Управление рисками на стадии разработки проекта (с 721 Разу)

Это 8 аспект проекта. Риск–опасность нежелательных отклонений от ожидаемых состояний в будущем, из расчета которых принимаются решения в настоящем.

Риск это – вероятность (возможность, угроза) потери части своих ресурсов, недополучения доходов или произведения дополнительных расходов в результате осуществления определенных финансовых операций.

3 элемента риска: рисковое событие, вероятность наступления, ущерб (доход).

Идентификация рисков – систематическое определение и классификация событий,которые могут отрицательно повлиять на проект.

Сущ-т 2 вида анализа рисков: качественный и количественный.

Задача качественного Р- определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых риск возникает и др. т.е. установить потенциальные зоны риска, после чего идентифицировать все возможные риски(технические риски, ответственность участников проекта, политические,соц. И т.д.)

Риски: количественные – численные размеры отриц рисков и риска пр-та вцелом, и качественные – вероятность*степень влияния.

В фазе разработки проекта управление рисками подразумевает выявление факторов риска, их анализ и количественную оценку, а затем построение управляющих моделей.

Количественный анализ риска применяется для определения численных размеров отдельных рисков и риска проекта в целом. Наиболее распространенные методы колич-ого риска: анализ чувствительности, анализ сценариев, анализ моделей (метод монте-карло)

В ходе анализа рисков используют методы:

* метод анализ чувствительности - заключается в оценке влияния изменения исходных параметров проекта на его конечные характеристики, в качестве которых, обычно, используется внутренняя норма прибыли или NPV. Техника проведения анализа чувствительности состоит в изменении выбранных параметров в определенных пределах, при условии, что остальные параметры остаются неизменными. Чем больше диапазон вариации параметров, при котором NPV или норма прибыли остается положительной величиной, тем устойчивее проект.

* Метод Монте-Карло - общее название группы численных методов, основанных на получении большого числа реализаций стохастического (случайного) процесса, который формируется таким образом, чтобы его вероятностные характеристики совпадали с аналогичными величинами решаемой задачи.

* метод формализованных сценариев - Сценарий — это модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации. В сценарии определяются основные факторы, которые должны быть приняты во внимание, и указывается, каким образом эти факторы могут повлиять на предполагаемые события.

* Метод экспертной оценки рисков - основан на обобщении мнения специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения. (Дельфи, дерево целей) Дельфи - Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения.

* Метод дерева решений - Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР.

* Метод розы - наглядный метод оценки рискованности какого-либо инвестиционного проекта. Эксперты, изучив документацию и бизнес-план исследуемого инвестиционного проекта, проводят балльную оценку (например, по 10-балльной шкале) его факторов, проверяемых на риск. При этом чем выше балл, тем выше рискованность.

На основе полученных результатов планируются мероприятия, позволяющие снизить выявленные риски и таким образом повысить устойчивость всего проекта.

1. Составление плана управлен. рисками

2. выявление и индефик. риска

3. классификация (финанс, технич, на этапе разработки..) Описание, источники, в какой подсистеме находится

4. оценка (кач, колич)

5. ранжирование

Мониторинг и контроль.

Снижение рисков – вопрос 29.

Планирование рисков – не только мероприятий, но и суммы ущерба, возмещения. Риск-менеджмент.

33.Технология процесса подготовки, принятия и реализации управленческих решений (+36,38)

Управленческие решения как форма связывают сущность (воздействие) и содержание (функции) управления. Управленческое решение отражает результат реализации функций управления. Управленческое решение - это промежуточный и конечный продукт управленческого трудав каждой функции управления, отражающий в своем содержании специфические черты каждой функции. УР – это выбор из альтернатив наиболее предпочтительной.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

-выработку и постановку цели;

-изучение проблемы на основе получаемой информации;

-выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

-обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

-выбор и формулирование оптимального решения;

-принятие решения;

-конкретизацию решения для его исполнителей.

