого ра­ботника в процесс непрерывных инноваций и совершенствований. (Использование этого метода как инструмента реализации страте­гических планов рассматривается ниже.)