Управление межличностными отношениями и коммуникациями

Процесс и виды коммуникаций в организации

Рассматривая роли менеджеров в организации (см. рис.), мы отмечали, что менеджеры как члены организаций иг­рают различные роли, большая часть которых тесно увязана с ин­формацией и коммуникациями. Межличностные роли предполага­ют взаимодействие с подчиненными, коллегами и многими другими людьми внутри и за пределами организации. Роли по принятию решений связаны с выявлением проблем, устранением помех, рас­пределением ресурсов и поиском их оптимальной структуры; все эти виды работ базируются на информации и тесном взаимодей­ствии с другими членами организации. Информационные роли пред­полагают практически непрерывный процесс получения и распро­странения информации в организации.

Коммуникации являются неотъемлемой частью всех функций менеджмента — планирования, организовывания, руководства (лидер­ства) и контроля, для выполнения которых необходимы самые раз­личные связи и отношения с людьми, работающими в организации, и их информационное обеспечение. Процесс коммуникаций всегда предполагает наличие тех, кто посылает, и тех, кто получает сооб­щение. Исходным моментом любой коммуникации является наме­рение отправителя переслать некоторую информацию (это могут быть факты, цифры, идеи, мнения и пр.) определенному получате­лю. Отправитель формирует послание и осуществляет его кодирова­ние, т.е. придает ему соответствующую форму, например текстовую, звуковую, образную и т.п. После этого послание передается по ка­налам передачи сообщений (это могут быть средства связи, совеща­ния, электронная почта, письма, отчеты, телефонные звонки). Пос­ле получения сообщения оно декодируется, т.е. переводится в фор­му, имеющую смысл для получателя. Этот процесс может прерываться из-за шумов, появление которых возможно на каждом из указанных выше этапов. Характер этих помех (шумов) самый разный — от громкого разговора в соседней комнате, мешающего сосредоточиться на послании, до неисправности телефонной линии или ошибочного адреса, указанного в электронной почте.

Наиболее распространенными видами коммуникаций в орга­низации являются:

• межличностные в устной или письменной форме;

• в сетевых образованиях и в рабочих группах;

• организационные (вертикальные и горизонтальные), отражающие структуру организации;

• электронные, осуществляемые по формальным информацион­ным системам и на базе персональных информационных тех­нологий (включая персональные компьютеры, фотокопироваль­ные устройства, электронные почтовые сети, корпоративную интранет и Интернет и т.д.).

Наряду с формальными коммуникациями в организациях име­ются неформальные и невербальные связи между людьми, по которым также передается немало сообщений. Управление такими сложными процессами требует от менеджеров действий по максимизации выгод от коммуникаций и межличностных отношений, а также минимизации потерь от возможных проблем из-за их недостаточности. Главное в этой работе — устранение барьеров на пути эффек­тивных коммуникаций как на индивидуальном, так и на органи­зационном уровнях. В качестве таких барьеров чаще всего высту­пают: конфликтные ситуации с поступающими сигналами, неже­лание общаться, неумение слушать, различия в статусе или власти, разное восприятие, шумы, перегрузка, языковые препятствия и т.п. Усилия менеджеров должны быть направлены на разработку ме­тодов, направленных на повышение эффективности коммуника­ций за счет более высокого уровня межличностных коммуникаций между отдельными работниками и в целом по организации.

Управление организационными конфликтами

Обследования структуры затрат времени менеджеров высшего и среднего уровня (проведенные Американской ассоциацией ме­неджмента) показали, что примерно пятую часть рабочего дня им приходится заниматься разрешением конфликтов. Это одна из причин, по которой многие руководители считают управление конфликтами более важным видом деятельности, чем принятие решений, лидерство или искусство коммуникаций. Под конфлик­тами понимаются различия в восприятии тех или иных событий или явлений, в результате которых возникают помехи в работе или оп­позиция.