Процесс выработки и реализации УР —деят-ть, осущ-мая по определенной технологии с исп-­ем различных методов и технич-х средств, направленная на поиск выхода из определенной управленч-й ситуации путем формир-я, а затем реализ-и воздей-я на объект управления. В организ-­ном аспекте данный процесс предст собой сов-ть законо­мерно следующих один за другим в опред-й временной и логич-й послед-ти этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соотв-ют конкр-е тру­довые действия, направл-е на выработку и реализацию решения. Эту повтор-ся систему действий принято называтьтехнологией процес­са выработки и реализации решений, которую можно представить в виде упрощенного алгоритма.

Этот процесс является сложным и запутанным, характериз-ся многообразием обратных свя­зей, возвращ-ем на предшеств стадии.

Признаки УР, принципы принятия, требования к УР имеют свои особенности.

1) П- временное предприятие, в зависимости от стадии ЖЦ, принятие решений зависит от количества информации и неопределенности

2) Принятие носит командный характер

Преимущества группы решений:

* Группа решения помогают объединить сильные стороны членов группы и, следовательно, имеет множество разнообразных навыков, применяемых в процессе принятия решений.

* Индивидуальное мнение может быть предвзятым или пострадавшие с предварительным зачинает понятия ограничены перспективы, группа решений помогает получить более широкую перспективу из-за различий в восприятии между индивидом в группе.

* Группа решение всегда означает расширение коллективного понимания направления действий, которые необходимо предпринять после принятия решения.

* Группа решение приобретает большую группу обязательств, так как каждый человек имеет его / ее доля в принятии решений.

* Группа решения впитывать сильное чувство командного духа среди членов группы и помогает группе вместе подумать в плане успеха, а также недостаточность.

Недостатки группы решений:

* Одним из основных недостатков принятия групповых решений является то, что больше времени, чем процесс индивидуального принятия решений.

* Группа решения занимает больше времени, должна быть завершена, поскольку существует много мнений должны быть рассмотрены и оценены.

* В случае авторитарный или меньшинство принятия решений, люди, чье мнение не считается, как правило, остается из процесса принятия решений и, следовательно, командный дух перестает расти.

* Ответственность и подотчетность решений не поровну, в некоторых случаях, что приводит к расколу в группе и, следовательно, препятствуют общую эффективность группы.

В то время как участие в группе, процесс принятия решений всегда лучше изучить преимущества и недостатки групповых решений и, следовательно, сформулировать группового процесса принятия решений, которая подходит вашей группы и дает оптимальные результаты.

34. Календарное планирование проекта.

При разработке календарного плана проекта необходимо конкретизировать постановку задачи и выбрать критерий оптимизации по условиям реального проекта и потребностям его участников. В качестве таких критериев могут быть минимизация продолжительности проекта в условиях ограниченных ресурсов, минимизация стоимости проекта, равномерное распределение ресурсов и др.

Разделяют четыре вида календарных графиков, в зависимости от широты решаемых задач и вида документации, куда они входят. Все виды календарных графиков должны быть тесно увязаны друг с другом.

Сводный календарный график. Сводный календарный план (график) определяет очередность возведения объектов, т.е. сроки начала и окончания каждого объекта, продолжительность подготовительного периода и всего строительства в целом.

Объектный календарный график в определяет очередность и сроки выполнения каждого вида работ на конкретном объекте с начала его возведения до сдачи в эксплуатацию. Обычно такой план имеет разбивку по месяцам или дням в зависимости от величины и сложности объекта.

Рабочие календарные графики. Это элемент оперативного планирования, которое должно вестись постоянно в течение всего периода строительства.

