ТЕМА 6. ПОНЯТИЕ И ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Мотивация персонала организации. Теории мотивации, материаль­ные и нематериальные стимулы, система непрерывного обучения, обу­чающаяся организация, модульный подход к обучению менеджеров.

Роль и функции руководителей. Лидерство и роли лидеров, черты и стили их поведения.

Межличностные отношения и коммуникации в организациях. Управление конфликтами. Стимулирование конструктивных конф­ликтов.

В составе функции руководства (лидерства) рассматриваются универсальные управленческие действия, связанные с мотивацией персонала, руководством деятельностью людей, а также с управле­нием межличностными отношениями и коммуникациями. Это предопределило состав вопросов, рассматриваемых в главе.

Мотивация персонала— составная часть функции руководства

Роль мотивации в управлении

Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побу­дить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулиро­ванных в планах.

Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источ­ником эффективного развития организации. В то же время неуда­чи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. По меткому выражению одного руководителя, изменения — «это дверь, которая открывается толь­ко изнутри». Недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в российских организациях, недопустима, так как человеческий потенциал представляет собой главное и, воз­можно, единственное на сегодняшний день конкурентное преиму­щество многих предприятий. Мотивация — это органическая часть процесса управления, по­средством которого человеческая энергия преобразуется в опреде­ленное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия, реализующие планы органи­зации. Процесс мотивации включает: установление или оценку неудовлетворенных потребностей; формулировку целей и опреде­ление действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человече­ская потребность (физиологическая или психологическая), при возникновении которой появляется состояние напряжения. Это порождает интересы, побуждающие к определенным действиям и поведению. Этот процесс включает несколько этапов между осозна­нием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетво­рением (рис.). Если интересы личности реализуются через трудовую деятельность, происходит мотивация труда (внутреннее побуждение человека к труду) и при удовлетворении потребностей снимается напряжение.

Рис. Процесс индивидуальной мотивации

Внешними побудителями к труду являются стимулы, которые предлагает организация в обмен на труд. Они являются важным мотивационным фактором к более продуктивному труду. Осуще­ствляя действия по стимулированию труда, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы чле­нов трудового коллектива. На современном этапе особое значение имеют:

• разнообразие работы по содержанию;

• рост и расширение профессиональной квалификации работни­ков;

• удовлетворение от работы и ее результатов;

• повышение ответственности;

• создание условий для проявления инициативы и осуществления самоконтроля.

Теоретическая база и методы мотивации

Существуют различные теории мотивации,, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. Мак-Клеландом и Ф. Герцбергом. Их подробное содержание, достоинства и недо­статки описаны достаточно полно в специальной литературе, по­этому для наших целей мы приводим их обобщенную характерис­тику.

А. Маслоу — автор теории мотивации через иерархию потребно­стей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне, — это физиологические потребности, на втором — потребности в безопасности, на третьем — потребность в социальном признании, на четвертом — потребности в уважении и, наконец, на пятом, са­мом высоком, — потребность в самовыражении. По мере удовле­творения потребностей нижнего уровня человек стремится к удов­летворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является беско­нечным.

Другая теория мотивации, автором которой является Д. Мак-Клеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: по­требности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна лю­дям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому счи­тают, что на практике эта теория в большей мере применима к мотивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие позиции в организации.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герц-берга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факто­ры мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы — это размер оплаты, условия труда, меж­личностные отношения и характер контроля со стороны непосред­ственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувство неудовлетворен­ности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с дву­мя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выра­жают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получе­ние удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продви­жение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возмож­ностей. В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентациям.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребно­стях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному поведе­нию, зависят от величины ожидания того, что это поведение при­ведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается самим работником. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграж­дением и соотношение между усилиями и результатами.

Теория справедливости исходит из того, что работники взвеши­вают свои усилия с вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других катего­рий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение, которое является фактором мотивации.

Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л. Портера — Э. Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливо­го вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оцен­ки работником ценности вознаграждения и уверенности в его по­лучении.

