Управление стоимостью проекта на стадии его реализации основные и дополнительные показатели метода освоенного объема

Управление реализацией проекта - раздел дисциплины управления проектом, изучающий проблемы, связанные с достижением и оценкой уровня соответствия проектов на этапе их практической реализации разработанной системно-комплексной модели и возможностью прогнозирования проектов на основе показателей их текущего состояния. Основными параметрами проекта соответствие которым определяется на стадии реализации проекта являются:

- Продолжительность (соответствие реальных сроков – плановым)

- Стоимость (соответствие реальных расходов плановым)

- Качество

Базовым методом, применяемым для оценки параметров реализации проекта, является метод освоенного объема (МОО=EVA)

Метод освоенного объема – это инструмент учета, мониторинга текущего состояния проекта и прогнозирования, оперативного планирования в области УП. В методе освоенного объема контроль осуществляется по 2-м направлениям:

- По продолжительности (опережение или отставание от графика, вероятное время завершения)

- По ресурсам (текущие расходы, эффективность использования ресурсов и ожидаемая стоимость проектов)

Метод освоенного объема базируется на детализации работ проекта, их последовательности и стоимости.

Основой для использования метода освоенного объема являются соответственно структурная декомпозиция работ (СДР), календарный график, бюджет проекта.

Рассмотрение базовых показателей метода освоенного объема.

- Плановый объем (PV) – объем работ по плану и смете в соответствии с графиком

Сумма PV = BAC (Полный бюджет проекта) – Budget Add Compition

- Освоенный объем (EV) (плановая стоимость фактически выполненных работ на текущую дату)

Показатели PV и EV всегда считаются по плановой стоимости, т.е. стоимости, заложенной в бюджете и изменение текущих затрат на выполнение этих работ на данные показатели не влияет.

- AC – реальная стоимость фактически выполненных работ на текущую дату

Освоенный объем можно рассматривать как процент выполнения плана.

Существует множество произвольных показателей в методе освоенного объема, которые помогают оценить текущее состояние проекта и определить тенденции и динамику проекта в ходе его реализации.

Условно эти показатели можно разбить на три группы:

- Отклонения – показывают отставание по срокам и стоимости в абсолютных или относительных величинах

- Индексы – показывают эффективность использования времени и ресурсов

- Прогнозы – позволяют определить приблизительные данные по фактической стоимости и срокам всего проекта на основе текущих отклонений и индексов

SV (Schedule Variants) - отклонение по срокам. Показывает отстает проект или опережает по срокам.

SV = EV-PV

SV% = (EV-PV)/PV*100 %

SPI (Индекс выполнения расписания) =EV/PV*100 показывает эффективность работ. Отвечает на вопрос: «Насколько эффективно используется время»

TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)(насколько эффективно должны использоваться ресурсы для успешного завершения проекта)

EACt= Тпл/SPI – прогнозная продолжительность проекта.

В классическом варианте метода освоенного объема показатель отклонения по продолжительности SV и индекс выполнения расписания SPI основаны на использовании не временных показателей, а показателей объемов работ. Иногда они (показатели объема) ведут себя как временные показатели. Однако, как бы проект не развивался, и независимо от того, насколько его фактическая продолжительность превысит плановую, всегда по факту завершения проекта наступает момент, когда освоенные объемы сравняются с плановыми (EV=PV).

В этом случае показатели продолжительности на момент завершения будут в норме, т.е. SV=0 =EV-PV , SPI=1.

Выделены традиционные показатели объема (период неадекватного применения показателей объемов). Должно быть SPI<1, SV<0, хотя по формуле SPI=1, SV=0

Данную проблему можно решить применением дополнительных методов У продолжительностью проекта.

- Метод контроля продолжительности на основе оценки потраченного времени

Вводятся новые базовые показатели AT (Actual time – текущее время). Отвечает на вопрос, сколько прошло плановых периодов от начала реализации проекта до текущей контрольной точки.

PT (Planned Time) – это время, необходимое по плану для выполнения освоенных объемов (Отвечает на вопрос: сколько должно было пройти времени, если бы выполненные работы следовали графику)

PT = (AT – Tпросроченное)*SPI

Тпросроч показывает, насколько наш проект превысил плановую продолжительность. Существует условие: если на момент контрольной точки освоенные объемы PV < BAC, то Тпросроч = 0. Все показатели здесь берутся нарастающим итогом. PV=BAC, то Тпросроч = Тфакт – Тпла

Как подсчитать SV и SPI для этого случая?

SPIt = PT/AT

SV = РТ-АТ

- Метод освоенных стартов и завершений

Вводятся новые показатели:

PS (Planned Starts) – Количество плановых начал. Отвечает на вопрос, сколько работ должно быть начато от к моменту контрольной точки.

ES (Earned Starts) – Количество фактических начал, сколько работ на самом деле начато к моменту контрольной точки.

PF (Planned Finish) – Сколько по плану работ должно быть закончено к моменту контрольной точки. Количество плановых завершений.

EF (Earned Finish) – Количество фактических завершений.