Цель рабочих графиков с одной стороны – детализация объектного календарного плана и с другой – своевременная реакция на всевозможные изменения обстановки на стройке. Рабочие графики – наиболее распространенный вид календарного планирования. Как правило, они составляются очень быстро и зачастую имеют упрощенную форму, т.е., как показывает практика, не всегда должным образом оптимизируются. Тем не менее они обычно лучше других учитывают фактическую обстановку на стройке, так как составляются лицами, непосредственно участвующими в этой стройке. Это особенно относится к учету погодных условий, особенностей взаимодействия субподрядчиков, реализации различных рационализаторских предложений, т.е. факторов плохо поддающихся заблаговременному учету.

Часовые (минутные) графики. Такие графики обычно тщательно продуманы, оптимизированы, но они ориентированы лишь на типичные (наиболее вероятные) условия работы. В конкретных ситуациях они могут требовать существенной корректировки.

Календарное планирование в управлении проектами – это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

Календарное планирование включает в себя:

· планирование содержания проекта и построение СДР - структурной декомпозиции работ.

· определение последовательности работ и построение сетевого графика;

· планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы Ганта;

· определение потребности в ресурсах (люди, машины и механизмы, материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;

· расчет затрат и трудозатрат по проекту.

Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Мы должны спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику мы отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.

Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером проекта с привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной области. Например, содержание строительных работ лучше всего знает специалист по строительству; а мероприятия по продвижению продукта, скорее всего, спланирует маркетолог. В результате мы получаем полный перечень работ, структурированный по иерархическому признаку, то есть структурную декомпозицию работ (СДР).

Следующий шаг по созданию календарного плана проекта – это определение длительностей работ и их взаимосвязей. Например, какие-то работы в нашем списке могут выполняться строго последовательно, а какие-то – параллельно друг с другом во времени. Для того чтобы «увязать» сроки работ по проекту, их продолжительность и зависимости, сегодня во всем мире менеджеры проектов используют простой и вместе с тем полезный инструмент календарного планирования – диаграмму. Диаграмма Ганта – это наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта (СДР), и справа – календарь с конкретными датами. Работы обозначены полосками, связи между работами - стрелками.

Кроме составления перечня работ, календарное планирование включает в себя также создание ресурсной модели проекта. Нам нужно подумать о том, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, какие люди нам для этого нужны, кто является ответственным за результат работы или этапа. Кроме человеческих ресурсов, в проектах могут потребоваться расходные материалы, сырье, а также – использование машин и механизмов, техники, транспорта и т.д. Все это – ресурсы для проекта, и все они имеют свою стоимость. Помимо стоимости, ресурсы обладают такими характеристиками, как:

· календарь;

· затраты на использование;

· максимальная доступность ресурса, измеряемая в процентах.

В специализированных программных продуктах, таких, как MicrosoftProject сегодня можно легко и быстро построить диаграмму Ганта, назначить на каждую работу нужные ресурсы, определить сроки и стоимость проекта. На календарном плане-графике наглядно показаны ресурсы и их занятость на той или иной работе. Поскольку стоимость любого из ресурсов, будь то люди, материалы или машины, можно измерить в денежном выражении, то при планировании работ и назначении на них ресурсов автоматически в программе считается и стоимость тех или иных работ, этапов и в целом проекта. Когда проект переходит в стадию исполнения, менеджер проекта и руководство компании всегда сможет отслеживать ход выполнения, фактически выполненные работы или процент их выполнения, а также фактические затраты по работам, этапам и проекту в целом. Применение программных продуктов дает возможность отслеживать в любое время в оперативном режиме исполнение проекта, вносить изменения при необходимости и принимать управленческие решения. Многие считают, что на планирование не требуется специально выделять время. Однако, как показывает практика, ошибки или небрежности в планировании, могут привести компанию к значительным финансовым (и не только) потерям. «Сэкономив» на стадии планирования, можно потратить гораздо больше времени, сил и финансов на постоянном исправлении ошибок.

Таким образом, календарное планирование - это итерационный процесс, позволяющий моделировать проект и получать в итоге оптимальный вариант календарного плана-графика проекта с оптимальными сроками.