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в методах мотивации работников, исполь­зуемых организациями. Их основное назначение — обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации. В теории выделяют следующие главные методы мотивации:

• принуждение — основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;

• вознаграждение — в виде систем материального (заработная пла­та, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награ­да, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;

• солидарность — развитие у работников ценностей и целей, сов­падающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата. Применение каждого из методов мотивации или их сочетания

зависит от конкретных условий, в которых работает организация. В административных системах, основанных на приказах и распо­ряжениях, корректное применение методов принуждения в отно­шении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандар­тов и прочих рабочих требований необходимо. Использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, вызывая затухание энергии поиска, страх получе­ния отрицательного результата.

Использование вознаграждения основано на положениях тео­рии потребностей о том, что цели, стремления, ценности и пове­дение выступают как мотивы, а действия организации — как сти­мулы, которые в значительной мере предопределяют поведение работников. Все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематери­альные.

К первой группе относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (например, предоставле- , ние льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового об­служивания на предприятии, организация рабочих мест, санитар­но-гигиенические условия и пр.).

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспечен­ности работников предприятий и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений (по стране, региону, отрасли и пр.). Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход—стимули­рование работников за достижение целей организации в целом — получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий персоналу.

Наряду с материальными стимулами активно разрабатываются, нематериальные, учитывающие следующие виды потребностей:

• социальные, отражающие потребности в самоутверждении, опре­деленном социальном статусе и власти; они удовлетворяются путем расширения возможности принятия участия в управле­нии, в развитии навыков и умений, в продвижении по долж­ностным ступеням;

• моральные, отражающие потребности в признании и реализуе­мые с помощью одобрения, благодарности и других форм по­зитивной оценки;

• творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отно­шениях и информационном обеспечении, применение группо­вых форм работы, участие в конференциях и семинарах и т.п.;

• социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений как внутри организации, так и за ее пределами. Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где особенно ценится роль групповой и командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив. Образцом применения солидарности являются японские компании с их кружками качества как способом коллективного подхода к постановке и решению производственных проблем. В истории отечественной промышленности этот метод мотивации использовался совместно с такими принципами социалистической идеологии, как взаимовыручка, взаимопомощь, сотрудничество и дружеские отношения между работниками всех рангов.

Система непрерывного обучения как фактор мотивации

Современные подходы к мотивации учитывают два важнейших момента в работе организаций: решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимыми зна­ниями и свободой выбора; мотивированность самих работников к обучению и самообучению.

По мере роста взаимозависимости и сложности среды, в кото­рой работают организации, увеличивается значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника организации, и прежде всего его знаний, а также развитие способ­ностей организации к непрерывному обучению персонала. Орга­низация, находящаяся в процессе непрерывного обучения, носит назва­ние обучающейся. По определению автора этого понятия П. Сенге, это «такая организация, которая постоянно расширяет свою спо­собность создавать будущее». Особенно важно то, что обучающа­яся организация рассматривается как новый ресурс конкуренто­способности и как новый подход к работе. В таких организациях работают люди, нацеленные на развитие своего потенциала для достижения общих результатов, формируются новые системы мышления, коллективное стремление выражается свободно, а пер­сонал непрерывно учится тому, как обучаться совместно. Именно такой подход позволяет достигать необычайно высоких результа­тов.

В обучающейся организации наряду с индивидуальным осуще­ствляется также и организационное обучение, в процессе которо­го происходит передача и интеграция знаний отдельных работни­ков, групп и организации в целом. Само обучение не ограничива­ется только информацией, дающей какое-то новое знание, а включает все то, что формирует человека, его восприятие мира и характер отношений с ним. Это рассматривается как обязательное условие практического использования знаний.

Одним из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки менеджеров, является модульный подход. Он построен на принципах:

• ориентации на конкретные результаты обучения;

• гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользо­вателей;

• оптимального соотношения теоретического знания с практи­ческим освоением и формированием навыков;

• равных возможностей ддя обучения с помощью преподавателей и самообучения;

• оперативности в развитии и обновлении программ за счет из­менения состава и разработки новых модулей;

• относительно небольших затрат времени и средств на обучение при высокой стоимости разработки.

Модульный подход акцентирует внимание на активном участии специалистов в процессе обучения путем их вовлечения в решение реальных проблем организации.