В теории различают три трактовки конфликтов, требующие раз­ных подходов к их разрешению.

Традиционный, рассматривающий конфликты как явление от­рицательное, плохо влияющее на организацию. Поэтому их следу­ет избегать, а менеджмент должен нести ответственность за сни­жение связанных с ними потерь. Такая точка зрения была преоб­ладающей с конца XIX в. до середины 1940-х гг.

С позиций человеческих отношений конфликты считаются естест­венными и неизбежными явлениями во всех организациях. Их последствия не всегда негативны, в ряде случаев они могут даже принести организации пользу и улучшить некоторые параметры работы. Такое отношение к конфликтам доминировало в период с конца 1940-х до середины 1970-х гг.

Подход с позиций взаимодействия, характерный для современ­ного понимания. Его сторонники считают, что гармоничное, спо­койное, безмятежное развитие приводит организацию к статично­му состоянию, она становится неспособной к изменениям и инно­вациям. Конфликты, направленные на изменения, — необходимый элемент динамичного развития. Поэтому задача менеджеров — поддерживать необходимый минимальный уровень конфликтов, благодаря которым организация и подразделения сохраняют жиз­неспособность и «вкус» к творчеству и инновациям. В связи с тем, что не все конфликты оказывают положительное влияние на рабо­ту организации, важно выделять две группы конфликтов:

• функциональные, являющиеся конструктивными, так как на­правлены на достижение целей организации;

• дисфункциональные, или разрушительные, препятствующие достижению целей организации.

Отнесение конфликтов к той или иной группе — трудная зада­ча, и менеджеры решают ее с учетом конкретной ситуации, в ко­торой возник и развивался конфликт. Так как четкие и ясные кри­терии отсутствуют, менеджеры используют свое представление о конструктивном или разрушительном характере конфликтов. Су­щественную помощь в этом может оказать детальное ознакомление с участниками конфликтов и выяснение вопросов: Кто вовлечен в конфликт? Какие интересы представляют конфликтующие груп­пы? Каковы ценности, ресурсы, персональные черты каждого участника? Большую пользу может также оказать выявление ис­точников конфликта. Чаще всего причинами возникновения кон­фликтов являются:

1) различия в понимании смысла коммуникаций, когда конф­ликты возникают из-за трудностей семантического характера, не­допонимания или шумов в каналах коммуникации;

2) разное отношение к характеру взаимоотношений в действу­ющей структуре организации, в результате чего отдельные работ­ники не согласны с тем, как в структуре распределены цели, зада­чи и ресурсы, какие критерии используются для выбора решений и оценки работ и т.п.;

3) неприятие индивидуальных особенностей людей с разными системами ценностей, формирующихся под воздействием опыта, обучения, прошлой работы и жизни.

Одной из задач менеджера при управлении конфликтами явля­ется стимулирование конструктивных конфликтов. Это более труд­ная задача, чем разрешение деструктивных конфликтов, на борьбу с которыми человечество потратило немало усилий на протяжении многих тысячелетий своего существования на земле. Среди мето­дов, имеющихся в распоряжении менеджеров, большую роль иг­рает доведение до сведения работников информации о том, что конфликты в организации имеют законное право на существование. Это заявление необходимо подкреплять конкретными мерами, на­правленными на поддержку тех, кто ставит под сомнение сложив­шееся положение, предлагает инновационные идеи и высказывает не совпадающие с принятыми мнения, демонстрирует оригиналь­ное мышление и т.п. Это требует введения систем материальных и нематериальных стимулов поведения персонала.

В зарубежной практике используется такой метод активизации конструктивных конфликтов, как опубликование угрожающих со­общений, в которых может содержаться информация о предпола­гаемом закрытии предприятия, о ликвидации подразделения или о неминуемом сокращении штатов. Это нередко вызывает сниже­ние апатии, появление новых идей, что приводит к возникновению позитивных конфликтов, направленных на исправление сложив­шейся ситуации.