SV s-f = (ES-PS)+(EF-PF)

SPI s-f = (ES+EF)/(PS+PF)

- Модернизированный метод показателей продолжительности

SVm= EV-BAC*Tтek/Tпл

SPIm=(EV*Tпл)/BAC*Tтек

Методы определения плановых объемов:

1. Метод фиксированной формулы (применяется для дискретных работ, то есть для работ с осязаемым результатом, продолжительность работ не должна быть более трех отчетных периодов) Обычно в этом методе применяют формулу 50/50, то есть 50% объема приписывается в начале первого планового периода, а остальные 50% в конце последнего. Может быть и любая другая пропорция.

2. Метод взвешенных вех (применяется для продолжительных дискретных работ продолжительностью более трех плановых периодов). Работа разбивается на части по количеству плановых периодов и каждой части приписывается свой объем, как правило этот объем равен отношению общего объема работы на количество частей.

3. Метод процентов выполнения работ (применяется для работ не имеющих осязаемую продукцию). Каждой части работы приписывается свой процент выполнения всей работы, но этот метод крайне субъективен.

4. Метод пропорциональных работ (для работ не имеющих осязаемую продукцию). Если одна работа продукция которой четко не осязаема зависит от другой работы у которой объемы по частям известны, то плановые объемы частей первой работы можно посчитать с учетом пропорций между частями работ.

5. Метод уровня усилий ( применяется для работ не имеющих продукции, но требующих затрат ресурсов). Для этих работ назначаются плановые объемы с индивидуальным разбиением по частям. В таких работах плановые объемы равны освоенным и наоборот.

Управление инновационной деятельностью организации.(НЕМНОГО НЕ ТО)

Начитка

Инновационный процесс –процесс разработки, освоения, распространения инноваций.

Инновация — это конечный результат инновационной деятельности в виде нового или усовершенствованного продукта, который внедрён на рынок.

Новшество – это новый технологический принцип, метод или процесс.

Новшество, используемое в рамках одной организации, т.е. без коммерческой цели – нововведение.

Инновационный менеджмент – совокупность принципов, методов и форм управления инновац процессом, деят-тью и структурой работников занимающихся инновационной деятельностью.

Инновационный менеджмент – это особый вид проффессионадеят-ти, направленный на достижение конкретных инновационных целей действующей в рыночных условиях фирмы, оптимальных результатов на основе рационал использования научных, трудовых, материал и финанс ресурсов, применения многообраз принципов, функций и методов экономич-го механизма менеджмента.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

-разработку планов и программ инновациондеят-ти

-наблюдение за ходом разработки инновации и ее внедрением

-рассмотрение инновационных программ

Инновационная деятельность — деятельность, направленная на внедрение новых идей, научных знаний, технологий, видов продукции и т.д. в области производства, управления, труда на предприятии и отрасли.

Инновационная программа – комплекс инновационных проектов и мероприятий, согласованный по ресурсам, исполнителям и срокам их осуществления и обеспечивающий эффективное решение задач по освоению и распространению принципиально новых видов продукции (технологий).

Различные виды инноваций предъявляют специфические требования к инновационному менеджменту в производственной фирме. Научно-технический прогресс, новые технические знания, трансформируясь в инновации, позволяют улучшить производственные процессы, применять более производительную безопасную технику, новые виды сырья, изменять социальные условия труда. Все виды инноваций находятся в тесной, неразрывной связи. Так, продукция - инновация может влиять на изменение производственных процессов, технологий, организационных условий (переучивание работников и создание специальных условий труда). Через процесс-инновацию одновременно можно создать необходимые технические предпосылки для продукции-инновации. В то время, как продукция-инновация направлена на результат труда, процесс-инновации – на повышение выработки в производственном процессе, а социальные инновации связаны с изменениями в области социально-технической системы.

Управление инновационным процессом производственной организации всегда являлось актуальной задачей. Но в условиях развития рыночных отношений требования к качеству решения этой задачи неизмеримо повысились. Это предполагает использование автоматизированных систем для получения и обработки информации по ценам на сырье и энергию, материалы и конструкции и фактором их изменения.

Структура подобной информационной системы для управления инновационным процессом фирмы предполагает следующую последовательность системного решения данной задачи: формулировка проблемы, структуризация проблемы, построение типового дерева целей, составление экономической модели управления, прогнозирование будущего состояния и оценка коммерческого риска, диагностирование и формирование вариантов инноваций, отбор мероприятий, реализация программы мероприятий, разработка информационно-логической системы, формирующей сведения о состоянии факторов увеличения прибыли.

Таким образомфункции управления инновационными процессами фирмы сводятся к следующему:

Þ управление использованием новой техники, новых технологических процессов, или нового рыночного обеспечения;

Þ управление внедрением продукции с новыми техническими свойствами;

Þ управление использованием новых материалов и конструкций;

Þ внесение изменений в организацию производства и его материальное обеспечение;

Þ управление маркетингом и освоением новых рынков сбыта продукции.

Организации делятся на: организационно-активные и разработчики инновации.

В организ занимаются: тех отдел, планово-производственный и главный инженер