Для этого сам процесс обучения делится на сессии (они носят название модулей), во время прове­дения которых менеджеры получают необходимые им знания, по­лезные для решения проблем организации. Количество модулей зависит от целей программы обучения, ее сложности и содержания. Такой подход позволяет максимально соединить теорию с практи­кой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и орга­низациям, посылающим менеджеров на учебу.

Руководство и лидерство

Роль и функции руководителя организации

Руководителем является член организации, который, как прави­ло, имеет в своем подчинении других работников организации, на­делен полномочиями направлять их действия и несет всю полноту ответственности за состояние управляемого объекта. Такой статус предопределяет его особую роль в организации и содержание вы­полняемых функций.

Главное в деятельности руководителя любого ранга — это рабо­та не только с людьми, непосредственно подчиненными ему, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционирова­нием управляемого объекта как внутри предприятия, так и за его пределами.

В соответствии с этим можно выделить те способности, которые должен иметь руководитель для успешной работы с людьми. Это: организация коллектива и создание в нем благоприятного мораль­ного климата для плодотворной работы и развития: подбор и рас­становка кадров; распределение прав, обязанностей и ответствен­ности между работниками; объективная оценка вклада каждого работника и стимулирование труда; создание условий для раскры­тия и развития потенциала работников, повышения эффективно­сти и качества труда.

В работе руководителя с людьми, непосредственно не подчи­ненными ему, большое место занимает координация общих усилий по достижению целей, переговоры с представителями заинтересо­ванных организаций и предприятий, а также обмен информацией. Значение такого межличностного взаимодействия особенно важно на переломном этапе развития нашей экономики, когда произо­шло разрушение действовавших многие годы хозяйственных свя­зей и появились первые признаки конкуренции, радикально ме­няющие сами принципы организации информационных связей между организациями и людьми.

Принятие управленческих решений — важнейшее направление деятельности руководителя, требующее от него не только высоко­го профессионализма в решении задач организации, но и методо­логической компетенции, т.е. способности к системному воспри­ятию и интерпретации информации, структурированию проблем и методическому поиску их разрешения. Организация выполнения принятых решений отражает уровень социальной квалификации руководителя, т.е. его способность контактировать с людьми, вес­ти переговоры, разрешать конфликты, проявлять личную иници­ативу. В период преобразования экономики повышается количе­ство решений, которые являются новыми и нестандартными, а поэтому требуют не применявшихся ранее методов, связанных с риском. Это еще более усложняет работу руководителя, который не только сам должен адаптироваться к неизбежным переменам, но и убедить коллектив в их необходимости.

Содержание и характер труда руководителя зависят от того уров­ня иерархии, к которому относится его должность. Так, руководи­тели высшего уровня (например, генеральный директор, директор) значительную часть своего времени и усилий затрачивают на раз­работку концепции, стратегии и политики предприятия и его клю­чевых сфер, а также на работу с людьми из других организаций, с которыми поддерживаются контакты.

Важнейшей составляющей в деятельности руководителей всех трех уровней является искусство общения с людьми. Однако харак­тер и содержание этой работы различны. Руководители низового уровня имеют дело в основном со своими подчиненными-испол­нителями; на среднем уровне реализуется сложная система взаи­моотношений с менеджерами и руководителями всех трех уровней (в этом особенность «срединного» положения); руководителям высшего уровня приходится общаться не только с руководящим составом своей организации, но и с руководством других компа­ний. Само собой разумеется, что это отражается на содержании задач общения: на низовом — это прежде всего инструктаж и рас­порядительство, на среднем — координация, на высшем — приня­тие решений, информация, контакты.

Концептуальные решения принимаются прежде всего на выс­шем уровне руководства, тогда как использование профессиональ­ных знаний и умений больше всего необходимо в низовом звене, где искусство выполнения управленческих процедур, применения специальных знаний, методов и подходов приобретает значение примера или даже образца для подражания, а также повышает уверенность исполнителей в управленческой компетенции руководи­телей. Фактическая структура затрат времени руководителей зави­сит от ситуации которой работает организация, и таких внутрен­них факторов, как структура и организационная культура.